持续深化精细管理--提高油田整体效益.doc

持续深化精细管理 提高油田整体效益为公司“发展、转变、和谐”提供强力支撑和保障赵贤正（2011年7月18日）同志们：我受公司党委、公司委托，作深化精细管理报告。一、华北油田精细管理的发展脉络及成果经验华北油田是我国最后一个以传统会战方式建设的油田。在35年的勘探开发历程中，曾创造过连续10年原油年产1000万吨以上的辉煌。由于潜山油藏开发的特殊性，1987年以后原油产量连年下滑，逐步进入深度开发的典型“双高”阶段，增储稳产难度大、投资成本紧张和员工总量大、经济总量小等现实矛盾与各种历史积留问题相互交织。多年来，广大干部员工正视历史和现实，直面困难和挑战，发扬和传承大庆精神、铁人精神，以及“三老四严”、岗位责任制等石油工业优良传统，持之以恒地抓管理，不断探索创新，逐渐走出了一条符合油田实际的精细管理之路。总体来看，精细管理的发展经历了从感性到理性、从自发到自觉、从局部到整体的过程，大体分为三个阶段：上世纪80年代中期至股份公司重组上市的1999年，为华北油田精细管理的孕育萌芽阶段。这一时期我国从计划经济向市场经济转变。面对人多、油少、包袱重的困难，华北油田围绕“以管理增效求生存、求发展”主线，打破“三铁”，细化指标分解，强化经济责任，强调树立良好精神状态，总结提出了“脚踏实地、负重登攀”的企业精神，为精细管理的发展形成奠定了基础。“十五”时期为华北油田精细管理的发展形成阶段。这个阶段集团公司实施重组改制。面对中国石油改制上市、参与全球市场竞争的新形势，为适应市场竞争、提高经济效益，华北油田把创新精神和目标管理相结合，形成了“细分管理单元、量化考核指标、管理主体责权利相统一”的精细管理做法。这个阶段，突出量化、责任、效益，制定了华北油田精细管理指导意见，涵盖了勘探、开发、生产现场管理、投资、成本等各个环节，使管理工作从分散化、表面化向制度化、规范化深入。“十一五”以来是华北油田精细管理的持续完善阶段。我们以科学发展观为统领，积极适应更加激烈的市场竞争，抵御来自内外部的风险，应用前沿管理和技术创新成果，不断拓展延伸精细管理的内涵和外延，探索形成了“全方位整体优化、全要素经济评价、全过程系统控制”的比较成熟完善的精细管理模式。“三全”精细管理的本质是以科学发展观为指导，以强化管理促进发展方式转变，推进内涵式、集约化的可持续发展；突出特点是更加注重整体、系统、效率。这一阶段，华北油田精细管理得到集团公司党组高度重视并大力推广。2009年11月，中国石油上游业务精细管理现场经验交流会召开，全面推广华北油田精细管理经验；2010年上半年，集团公司组织了“学习推广华北油田精细管理经验巡回报告会”；9月，集团公司召开第五场科学发展报告会，进一步推广华北油田精细管理经验。2011年7月11-13日召开的集团公司领导干部会议，主题是弘扬大庆精神，加强三基工作，华北油田就精细管理和基层基础工作做经验发言。精细管理在华北油田发展的各个历史时期都起到了非常重要的作用。尤其是“十一五”以来，在集团公司建设综合性国际能源公司的大格局中，紧紧围绕“科学发展、构建和谐”两大主题，突出转变发展方式主线，坚持整体系统与精微细致相结合，妥善处理当前与长远、局部与全局、资源与环境、质量与效益的关系，通过“三全”精细管理，全面提升了生产经营运作水平。（一）实施全方位整体优化，提高整体效率。主要从战略体系、内部结构、资源配置、整体运行等层面进行优化，促进资源利用高效化、经营效果最佳化和经济效益最大化。一是优化战略体系，确保科学发展方向。以全球视野、战略思维、行业眼光科学审视公司发展，提出了“二次创业、再铸辉煌”的发展愿景，确立了“持续、有效、稳健、和谐”的发展战略，确定了“建设具有一定经营规模和华北油田特色地区能源公司”的发展定位和“三步走”战略规划，形成了从总体战略到相关子战略、职能战略、业务战略的合理构建，有效地引领公司科学发展、凝聚员工队伍。