铭远--EVA培训-建立和谐共赢的企业价值管理体系PPT课件.ppt

建立和谐共赢的企业价值管理体系 何平高级合伙人铭远咨询 SDR 0 1 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 2 经济增加值即经济利润 也称剩余价值它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润 因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到 它基于会计数据 但打破了会计制度存在的多种弊端和不足 能准确揭露企业经营的经济效益对任何公司来讲 提高经济增加值是创造财富的关键 什么是EVA 经济增加值 3 EVA更真实 客观的反映公司的经营业绩 EVA NOPAT COSTofCapital经济增加值 税后净利润 资本成本 335 65 公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩 4 利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA 250 1 00025 10 100 150 100 50020 10 50 50 350 1 50023 3 10 150 200 这项投资会在降低资本回报率的同时 提高EVA 现有业务 新投资 投资后结果 EVA揭示盈利性的增长 5 现有业务 新投资 投资后结果 利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA 50 1 0005 10 100 50 45 5009 10 50 5 95 1 5006 3 10 150 55 这项投资将提高利润和资本回报率 但会减少EVA EVA同样揭示非盈利性的增长 6 安然公司的会计过程和业绩表现 以下摘自安然公司2000年年报 告股东书 无论从哪个角度去评估 安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的 2000年度公司净利润达到历史最高 安然公司非常注重每股收益 预计公司的未来收益会持续走强 百万 净收益 每股收益 EVA 百万 7 业绩衡量 业绩比照 战略规划 通报结果 资本预算 收购分析 确立目标 营运项目 收益 投资回报 边际利润 预算 现金流 增长 激励机制 这是一个典型的管理体系 缺乏主线和焦点 8 做到以下任何一条并不难 但仍可能在同时损毁价值 增加每股盈利增加EBITDA增加RONA ROTA ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流 EVA 9 目标 市场占有率 销售额增幅 销售部门 提出大量细分需求 如设计生产20余款165升冰箱 销售部门 为争取市场份额削减产品价格 并向销售商大量压货以扩大销量 生产部门 由于生产工序十分复杂 需要对生产线做多次调整 采购部门 难于大批量采购 成本增加 实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63 等于该款冰箱的利润在补贴其他型号 行业价格战愈演愈烈 利润率滑坡 大量压货造成坏帐增加 经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失 行为 行为 结果 结果 南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标 导致企业蒙受巨大损失 经营目标 10 市场 销售 生产 采购部门加强了相互合作 共同发掘创收节支方法 销售部门不再一味追求市场份额 开始积极寻找价格 销量之间的最佳平衡点 公司开始计算库存 应收帐款的资金占用成本 销售 生产部门共同合作 以销定产从而降低库存 应收帐款 产品设计上舍去了一些无实用价值 消费者并不关心的功能 简化了生产工序和采购任务 降低了产品成本 销量增长较缓 但利润和现金回笼大幅提高 而且产品质量 品牌声誉上升 企业竞争实力得以增强 南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后 业绩发生了大幅的好转 目标 EVA 行为 结果 行为 结果 经营目标 11 业绩衡量 业绩参照 战略规划 交流成果 资本预算 收购分析 目标设定 营运项目 EVA 激励机制 EVA 管理体系 以价值创造为核心 12 战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度 完善董事会职责 功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约 协作机制 解决 代理问题 优化公司总部职能 保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系 设定管理标准重组关键流程 保障职能发挥 建立以EVA为中心的资本预算 投资分析 决策标准加强对应收款 库存等资产使用效率的监督 管理加强财务在并购中的价值评估 业绩目标确定和落实等功能 加强对资本使用效率的考核简化考核标准 以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业 事业部价值表现直接挂钩 实现人力资源资本化 建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命 战略有机结合起来 企业战略 法人治理结构 组织架构 管理制度 财务管理 人力资源管理 企业文化 价值管理贯穿企业变革的各个环节 13 职责 利益 权力 信息 经营理念 Mindset 衡量指标 Measurement 激励制度 Motivation 管理决策 Management EVA理念通过二十年的咨询服务已演化成一套综合企业管理框架 4M 管理体系 14 基于EVA的4M价值管理体系 业绩衡量Measurement 管理决策Management 考核激励Motivation 经营理念Mindset 实施辅导 税后净经营利润资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆 阶段1 阶段2 阶段3 阶段5 阶段4 管理体系及流程 驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析 