绩效管理PPT课件.pptx

KPI绩效指标就像是汽车的仪表盘 仪表盘是汽车决策驾驶舱的依据 信息关键 反馈即时 变化频繁 数据直观 指导作用 绩效管理的过程 3 绩效的决定因素 4 陈述性知识 程序性知识 动机 绩效 知识 技能 态度 关于事实与事情的信息 应该做什么以及如何去做的结合 付出努力的意愿付出努力的程度付出努力的决心 绩效 只包括员工的行为 绩效只关于行为或者是员工做了些甚么的改变 而不是关于员工取得了什么成果的改变 绩效维度 5 行为绩效 任务绩效 周边绩效 通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的那些行为 任务绩效与周边绩效的区别 衡量绩效的方法 6 强调个体绩效完成情况 相对忽略情境 行为和结果 适用于评价那些比较稳定 特殊而且不易改变的因素 缺陷 个人无法左右 不公平与成果联系性不确定 强调员工工作的产生和结果 不考虑个人的特征和行为 适用于 行为简单且固化结果几乎能够完全反应行为行为不断地改变或更新工作方法多样化 无法统一 强调员工在工作中做了什么 不考虑员工个人特征和行为结果 适用于 行为和结果关系不明确结果发生在遥远的未来造成不良后果的原因不在控制范围 1 什么是关键绩效指标 关键成果指标 成果指标绩效指标 关键绩效指标 通过外表寻找绩效指标 通过外表直至核心寻找关键绩效指标 为了实现企业愿景 你应该怎么做 成果 你已经做了什么绩效 为了愿景 你需要做什么 为了显著提高绩效水平你需要完成哪些工作 四种绩效评价指标 关键成果指标 顾客满意度税前净利润顾客带来的盈利性员工满意度投资回报率 企业活动的结果 指引发展的方向 笼统的并不具体 涵盖较长的周期 提供清晰的画面 成果指标 绩效指标 销售增长百分比上月员工建议数量重要客户的投诉数下周的电话销售数关键顾客的延时率 绩效是非财务性 联系团队与战略 KPI指标的补充 成果是财务性的 企业活动的总结 主要产品的净利润过去一天的销售量主要客户的投诉率上周病床使用数量 关键绩效指标 集中在企业绩效上的评价指标对当前和未来发展起重要作用用来衡量岗位员工的绩效表现来自企业总体战略目标的分解反应企业价值的关键驱动因素 非经济性的指标 频繁地开展评价 由高管团队执行 明确指示员工活动 团队需要承担责任 具有重要的影响 支持采取适当行动 七个特征 价值 将管理者的精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上 关键绩效指标不可能是滞后的 关键绩效指标那么是评价当前经营活动的指标 要么是适应企业将来发展的指标 当绩效指标被烙上金额时 它就隐藏在成果指标之下 成果指标 速度 绩效指标 仪表盘 关键绩效指标应该是即时评价 而不是阶段性关键绩效指标会告诉你应该采取什么样的行动关键绩效指标是一种指标对应唯一一种行为的关键绩效指标能够缠上良好的动态的影响 关键绩效指标 告诉你为了实现企业愿景或关键成功因素你应该怎样做 成果指标 告诉你你已经完成了那些工作绩效指标 告诉你你需要完成那些工作 关键成果指标 告诉你为了显著提高绩效水平应该需要完成哪些工作 10 80 10规则 13 关键成果指标与关键绩效指标的区别 14 关键绩效指标 10个 绩效指标 关键成果指标 10个 成果指标 80个 仅评价和回报关键事项 向基层的权利转移 企业与员工 公会关键的供应商以及关键的顾客之间的合作伙伴关系 将绩效评价指标与战略的四个关键要素联系起来 执行关键绩效指标的四个基本条件 执行KPI的四个基本条件 15 与所有利益相关者达成共识 接受变革并了解变革建议与员工或员工代表的良好沟通机制实现企业活动与关键绩效指标共同发展的战略把合作伙伴关系扩展到关键供应商与关键客户 建立合作伙伴关系 16 充分地向下沟通 使基层员工知道什么是企业关键成功因素向员工授权 使其具备调整对关键绩效指标具有消极影响活动的权利使每个团队具有开发与选择他们绩效评价措施的权利和责任加强以下几个方面的培训授权确定关键绩效指标企业的关键成功因素内部经营流程的改进方法给予部分 落后和先进 员工一些额外的帮助和支持 向基层转移权利 17 企业应该定期设置时间 视重要程度 汇报重大事件每份报告都应该与关键成功因素或成功因素有联系我们应该仅仅评价我需要评价的内容得到报告后应该告知下属应该采取什么行动对报告进行修改 使其变得简洁 明确 有效企业的绩效指标应该与团队或个人的绩效评价指标相适应 仅评价和汇报关键事项 18 在确定绩效评价指标之前筛选出企业的关键成功因素战略一定要保持平衡 BSC的六个愿景 企业的评价指标一定要哦与关键成功因素或成功因素相联系战略 关键成功因素和相应的进程应该想管理层和员工汇报 指标与战略要素相联系 19 区分企业的使命 愿景和战略 使命 愿景 战略 关键成功因素 Why 核心价值观的载体 企业生存发展的理由 企业最根本 最有价值 崇高的任务 What 企业在一定时间段内梦寐以求的目标 一种描述组织目的 使命和未来理想状态浓缩的 企业蓝图 How 企业打算实现愿景的方法和途径 价值观 企业所推崇和坚守的信念 绩效指标的形成过程 21 将组织和部门的战略规划 