对战略进行分解，确定经营目标，将战略导向融入中级管理人员关键绩效指标，用战略牵引考核，以考核推动战略的实施。二是优化内部结构，切实增强整体功能。积极推进业务结构多元化、集群化发展，在稳健发展常规油气业务的同时，快速发展新能源新领域业务，协调发展矿区服务、多元开发业务，建成了国内第一个数字化、规模化煤层气田，形成国内第一个千亿立方米规模储量区，城市燃气实现跨越式发展，成功开辟苏75区块合作开发、地热、储气库等新领域，初步形成具有华北油田特色地区能源公司的格局。积极推进组织结构向战略型、扁平化转变，理顺公司管理体制，推进“三控一规范”，实施了撤队建站，持续推进专业化、一体化重组整合，将维护性施工作业、物资采购划转对口服务的油气生产单位，矿区服务系统整合形成了“美丽佳苑、兴隆盛达”八个综合服务处的整体格局。积极推进人力资源向集约化、高效型发展，持续优化队伍结构，压缩管理岗位，充实采油及煤层气生产一线，加快骨干人员培养，增强了队伍的活力和战斗力。三是优化资源配置，激发企业活力。坚持人力、技术、投资等向勘探开发和新能源业务倾斜，保持油气储量、产量规模的稳定和增长。坚持“责任、胜任，善任、信任”的人才理念，优化人力资源配置，实行全员绩效考核，促进人力资源在机关基层、业务板块、单位、专业间的平衡流动，调动全员工作积极性。推进科技资源整合，实施了重大科技成果持续奖励、科技项目津贴和科技项目经理责任制等制度，激发了技术资源的创造力。四是优化整体运行，提高运作效率。实施整体油气勘探，围绕重点富油气凹陷实施二次勘探、精细勘探，坚持整体认识、整体研究、整体部署，取得地层岩性油藏、陆相断陷洼槽和深潜山及潜山内幕勘探理论与实践的重大突破。实施整体评价建产，建立了评价建产一体化机制，打破新区与老区产能建设、新建与恢复产能建设“两个界限”，形成了在滚动中增储、在增储中建产的良性循环。实施整体开发生产，建立大运行、大工农、大协调机制，建立矿区联管制度和企地定期协商机制，推进资源优势互补，加快生产建设节奏，确保各阶段生产经营任务的圆满完成。2004年以来，扭转了油气产量连续多年下滑的局面，实现连续8年稳产增产。（二）实施全要素经济评价，提高整体效益。坚持从成本投入、资本回报、技术分析等全要素层面，对重点业务进行经济效益和管理效率评价，保证投资决策的科学性。一是注重油气储量的经济评价，寻找可供转化的优质储量。根据油气性质、产能、丰度、规模等要素进行油气储量综合评价，为后期评价开发提供可转化的优质储量，不断提高转化升级率。“十一五”资源替换率连续10年大于1，形成华北油田勘探史上又一个储量增长高峰。二是注重原油产量这一效益主体的经济评价，努力实现产量贡献最大化。建立生产成本归集分析体系，实施区块和单井经济效益评价，在此基础上，实施分类管理，稳定高效产量，整治低效产量，提高开发生产效益。2006-2010年，公司高效产量占全油田产量的76.4%，57个区块中有XX个区块现金流为正值，累计贡献净现金流XX亿元。三是注重产能建设的经济评价，实现建产规模最优化。树立“有效益才动用、有价值才开发”的理念，根据盈亏平衡基本原理，采用“全成本分析方法”，确定当年合理的产能建设规模。2006年以来，油田整体产能建设规模保持在XX至XX万吨之间，新建产能XX万吨，确保了油气当量的持续稳定提升。四是注重老油田简化优化的经济评价，提高地面系统运行效率。认真抓好前期论证，对运行费用、财务净现值、投资回报期、内部收益率等进行综合评价，从规模、工艺和投资效益上优化设计方案。2006年以来共实施油田整体简化优化项目7个，基本消除了“大马拉小车”现象。