建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金 长 短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计 公司内部管理 财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场 券商 投资公司等 合资合作伙伴 15 战略 Strategy 组织架构 Structure 管理流程 方法 Systems 增长战略 Staircase 业务组合战略 投资 收割 退出业务单元战略 什么是核心竞争力 如何获取 企业应在哪里 怎样竞争财务战略 资本结构 价值评估所有权战略 联盟 合资 公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构 战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理 核心技能全球化增长并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案 全面提升企业价值 基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸 制定价值管理框架设计价值提升举措 4M 4S 16 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 17 与传统衡量指标相比 EVA更全面 准确反映企业经营的真正经济效益 传统的衡量标准市场份额销售额利润利润率现金流市盈率股息分红投资回报率资本回报率 EVA衡量体系 EVA EVA增长 单一指标 包含了所有财务和非财务考核的范畴 延续性强最直接反映企业价值的创造 而且鼓励正确的 对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差 权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足 减少了人为操纵的空间 业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为 所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素 EVA的提升依赖于经营效率 反映在损益表上 和资产使用效率 反映在资产负债表上 的共同提高 有助于管理者平衡两者之间的取舍 18 同时 EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化 19 划分EVA中心 明确EVA计算方法 结合导入其他关键考核指标 基于业务特点 组织模式 决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心 区分各EVA中心收入 成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法 针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标 EVA业绩衡量体系的设计方法 20 什么是EVA中心 EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心 EVA测量中心只要求能够计算税后营业净利润 NOPAT 和资本EVA激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立 管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量 即 对收入 费用及资本的确认或分配不存在主观臆测 21 定义EVA中心时应考虑的问题 当一个公司实施EVA时 定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的 系统的分析取得EVA指导委员会 SteeringCommittee 的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括 公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩 会给组织行为带来的影响EVA中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施 当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广 22 定义EVA中心 关键原则 衡量 要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性 保证三个主要方面保持一致性 决策权 授权和责任性 业绩衡量激励责任制度 分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性 23 集团公司不同层级EVA中心的划分 示例 集团总部 子公司A 子公司C 子公司D 子公司E 不同业务板块的子集团公司 子公司B 不同业务板块的子集团公司 不同业务板块的子集团公司 不同业务板块的子集团公司 不同业务板块的子集团公司 不同业务板块的子集团公司 二级EVA中心 三级EVA中心 四级EVA中心 24 现金科目到经济概念 非经常项目 冲销计提到现金标准 营业外收支 会计制度下一些现金成本被视为期间费用 EVA则视其为投资 需若干年摊销 强调实际现金资本变动情况 淡化单纯会计准备计提事件各项准备计提 目前为8项 商誉摊销后进先出准备 调为先进先出 非经常项目通常扭曲公司业绩 EVA将其资本化处理 主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化证券交易收益 损失汇兑损益 如 如 如 如 在EVA框架下 我们必须把会计模型转换为经济模型 研发费用 培训费用营销费用 广告费用 资产处理损益重组损益 2001年 财政部对 企业债务重组会计准则 进行修订 修订后准则对重组收益进行资本化处理 25 进行EVA调整的指导方针 实质性 调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性 调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性 信息是可以较容易获得的简易性 调整不应出现不必要的繁杂 26 EVA计算准确性的演变 