招商银行成功推进六西格玛的经验..doc

招商银行成功推进六西格玛的经验2008年,招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定:在招行内部全面推广六西格玛方法, 以提升招行的运营效率、 流程质量和客户满意度,进一步扩大招行的市场份额,降低 成本,提升利润空间。一年时间过去了,招商银行开展的几 乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效, 改善绩效得 到管理层的高度认同。 招行为此专门成立了一个流程改善部 门,以加强流程改善在运营优化过程中的地位,进一步拓展 六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。考虑到招商银行历来是国内银行在 IT 建设和管理创新 方面的先行者和排头兵, 笔者仔细分析了招行六西格玛项目 成功的各种要素,力图为国内金融领域的成本降低、利润提 升提供一些方法论方面的有用价值。六西格玛是一种 “寻求同时增加顾客满意和企业经济 增长的经营战略” ,其本质的一个重要方面就是以统计方法 为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一 Mikel Harry 认为,六西格玛从 80年代初诞生到今天,已经经历了 3个重要的阶段,分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。 随着近 20多年来六西格玛应用领域的不断扩展,六西格玛 已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供 方,其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年 前就提出“流程银行”概念,要求国内银行业的服务提供要 高度流程化、标准化。可以说,流程就是银行的大动脉。一 切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者 和企业。而业务流程的改善和优化,在国外早已是银行业的 关键工作。多年持续改善的结果,将是非常高速的响应、良 好的客户满意度、 很低的交付和服务成本。 以投诉处理为例, 我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在 12个工作日 内解决客户投诉所涉及的业务问题。 而国外大银行的客户投 诉解决时间标准有的已经达到 1个工作日之内!同样的 “血管” , 为什么运输能力有如此大的差别呢? 12倍的差距,折射出国内外银行在流程运营能力上的差距。招商银行可以说是对业务流程改进最敏感的国内银 行之一。 招商银行多年前就以良好的服务和灵活的业务吸引 了大批个人客户。六西格玛在招行的应用,首先就是为了加 快客户响应,进一步提升客户满意度,在巩固市场份额的基 础上进一步扩大市场份额,提升招行在个人银行、信用卡、网上银行等关键业务领域的领先地位, 并进一步改善对公银 行的业务流程效率和质量。分析招商银行六西格玛实施的成功经验, 至少有两个方面值 得借鉴:一.增强和利用样板项目的示范效应六西格玛改进的关键内容是 DMAIC 方法论,也就是定义、 测量、分析、改进和控制。 具体的 DMAIC 过程并不困难, 困难的是在招行的业务范围内如何让各个层次的员工和经 理们更轻松地接受新的思想和方法, 并且改变原有的拍脑袋 模式,把量化思维和手段完全无缝的变成日常行为和习惯。 招行充分利用了成功六西格玛项目的示范作用, 将这些项目 及其实施情况总结成实施经验,供更多的人员学习和借鉴, 这样既起到了在潜移默化中改变员工思路和行为的作用, 也 大大增强了银行上下继续更广泛地开展六西格玛的信心, 可 谓“润物细无声” 。定义阶段是一个六西格玛项目成功的关键之一。 因为 项目的范围、目标、对象、人员等定义质量的高低,将直接 影响到项目收益的可测量性和可达性、 项目实施的可行性等关键内容。招行在六西格玛项目的定义中,严格按照项目定 义的 SMART 原则,利用专业六西格玛软件对包括客户投诉 的及时响应流程, 网上银行的业务申请周期等进行了细致的 量化分析,在此基础上确定项目的范围、改善对象和目标。在测量方面, 招行多年来在 IT 层面的投入展现出了巨大 的优势。 大部分六西格玛项目需要的数据都能很高效地获得, 针对业务部门的数据需求可以随时在可行的范围内调整业 务系统,增加数据采集点,这为六西格玛项目顺利实施打下 了坚实的基础。分析阶段是六西格玛项目过程中对统计知识、分析工 具要求最高的阶段。有些公司推进六西格玛,早期取得了一 些进步,后来就和其他一些管理三字经一样无疾而终,往往 就是因为无法跨越业务数据的分析门槛。 分析阶段就是要通 过专业的统计分析方法, 抓到对关键改善指标 Y 有重要影响 的因素 X ,以及尽力定量地确立他们的相互影响模式。对六 西格玛推广者而言, 这个阶段需要解决的主要问题是如何让 统计基础并不太好的项目人员用好用对统计方法, 缩短他们 的学习时间,让他们有更多的时间解决业务问题,而不是学 习统计知识。