五是注重动力消耗的效益评价。实施生产配电系统节能改造，提升运行效率效益，2006年以来平均网损率由11%降低到8.8%左右。实施矿区供暖改造和优化，在供暖面积逐年增加的情况下，供热煤耗由2000年的XX万吨下降到2010年的XX万吨。调整优化矿区供电系统运行，“十一五”期间累计节电1083万千瓦时。调整优化矿区供水运行，在居民户数不断增加的情况下，矿区年用水量由2000年的2930万方下降到2010年的1642万方。 （三）实施全过程系统控制，提高整体效果。应用科学管控机制，完善规章制度体系、目标管理体系和工作流程，实现生产经营过程约束受控。一是全面风险管理体系平台控制生产经营过程。建立健全了集HSE、内控、法律风险防控、思想政治保障等8个子体系为一体，覆盖各业务板块、各项工作的全面风险管理体系，一切生产经营活动都纳入到体系管理，坚持“要做的写到、写到的做到、做到的记到”，人人都受制度约束，事事都有程序控制，环环都有监督落实，有效防范了经营风险、法律风险、市场风险和政治风险。二是“大预算”管理系统平台控制投资成本。强化预算的源头引导和控制作用，统筹三大业务板块协调发展，对所有勘探开发投资、成本统筹安排部署，将预算指标横向分解到职能部门，纵向分解到工区、队站、班组，实行“模板分析”和“1+1经济分析”，保障了生产经营平稳运行，实现了对资金、成本的严格管控。三是指标系统管理平台控制油藏开发过程。科学制定不同类型油藏、不同采油单位和不同开发阶段油藏目标管理指标体系，把油田自然递减率、综合递减率、含水上升率控制和采收率提高作为主要的管理指标，通过狠抓油藏精细描述、注水基础管理、老油田调水增油、重点油藏监控等工作，全面改善开发水平。“十一五”期间，油田自然递减率从11.8%减缓至10.4%，综合递减率控制在6%以下，主力油田采收率达到36%，比“十五”末提高3个百分点。四是效率系统管理平台控制开发工艺流程。确立不同系统效率提升的阶段性和长期性指标，严格考核指标完成情况，建立降低能耗、提升效率的效率系统管理平台，重点应用于抽油机、注水、集输等工艺系统，获得了系统效率提升的较好效果。“十一五”以来，抽油机系统效率从2006年的26.3%提高到2010年的27.6%；注水系统效率从50.3%提高到54.1%；油田综合能耗连续10年下降，连续5年低于股份公司平均水平。五是数字化信息化管理平台监控生产服务过程。形成了地震资料处理解释工作站集群技术，实现核心带宽万兆数据传输和资源共享；形成了油田自动化控制管理技术，基本实现了井口集群监控、生产过程自动监测、产量自动计量、井况在线诊断，已在12个油田和山西煤层气、苏75区块合作开发中应用，建设及改造了47座35千伏无人值守变电站；在矿区服务系统建立了物业及公用事业、托幼服务、医疗卫生等6个管理信息系统，见到了提高效率、降低成本的显著效果。去年以来，特别是公司党委、公司关于深化精细管理的指导意见制定下发以后，公司上下认真贯彻落实，推进精细管理持续深入、再上层楼。一是精细管理理念进一步深化和提升。通过党委中心组学习、专题研讨、“四新”形势任务教育等多种形式，对精细管理再思考、再总结、再梳理、再宣贯，进一步明内涵、达共识，精细管理作为华北油田长期坚持的管企之路，进一步深入人心，贯彻到各项工作之中，落实到各个岗位；提出了“经营”的理念，诠释了全新的“服务”理念，探索“一企一策、一企一法、一企一制”，精细管理内涵更加丰富、更加厚重。二是“三全”精细管理模式进一步完善和落实。围绕提升整体效率效益和管控能力，全面推进“四个优化”、“四个细化”、“四个强化”。