企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系 BasicEVA TailoredEVA TrueEVA DisclosedEVA 对现有的财务会 计 GAAP 进行微 调 对股金成本的认 知 调整公开财务报表 包括损益表和资 产负债表 运用同行业基准比 照 针对客户进行定制化 调整 需考虑客户的 组织结构和文化 业务组合 战略流程 最优化地运用 5个标 准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不 实用 为具体但是有限的 决策进行更多的 EVA 调整 基础的EVA公开的EVA定制的EVA真实的EVA 27 EVA业绩衡量体系 具有统一和简单的优点 基层管理人员 IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标 BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标 高层管理人员 统一性简单性 合理性 真实性 28 EVA 销售收入 经营成本 资本 市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售 管理费用 流动资产固定资产兼并收购商誉摊销 EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润 NOPAT 和资本成本分解为一系列的业绩考评指标 使得企业可以同竞争对手进行对比 找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间 精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向 并合理分配EVA改善的责权利关系 通过分解EVA驱动杠杆 可以发现价值驱动关键因素 29 利用EVA也可以进行行业标杆分析 资金周转率 利润率 30 本材料包括以下几个部分 EVA价值管理体系回顾EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量案例练习1EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励附录 用EVA进行经营决策练习 31 EVAMeasurement Exercise Drugco 32 In MM Drugco IncomeStatement 33 In MM Drugco BalanceSheet 34 In MM Drugco R DAmortizationSchedule 35 In MM Drugco NOPAT1997 36 In MM Drugco EVATaxes 37 In MM Drugco EVACapital1997 38 In MM Drugco EVA 39 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 40 向EVA表现差的业务增加投资 是 好钱 变 坏钱 feedthedog 对EVA表现差的业务收缩投资 将资金运用到回报更高的项目上 也是增加企业价值的好方法 向EVA表现好的业务增加投资 是增加企业价值的最佳途径 对EVA表现好的业务不加投资甚至收缩投资是 又要马儿跑得好 又要马儿不吃草 starvethestar 正0负 资本投资增长率 EVA表现 0正 EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对业务组合进行准确的资源分配决策 41 在分配集团战略资源时 应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力 与主业相关性 EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等 当前EVA值 低高 一般优秀 行业吸引力竞争地位重组 合理化的机会 未来发展潜力 与主业相关性 42 针对不同类型的项目 集团在资源配置上应有关键平衡手段 当前EVA值 低高 一般优秀 未来发展潜力 主业相关性 关键平衡手段融资渠道差异 对于 类项目 集团应重点投入 在资源配置上重点倾斜 对于 B类项目 应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式 对于 A类项目 主要采取权益资本的方式筹资 对于 类项目则应及时撤资 激励方式的差异 对于 类及 B类项目 激励上应平衡EVA的基量及增量 而对于 A类项目激励时则应侧重于EVA的增量 43 假设的事业部组合 EVA率与占用资本分析 高EVA率 低资本占用事业部 我们能实现多少增长 负EVA率事业部 正萌生的明星企业还是绩差企业 低EVA率 高资本占用事业部 还有多大业绩改善空间 占用资本 备注 EVA率R C 投资回报率 资本成本 EVA率 运用EVA进行业务组合管理 44 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 45 集团战略形成后 需要通过承上启下的战略实施工具 战略发展规划落实战略 战略 战略发展规划 实施方案 年度计划及预算 关注重点与主要内容 战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命 愿景 业务方向和核心竞争力的定义 需要具有前瞻性 宏观性和相对的稳定性 年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测 并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤 战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用 关注重大举措和重要里程碑的定义 关注资源的分配优先级确定原则 规划目标逐年滚动 重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战略发展规划的关注重点战略发展规划将逐年滚动修订 并对每年的年度计划和预算提供指导 46 从而提升集团战略管理的核心能力 阶段目标 战略决策有效性 预算规划完成预算 时间表 基于预测的规划预期未来 外向型 规划战略性思考 战略管理 创造 未来 年度预算职能侧重 多年度预算差距分析 静态 资源分配 完整的情况分析和竞争评估评估各种战略选择 