职位描述以及个人和团队的绩效联系起来 2 关键绩效指标的开发和运用 12步骤模型执行时间表 23 确保高级管理团队持续不断地参与到项目中来 Step1 高级管理团队承诺 24 主要任务 用情感载体 非逻辑 想高层管理团队推销任命一位促进者 进行向上向下双面管理促进者必须向高级团队制定一个研讨会的启动项目召开持续一天的核心团队会议 层理项目团队项目团队在进行期间邀请高级管理团队参加经验交流会 步骤意义 建立具备变大能力的群体 它将会得到高级管理团队的支持 Step2 建立KPI项目团队 25 步骤意义 首席执行官 关键绩效指标项目团队 最多四人 高级管理团队 外部项目促进者 部门协调者 关键绩效管理团队协调者 对自己绩效进行评价的团队 有兴趣的利益相关者 使项目团队能直接穿越拖沓繁冗的公示程序 Step3 建立 相信自己 的组织文化 26 主要任务 向关键绩效指标团队提供相应的培训和支持需要对现存关键绩效指标推荐一个拖延的建议重新检查关键绩效指标的基本条件和重要利益相关者一同批准工作过程和计划决定平衡计分卡愿景 步骤意义 确立一个统一的方法 激励企业各个阶层人员更好地开展工作 Step4 建立一个全面的KPI发展战略 27 主要任务 建立企业现在使用指标相适应的组织文化氛围关键绩效指标项目的分阶段方法 是组织人数 一旦开始 确保新体系的推出阶段在16周内完成工作过程中的速度要有一定的灵活性 步骤意义 使董事会与跨部门的员工实现工作效率最大化 Step5 向所有员工讲解并推荐KPI 28 主要任务 抽取跨部门的员工进行一个调查在公共关系的支持下建立一个变革平台通过企业愿景吸引员工的注意力为所有员工提供一个战士的途径说明 下一个方向 内页内部KPI互联网主页 步骤意义 Step6 确定企业内部关键成功因素 29 成功因素1 成功因素2 成功因素3 成功因素6 成功因素5 成功因素4 成功因素7 被最多向外箭头标示出来的成功因素具有影响力因素 容易成为关键成功因素 关键成功因素 帮助团队选择和记录他们的绩效评价指标 Step7 将绩效评价指标录入数据库 30 主要任务 选择一个高点击率与友好用户界面的数据库建立数据库 成功因素与指标数据库的构成 建立简单实用的输入方式培训团队实用数据库并持续改进绩效指标确保数据库中都包含一个绩效评价指标 步骤意义 使团队的日常工作于企业的战略性目标一致 Step8 选择团队层级上的绩效指标 31 主要任务 团队要完成工作研讨会之前的工作清单向所有的团地介绍培训工作研讨会推动一个包含过去 当前 未来合理搭配的评价指标促进团队绩效评价标准的发展面对如何计算评价指标时 使用80 20原则 步骤意义 KPI使日复一日的工作于企业战略目标紧密地联系在一起 Step9 选择企业的主导性KPI 32 主要任务 确保四类指标之间的平衡限制企业范围内的关键绩效指标不要超过10个考虑四类评价指标的共同发展确保所有关键绩效指标具有KPI应该具备的特征对所有的关键绩效指标进行试验 步骤意义 以决策的公示技术条件为基础 它不会占用管理层过多的时间 Step10 建立一个信息公示的框架 33 主要任务 为正确地公示绩效指标信息进行必要的培训建立一套容易理解的 有意义的图表发展面向员工 管理层和董事会各个等级的公示模版 步骤意义 获得想要得到的变化和绩效的改进 Step11 推动主导性KPI的运用 34 主要任务 确保高级管理团队翻新 使他们能够向基层授权向所有员工退出一条视频路演通道用相关KPI与其他企业的指标进行对比确保企业的绩效评价指标包括过去 当前与未来的指标为KPI设定一个目标范围 胃不是一个确定的目标值应用10 80 10原则 步骤意义 完善并改进关键绩效评价指标 Step12 推动主导性KPI的运用 35 主要任务 至少每年评论一次企业内部的关键成功因素召开一个全天的核心小组会议重温绩效评价指标确保与利益相关者的时时沟通 并对相关信息进行查询适时调整绩效评价指标 步骤意义 3 绩效面谈与员工开发 绩效评价表格包含的因素 37 简单性 相关性 描述性 适应性 全面性 定义清晰性 沟通性 时间导向性 评价者动机模型 38 绩效评价行为 提供准确的绩效评价信息的动机 歪曲绩效评价信息的定级 预期的积极后果与消极后果 积极后果和消极后果出现的概率 预期的积极后果与消极后果 积极后果和消极后果出现的概率 原则 提供准确信息的利益 歪曲信息的利益 大于 直接上级在绩效反馈中扮演的角色 39 绩效反馈面谈的程序 40 绩效面谈的程序 1 2 3 4 5 6 7 明确你的辅导风格 41 A C B D 2 4 6 8 10 12 14 14 12 10 8 6 4 2 2 4 6 8 10 12 14 2 4 6 8 10 12 14 推动者 表达者 说服者 分析者 温和者 目标驱动乐于改变压力驱动 实干家 梦想家视一切为可能不善于执行 相信我 规划与程序逻辑性世界上只有他们信息流图 感情高于理智让每一个人快乐充满热情 实施绩效薪资的条件 42 动机 期望 工具 效价 x x 员工能够看到他们的努力和最终绩效之间有一种清晰的联系 员工能够看到他们的绩效水平和报酬间存在一种清晰的关系 员工认为可能获得的这些报酬是有价值的 绩效薪资只