战略管理得到加强，在谋划长远、推进公司整体协调可持续发展上发挥了积极作用；体系制度全面融合，未上市企业业务流程、工作程序更趋规范；专业化重组持续推进，顺利完成矿区服务系统、城市燃气业务的重组整合以及井下作业、工程建设、物资供应等未上市业务收购，平稳推进两级机关“五定”工作，管理体制机制、资源配置更趋科学合理；内部管控不断加强，形成财务预算、合同招标、价格定额、效能监察、审计监督全方位监管格局，企业运营全面受控。三是勘探开发精细管理的成果不断巩固和发展。坚持具体经验系统化、有效做法制度化、成功经验长效化，坚持解放思想、继承借鉴、探索创新。在勘探上，进一步总结深化“四个精细、一个创新”精细研究，在阿尔凹陷、长丰镇地区、霸州凹陷牛东1井、廊固凹陷柳泉地区、饶阳凹陷孙虎构造带等勘探取得重大突破；同时，项目管理、生产管理、经营管理和工程监督管理持续深化，形成了市场化运作机制，提高了勘探整体效率。在开发上，围绕稳定并提升单井日产量，大力开展以单砂体刻画为中心的精细油藏描述，以“三重”为原则的二次开发，以调整注采为重点的调水增油工程，以深部调驱等为主要手段的三次采油，以“一组一策”为手段的油藏经营管理，油田平均单井日产量从2009年底的2.8吨上升到2010年底的3.0吨；油气运营全成本从2008年的XX美元/桶降低到2010年的XX美元/桶。四是精细管理在综合服务、多元开发板块全面延伸和贯彻。积极推进从管理矿区向经营矿区转变、差别化管理向差异化服务转变，体制机制进一步理顺，体系建设深入开展，服务标准逐步提升，服务保障能力进一步增强。进一步明确多元开发业务定位和发展目标，提出并实行职能管理与行权管理相结合的管理模式，初步建立了“谋”“断”分离、“投”“运”分开的指挥决策和投资运营机制，优化产业结构，退出低效业务，突出核心业务，加大对外创收力度，2010年经营收入比“十五”末翻了一番。五是基层基础工作进一步夯实。坚持“抓基层、打基础、强技能、炼作风”，基层队站标准化建设稳步推进，基层一线环境大为改善，质量、计量、标准化等基础管理不断加强，基层安全管理进一步落实，持续加大投入力度，治理安全环保隐患，本质安全水平进一步提高，实现了污水零排放，近年来公司没有发生重、特大安全生产事故和环境污染事故，一般事故发生率明显下降。几年来，华北油田坚持不懈地实施“三全”精细管理，企业竞争力和发展实力显著增强，走出了一条调整优化结构、突出经济效益、转变发展方式的科学发展之路。一是提升了企业效率和效益。2010年，公司经济油气当量突破XX万吨；经济总量达到XX亿元，比“十五”末翻了一番多；在集团公司油气田企业经营指标综合评价中排名第五，劳动生产率名列第六，利润增长、投资回报率居于前列。公司荣获“全国首批管理创新示范单位”，连续三年被评为河北省最具影响力和成长性企业。二是形成了系统性的科学方法。精细管理已从局部的、阶段的管理经验上升为系统性的科学方法，从勘探到开发、从投资决策到成本控制，形成了有效运作模式，做到了整体优化、严细实准、精益求精，增强了公司整体运作效率，有效防控了各类风险。公司先后获得河北省、石油石化行业企业管理现代化创新成果一等奖和全国企业管理现代化创新成果二等奖。三是培育了优秀的文化和作风。经过30多年的探索与积淀，精细管理的精神和理念融入队伍的灵魂和血液，锤炼了艰苦奋斗、勇于奉献的品格，自强不息、顽强拼搏的斗志，科学创新、敢为人先的锐气，脚踏实地、严细认真的作风，培育形成了以精细管理为核心，以创业创新、精细管理、和谐共建为主要内容的特色文化，打造了一支特别能忍耐、特别能战斗、特别能奉献的优秀员工队伍。四是提升了核心竞争力。精细管理成为华北油田最显著的特色和优势，成为华北油田最大的品牌，使我们在行业和社会上树立了良好的形象，在市场竞争中保持了比较优势，不断拓展了生存发展空间，成为建设华北油田特色地区能源公司的重要组成部分和强大内在驱动力。30多年的探索与实践，使我们进一步深化了对精细管理的认识。