行业经验表明,这时候就需要借助专业的六西 格玛分析软件了,而且软件的操作简便性,图形化、傻瓜化效果越优越好。招行这方面没有走太多的弯路, 尤其在六西格玛软件 选择方面, 招行 IT 部门和六西格玛领导小组的的思路非常清 晰且有前瞻性。 他们认为:知道如何使用分析工具就足够了, 不必要求员工深入了解工具背后的原理! 而目前国内六西格 玛业界普遍存在的典型误区,就是实施六西格玛,一定要从 统计理论培训开始, 而且一培训就是 3、 4个月, 成本高企, 时间拖沓冗长,令六西格玛的成功背负了相当的负担。多年的信息化进程为招商银行 IT 部门在软件工具选 型方面积累的丰富的经验。他们认为,好的六西格玛软件, 必须能让六西格玛参与人员 “能用专业的统计方法和工具进 行分析又不必了解太多工具背后的统计学原理” 。他们和项 目推进组一起,对当前主流的六西格玛软件 Minitab 和 JMP 进行了大规模的软件试用、测评、对比、招标等过程,最终 选定了 JMP 软件。JMP 和 Minitab 的主要区别在于, 前者的图形功能很好, 而且分析能力也很强大, 既能帮助不懂统计知识的人很快学 习和使用,并进行一些描述性统计分析;也可以让专业人士 对流程和业务数据进行深入操作和大规模分析, 其集成的决策树、神经网络等数据挖掘分析方法在银行业六西格玛中也 非常有用！Minitab 作为一款诞生于教学领域的软件，展示 统计工具和概念方面特点比较突出，新手学习起来不是特别 方便，对统计方法原理不熟悉的情况下容易用错统计工具， 从而一不小心得到错误结论。在使用频率最高的回归、假设 检验等工具方面， 相对 JMP 会自动根据数据类型选择正确工 具的特点而言，使用 Minitab 的用户需要自己先弄懂这些工 具的原理和使用注意事项，难度会比较大，出错的概率也会 大，对同样的数据，不同的人分析得到的结果可能会差异很 大甚至相反。 改进和控制阶段也是 DMAIC 方法论的重要内容。六 西格玛参与人员需要基于对现有流程的分析，提出业务改进 的方案并进行实施，并对实施取得的成果进行控制，以使业 务流程的效率保持在改善后的良好状态上。在一些六西格玛 项目中，新的改善方案往往需要到实际的应用中进行验证， 如果应用效果不好，则需要再次进行项目优化和选择。目前 常用的一种办法是在验证之前利用六西格玛软件进行计算 机仿真和模拟，确定改进方案可行后才进行实施。这样，一 方面大大节省了因为验证新流程而对原有业务流程的影响、 节省了人力和其他成本，同时也能有效缩短项目的实施周期， 提高六西格玛项目的投资效率和回报率。招商银行利用了 JMP 软件工具里面的专业模拟功能，通过对业务环节关键参 数（X 因子）的模拟仿真，来校验前面得到的 Y=F(X，这节 约了项目成本，缩短了六西格玛项目周期，而且更科学地对 统计分析结果进行验证，从而进一步提高了六西格玛项目的 产出。 改善的成果需要用专业的方法控制图进行 监控，以便即时发现和预测过程的失效情况，这就需要现有 业务系统或者六西格玛软件能够提供实时的控制图（real time SPC）,而不是事后静态分析和事后反馈。在这一点上， 招商银行的项目团队利用 JMP 的实施控制图工具很好地解 决了这一问题，使业务人员能够即时地看到业务流程的运行 状况，提高了流程反应的效率和能力。 二将已经取得的成功大规模复制 从思维转变和项目推广的角度来说，六西格玛成功的 前提是公司管理层的支持。六西格玛不单单是个管理工具， 更涉及到个人的思想、技能，组织的流程、方法等方方面面 的转变。 这样的转变没有制度层面的支持，难以“触及灵 魂” 。 除此之外，合作伙伴的推动也非常关键。六西格玛顾 问本身的六西格玛素养，以及沟通、演讲、鼓动等技巧也极 其重要。所有这些，是一个“六西格玛黑带大师”头衔所远 远无法涵盖的。国内的“专家”和“大师”又是这么的铺天 盖地，要找到恰当的专业人士和伙伴来确保六西格玛的顺利 推进，实在是国内银行业值得花时间去了解的问题。 企业的六西格玛推广不应该永远依赖外力，而是需要 培养自己获得新方法的能力。离开了咨询公司，实施六西格 玛的企业需要将六西格玛的实施经验和方法路迅速推广到 各个层面，这时候制度的支持和高度模板化的工具就非常关 键了。很多国内企业都存在类似问题，早先的项目很成功， 但是顾问公司的成功，而不是企业的成功。顾问公司一旦离 开，企业的六西格玛就难以为继。 招行在上述关键问题上抓得很紧。管理层不但大力支持， 而且还和国外同行相仿，专门成立了流程改进部门，以延续 这一重大管理变革。在工具和方法层面，他们利用了 JMP 模 板化项目管理和自动化分析功能，帮助新加入六西格玛项目 的分公司员工大大缩短培训周期，使得复杂的六西格玛分析 工作变成点击几下鼠标就能得到的结果将六西格玛的 原来面貌还原出来，也就是使用分析工具的人不必知道太多 工具背后的原理。 与此同时，如何让高层领导对业务状况一目了然？ 管理层不会学统计，更不会了解业务细节，保持管理层对于 项目的高度参与感和热情就显得非常重要。招行项目组成员 在咨询公司和 JMP 顾问的帮助下， 开发了一套向领导汇报的 报表展示系统。所有项目过程、结果和一些关键 KPI，都可 以自动分析和构建图表，并通过电子邮件发送给相关管理人 员。这种自动化系统使得领导对发生的一切问题都可以时时 了解和把