动态 资源分配 完善的战略议题配合战略管理的组织架构广泛的战略思考能力一致的和相互加强的流程目标确定进度评审激励机制支持性的价值体系和风格 指标战略议题构架配合战略管理的组织架构战略思考能力业务板块目标确定定制的汇报与评审流程价值体系和管理风格 4 3 2 1 47 由内而外 由静而动 最终形成战略管理的 闭环 4 3 2 1 动 静 内 外 战略管理的四阶段 A P C D Act 如果目标达到 则将新举措固定下来 否则对失败原因进行分析并转向Plan Plan 确定需要达到的目标与实施该目标的举措 Check 检查结果 Do 实施举措 PDCA闭环 48 战略规划的核心步骤 战略发展规划 滚动 量化目标 经营目标 投资计划 资金计划 等实施要点 发展重点 资源配置 进退步骤 资本运营 不良资产处置等 全面预算 业绩管理 战略发展规划中的价值管理设定基于EVA的经营目标 根据当前EVA值及未来发展潜力 与主业相关性确定投资计划及资源配置 作出进退决策 针对不同类型的项目选择不同的筹资渠道 根据不同类型的设置差异化的激励方式 战略选择 定位 49 传统战略发展规划面临的问题 传统的战略发展规划有如下缺点 各部门之间就如下方面的讨价还价影响战略目标的实现资源争夺业绩指标指标的分解利益的分配部门之间的利益难以协调部门各自为政部门利益随最大化 但对集团整体利益造成损害战略目标分解过程中的讨价还价造成较高的隐性成本 EVA价值管理体系的解决方案 通过基于EVA的预算体系解决部门间就资源争夺和业绩指标的分解方面的讨价还价问题 将奖金与预算分开 而将其与EVA关联 解决利益分配的难题 在奖金制定上通过综合考虑部门EVA和集团整体EVA的方法能很好的解决部门各自为政情形的发生 同时使部门利益与整体利益保持一致性 EVA指标的与股东价值的同向性大大提高了集团内部沟通的效率 降低了隐性成本 50 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 51 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变 主要原因 现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素 如 讨价还价 真正重要的并不是薪酬的多少 而是薪酬的组成和成因 1 Jenson Michael andKevinMurphy CEOIncentives It sNotHowMuchYouPay ButHow HarvardBusinessReviewMay June1990 138 53 激励员工关键不是多少的问题 而是如何激励 52 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为 53 对预算讨价还价业绩标准相关性差 复杂度高刺激短期行为 如北电公司2001年第二季度的190亿美元的巨额亏损 年底游戏 传统激励制度存在多种弊端 对上封顶 业绩不好时没有有效的惩罚机制 激励 成本 风险 员工 股东 利用EVA制定更好地联系激励 成本和风险等要素的奖励激励机制 54 55 绩效奖金EVA表现部分 绩效奖金个人业绩部分 根据个人业绩考核结果浮动 EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献 可以非常高 根据职务 技能 资历设定与同行对比应据竞争力 EVA奖励激励机制的组成 56 超出目标的奖励部分 一部分当年即发放给管理者 员工 一部分放入企业奖金库以后发放 EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式 57 奖金 EVA改善 EVA目标奖金 目标EVA 基准EVA 目标EVA改善 目标奖金为零 2倍目标奖金 EVA奖金库 1 4 2 EVA激励模型 图示 58 EVA激励模型的几个主要参数 业绩标准 目标EVA改善决定了商业计划实现的困难程度 也和股东的期望回报相符薪酬标准 目标奖金决定了激励参与人在实现了目标业绩时能得到的现金奖励 风险 EVA区间决定了经理人薪酬对于超目标的业绩改善和低于目标的业绩表现的敏感性 持续性 EVA奖金库保证了持续的EVA表现可得到持续的薪酬的增长 同时也鼓励了管理者的长期行为 59 EVA经济增加值管理体系介绍EVA价值管理体系应用探讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励应用EVA进行经营决策练习 全球经验中国实践 目录 60 案例I 减少备件库存 某火力发电厂现有备件总价值为RMB4200万元 有可能降低吗 收益如何 为了降低备件库存 有相应成本发生吗 对价值的综合影响结果如何 还有其它因素需要考虑吗 61 寻找解决途径 有可能降低备件总额吗 通过分析 发现可以通过下列方式减少备件总量 动议1 提高物资管理系统的效率和准确性 减少已经有还在买的备件 减少失误造成的重复备件购买 减少由于技术原因备而无法使用的备件 动议2 与供应商协商 改变备件购买方式 比如减少有些常规备件的库存量而提高送货频度 比如改变结算方式 供应商承担库存 动议3 通过提高技术上的通用性来减少备件类别 62 初步评估 动议三在技术上暂时不具备可实施性量化收益与成本 按动议一 为提高物资管理系统的效率 需聘请一家咨询公司 连带管理信息系统一次性改造成本 约240万元 以后每年需30万元进行维护 估计在次年减少备件600万元 第二年再减少400万元按动议二 改变供货方式的话供应商会要求提高单价 平均上涨约2 估计可减少备件库存600万元 假定税率为30 资本成本率为8 63 逐项评估对价值的影响 动议一 简单起见 上述计算把240万元全部视为咨询费用简单起见 假定项目寿命6年 终值为零 从利润 NOPAT 看 该动议一无可取之处 对备件库存的影响如何考虑呢 EVA给出了数量化的 可靠的权衡法则 64 评价动议一 反映期间经济现实 注意到初期的240万投资虽然在会计上是一次性记录的 但经济上却是在整个期间发挥作用 相应地 我们可以把费用资本化来更准确地反映期间的经济现实 注意到NPV是相同的 65 两种方法的比较 EVA反映期间经济现实的特点 使它能很好的用于项目的绩效跟踪 66 逐项评估对价值的影响 动议二 稍加考虑我们发现 这个动议有两个特点 每年的价值影响是相同的 所以只需评估一年即可 因为 供应商会要求提高单价 平均上涨约3 的基础数是备件库存总量 所以这个方案的价值影响跟第一个动议是否实施有