第一，精细管理是大庆精神、铁人精神在华北油田的实践与弘扬，是“三老四严”、“四个一样”、岗位责任制等石油工业优良传统、优秀管理经验的继承和升华。回顾华北油田精细管理发展的每一步历程，无不凝聚着集团公司领导对华北油田的关心、关爱、指导和帮助，无不吸收借鉴了石油工业的优良传统和管理经验。今后只有深植传统的深厚土壤，精细管理才能结出更加丰硕的成果。第二，精细管理是华北油田历届领导班子不懈探索的智慧结晶，是广大干部员工长期实践经验的总结。既要发挥领导、骨干在精细管理中的引领作用，又要善于发挥广大员工群众的创新积极性，才能形成全员创新、精细管理的生动局面。第三，精细管理是价值取向、是管理理念、是文化、是作风，是科学发展观、转变发展方式在华北油田的生动实践。只有坚持内涵式、集约化的可持续发展方向，持续强化精细管理的理念、文化和作风，脚踏实地、埋头苦干、务实创新，才能在科学发展的道路上越走越宽。第四，精细管理是科学方法，是推进各项工作进步，实现又好又快稳健发展的重要法宝。只有应用科学的计量方法、计算方法和管理方法，发扬科学求实的态度，才能不断提高管理工作的实效性，更加科学地助推油田发展、转变、和谐。第五，精细管理是一个不断完善发展的开放式体系。它来源于生产经营实践经验的理论总结与理性提升；今后还要在丰富实践中不断探索完善，既虚心学习借鉴先进管理和技术创新成果，又结合实际，勇于突破自我、不断改进创新，使精细管理始终保持兼收并蓄、与时俱进的特质。二、持续深化精细管理的基本思路和措施持续深化精细管理是发扬和传承石油工业优良传统的重要法宝，是推进公司加快发展方式转变，实现又好又快稳健发展的有力武器，是公司提高效率、增加效益、提升竞争力和拓展发展空间的重要途径，是打造公司特色文化、提升软实力的重要基础。 “十二五”时期是集团公司建设综合性国际能源公司的重要五年，是华北油田“二次创业”、建设特色地区能源公司的关键五年，我们面临的内外环境更加严峻，承担的责任和任务更加艰巨，工作中的突出矛盾和问题更加复杂，抓基层、打基础的要求更加迫切。集团公司2011年工作会议强调，把精细化管理作为一项长期性系统工程，在各业务领域、各单位全面推行。刚刚召开的集团公司2011年领导干部会议，提出了“十二五”时期全面推进三基工作新的重大工程的总体思路和主要目标，六条目标中其中重要一条，就是基础管理科学规范，精细化管理水平明显提高，企业管控能力显著增强。与公司发展的需要和集团公司的要求相比，我们的精细管理还存在一些差距，主要表现在：精细管理在各单位的贯彻、落实、推广还不平衡；各系统、各单位精细管理的有效做法需要进一步探索实践和持续完善；公司经济结构、体制机制需要适应“十二五”发展规划进一步优化；体系管理工作还需要进一步加强；基层基础工作和队伍执行力需要进一步强化；精细管理文化的培育还需要深化。各单位、各部门要进一步增强责任感、使命感和紧迫感，持续深化精细管理，用好精细管理这一重要法宝、有力武器，推动公司在“发展、转变、和谐”的道路上不断破浪前行、再上台阶。（一）以贯彻深化精细管理指导意见为主线，明晰持续深化精细管理的方向。公司党委、公司关于深化精细管理的指导意见是公司持续深化精细管理的重要指南，是引领公司精细管理长远发展的纲领性文件。各单位、各部门要在深入理解和把握精细管理内涵的基础上，全面贯彻落实指导意见，持续完善和创新“三全”精细管理模式，推动精细管理持续发展。一是在精细管理认识上持续深化。“三全”精细管理特点是整体、系统、效率，是“大管理”概念、系统管理理念和整体效益思想，具有开放式渐进的特征，各部门和各单位要在生产经营实践中进一步丰富和发展，进行再认识、再提高。二是在推广和创新管理模式、拓展实践范围上持续深化。积极深化和推广“一井一法、一组一策”等精细管理经验，结合企业环境、结构和要素等变化，不断创新管理模式，推动精细管理再攀新境界。把精细管理向各业务板块和新能源、新领域拓展和延伸，实现各业务、各层次和全员覆盖。三是在增强管控能力、提高效率效益上持续深化。细化管控模式研究，不同类型企业采用不同的管控模式，推动“一企一策、一企一法、一企一制”深入实施。强化全面风险管理体系建设，细化制度和流程梳理，增强执行力和管控力。深化信息化管理，细化固化项目、成本、资金、物资和设备精确控制，提升整体的管理效率和经营效益。四是在打造文化品牌、提升工作水平上持续深化。通过整合资源、培育特色、加强包装、强化宣传、系统推广等手段，着力构建以特色技术、独特产品、精细管理、优秀人才、特色文化为核心的公司品牌体系，实现品牌的有形化和固化，成为企业发展的动力源泉，推动公司精细管理水平的不断提升。（二）构建和完善“五大管理平台”，推动精细管理在体制机制上创新发展1. 战略管理平台。通过实施战略管理，确保精细管理从大处着眼、关注全局，统筹精细管理的发展。坚持采取“分总分”战略研究方法，用规划落实战略，用计划落实规划，每两年对战略进行一次评估，每五年对战略进行一次全面研讨和重新调整制订，将战略转化为执行任务，形成总体战略并做好相关子战略、职能战略、业务战略的合理构建。通过实施平衡计分卡（BSC）绩效管理，运用KPI指标将战略导向和目标分解为具体经营管理指标，融入公司各单位和部门管理人员绩效合同，用战略牵引考核，以考核和激励机制推动战略的实施和执行，并通过战略持续改进平台的不断完善，实现战略的科学性评估和持续调整优化。2. 体系管理平台。健全完善全面风险管理体系，增强系统管控能力。规范公司生产经营业务流程管理标准、管理权限、业务流程描述、业务流程运行与监督管理，“十二五”实现业务流程全覆盖；完善制度，针对体系文件尚未覆盖或者覆盖不全面的业务领域，强化体系文件梳理和制修订，实现横向到边、纵向到底；全面升级风险管理体系，2011年完成质量管理子体系和计量管理子体系的建立，2012年完成多元开发业务全面风险管理体系的推进；加强体系宣贯，强化体系审核测试，培养全体干部员工按体系管理、按制度办事、按流程运作的习惯，令行禁止、违规必究，提升体系文件执行力。3大预算管理平台。完善大预算管理体系，以协调推进各板块业务发展为目标，对所有投资、成本统筹安排部署。深化财务预算政策引导，强化油气储量、产能建设和区块等效益评价，推动公司成本、效益与投资、产量的统筹平衡；全面科学评价各单位经营业绩，持续完善不同业务板块的投资回报机制，引导各单位树立以经济效益为中心的投资回报意识，不断提高投资效益；研究外部环境因素变化，对涉及公司宏观和战略性的决策项目，细化财务筹划，审慎预计项目效果和可行性，制定最优决策方案；加强重大项目实施和运行过程的监管，做好项目筹备、建设、运行全过程管理，提高项目运行效果。4. 指标效率管理平台。通过建立指标效率体系和深化对标管理，推动生产经营全过程管理效率效益的不断提升。持续完善不同类型油藏、不同采油单位和不同开发阶段的油藏目标管理指标体系，重构老油藏地质体系，以富油气构造带复式油气成藏理论为指导，开展富油气构造带的“二次评价”；优化评价层系和评价目标，整体解剖，创新认识，坚持评价与建产相结合，实施立体滚动，实现增储上产目标；建立油藏监控和水驱开发指标体系，及时进行产量、参数预警，确保参数调整到位；持续提高抽油机井系统效率，建立注水井单井注入效率数学模型，在抽油机、注水、集输等工艺系统确立不同系统效率提升的阶段性和长期性指标；完善经济指标考核，通过建立考核、控制、评价三位一体效益指标体系，引导各单位重视和提高持续发展能力和整体经济效益；持续完善全员绩效考核管理体系，精心设置考核指标，完善经济增加值（EVA）考核，通过建立季度绩效监控、半年绩效回顾、年度考核分析的管理流程，增强考核的驱动和激励效能。5. 思想政治保障平台。按照“思想政治保障体系统全局，牛鼻子工程方法抓重点，制度化信息化建设夯基础，思想政治研究上水平，党群工作品牌树形象”的思路，以党委“品牌项目”为抓手，积极推进党建思想政治工作科学化、精细化、品牌化发展，为公司发展提供强有力的思想政治保障。积极推进党建思想政治工作制度化、信息化和队伍作风建设。制度化建设上，着重建立健全系统完善的制度体系，并强化规范运行。信息化建设上，进一步丰富完善现有内容、深入挖掘系统功能，实现信息资源共享，更加便捷、高效地服务于各级党组织和广大党员干部群众，助推党群工作方式方法的转变。在队伍作风建设上，着重完善和落实惩防体系，抓好“四好”领导班子创建，加强思想教育和文化引领，大力加强三支骨干队伍建设，努力打造忠诚事业、业务精湛、作风过硬、奉献油田的高素质职工队伍。（三）突出重点，统筹协调，实现精细管理整体系统推进1突出各管理层次的重点。持续深化“三全”精细管理是一个系统工程，在精细管理深化过程中，坚持“自上而下、自下而上”，贯穿决策、管理和操作（执行）各层面，齐抓共管，实现精细管理系统整体推进。决策层面注重“四个优化”，从企业战略、产业结构和体制机制等方面入手，为持续深化精细管理提供决策保障。做好战略规划实施考核，确保到2015年公司“三步走”战略规划第二步奋斗目标的顺利实现。集中发展常规油气、煤层气、储气库三大油气主营业务，快速扩张城市燃气、对外合作开发两大市场，着力推进油田公司勘探开发生产、新能源新业务、多元开发与技术服务三大产业基地建设，“十二五”期间实现勘探开发、矿区服务、多元开发业务占经济总量的比重从7:2:1优化为5:2:3，增强公司发展能力。持续优化完善管人用人管理体制和工作机制，努力形成符合各类人才特点的人才培养机制，符合现代企业制度要求的人才选用机制，绩效优先的人才评价机制，以及与市场接轨的人才激励约束机制。管理层面注重“四个强化”，从强化生产经营管控能力入手，为持续深化精细管理提供管理支撑。推动公司“十二五”人才队伍建设规划和员工培训规划落实，调整优化人才结构，加快复合型管理人才队伍建设，增强两级专家队伍力量，打造品牌专家队伍，优化人力资源。健全管人用人指标体系，加大核心骨干技术人才、青年拔尖人才、高级技师和技师的培养选拔力度，强化管理、技术和操作人员管理，促进“三支队伍”合理分布和有序发展。持续强化全过程投资计划管理，提升投资完成率和项目方案执行符合率。总结归纳各单位好的成本管理经验，不断完善科学有效的成本管理模式，对于新能源新领域重大筹资和投资项目，实施全寿命周期管理，积极缓解油田中后期开发以及成本结构变化带来的成本压力。在HSE管理上，层层签订安全环保责任书，使安全环保压力逐级传递至基层岗位员工，促进直线责任的落实。按照“监督审核一体化”的工作思路，强化危险作业许可专项审核，促进HSE体系有效运行。加强重大科技项目管理，落实重大科技项目管理办法，实现理论技术创新、生产应用实效和创新能力提升的统一。强化勘探开发、新能源新领域等业务关键技术攻关，为地区能源公司建设提供强有力的技术支撑。推动ERP运行维护体系和制度建设，实现系统科学运行。操作（执行）层面注重“四个细化”，从强化规范建设入手，为持续深化精细管理提供运行动力。以岗位责任制为核心，深化岗位工作重心，找准提高工作效率的关键环节，创新岗位工作设计，丰富岗位工作内容，实现岗位工作“四化”：复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化。细化岗位责任制，梳理岗位工作流程、操作规程、应急预案和“两书一卡（表）”，规范岗位操作。细化岗位练兵制，采取自学、岗位培训、脱产培训等方式，做到本岗精、密切岗位通、相关岗位懂，提高解决实际问题能力。细化经济核算制，建立健全物料和成本费用台账，定期开展班组经济活动分析，明确改进和挖潜关键环节。细化生产现场管理，做到环境整洁，物流有序，纪律严明，标识规范。细化基础资料管理，配合数字化油田建设，实现岗位基础资料标准化、定置化和信息化。深化“四好”班子建设和“六个一”党支部创建，做好“一人一事”思想政治工作；开展“铁人式队站”、“五型班组”等创建活动，激发广大干部员工深化精细管理的积极性和创造性。2统筹三大业务板块的深化发展。勘探开发板块要注重在原有基础上的深化提高，主要做好经验总结、固化和推广，使精细管理渗透到每一个经营末梢；综合服务板块要注重全面推广，着重在经营上下功夫，坚持差别化管理，不断提升管理效益；多元开发板块要注重精细管理的推动落实，着重在做大核心产业和提高竞争力上下功夫，实现精细管理从油气勘探开发板块向其他板块业务的全面延伸和拓展，提升精细管理整体水平。勘探上，突出整体系统和精细量化。坚持“四个精细、一个创新”，精细资源选区和勘探方向研究与评价，精细成藏模式研究和井位地质论证，确保勘探成效；强化物探技术攻关，进一步提高圈闭的评价、落实精度。深入开展牛东潜山带超高温、超深井井筒工艺技术、非均质储层改造配套技术的探索攻关和推广应用，全力组织协调好氮气钻井，实现勘探提速；制定和完善勘探项目、井位、施工作业以及投资控制等方面的相关规范、标准，努力使各项工作制度化、规范化，确保勘探全过程规范生产。开发上，突出稳定并提高单井日产量“牛鼻子”工程。坚持“勘探开发一体化”、“打破两个界限”，实现资源接替的良性循环，提升评价和建产效果；加强以地质为主导，工程为配套完善的注水专项工作，积极推动注水井分层治理，实现以单井组为单元精细油水井管理；加大精细油藏描述力度，强化重点油藏实时监控和“注采调整”，细化深度调驱方案设计，提高油藏水驱控制程度；以“采完钻一体化”工作为核心，加强钻井、完井、采油工程方案制订与优化，落实油水井全生命周期理念；持续推进“一井一法、一组一策”的深化，2011年覆盖50%工区、2012实现采油单位全覆盖；全面推广“一组一策”管理信息系统，整合地质、工程、财务数据库，保证各专业系统能在该平台上正常运行。生产服务上，突出“一企一策、一企一法、一企一制”。根据各单位的经营特点，实施不同的投资、预算、考核、补贴政策，促进各企业改善经营、提高效益，加快未上市企业解困扭亏步伐。进一步完善体制机制，调整业务结构，优化服务与被服务单位之间的业务布局，强化区域协调，突破运行的制约因素和破解发展的难题，建立完善市场竞争机制和激励约束机制，提高持续发展能力。矿区服务上，以24项对标指标为核心，推动全矿区对标工作的深化。通过对标志性指标在矿区服务系统内的横向、纵向对比及与兄弟矿服单位先进指标的比较，建立矿区服务系统学习和赶超的标杆，逐步提升矿区经营效益；持续推进“规范管理年”活动，重点抓好质量、计量、标准、流程和制度等五项工作，提高矿区服务系统基础工作水平；建立和完善基层建设考核体系，推进基层建设达标升级；积极开展“出精品、做明星、创品牌”活动，创新矿区社会管理，实现“本质稳定、环境优美、文化繁荣、生活幸福”的和谐矿区建设目标。多元开发上，突出管理流程设计和管理模式完善。理顺职能管理，细化归口部门与对口部门的业务职能对接；落实行权管理，以产权为纽带，不断提高履职行权到位率。培育打造多元开发核心业务，深化法人实体清理处置。进一步突出发展城市燃气业务，推进发展炼化下游加工业务，加快发展房地产开发业务，扩大业务规模；优化调整油田化工、机械与电控成套、建安维修等业务，做大优势企业；通过业务重组、资源整合、关闭清算等方式，将低效甚至亏损的业务逐步退出，提升产业规模和盈利能力。（四）创新改进