管理者八项能力-上.ppt

领导者的八项能力 上 引言 刘备与吕布谁更像一位真正的领导者 什么是领导 领 领袖 获得追随者 构建团队 导 导师 引领他人提升 实现价值 什么样的人可以当领导 案例 技术部部长的困惑 分析 技术能力强的人是专家 但优秀的专家不一定是优秀的领导者 领导者不一定是技术能力最强的人 但一定要是拥有领导能力的人 什么是领导力 领导力即获得追随者的能力满足别人 领导者让别人满足你 追随者 没有目标的人为有目标的人实现目标 领导力的内涵 模拟场景对话 这是明天会议的资料 你立刻整理 明天一大早交给我 但是经理 刚才你交给我的资料也是明天要的 这恐怕 不要唠唠叨叨 交代你办的事情 准时处理好交给我就对了 是 请问 上面模拟对话中的经理他在和下属的对话中表现出他的领导力了吗 这就是典型的权力影响力 领导力的内涵 权力影响力特征 1 对他人影响带有强迫性 2 以外部推动形式发生作用 对被领导者的激励作用不大 3 领导者和被领导者的心理距离较大 后者的心理和行为是被动服从的 缺乏自觉性 主动性和积极性 在儿童的游戏团体中 也可以看到 当小孩子几个人组成的小团体在游戏时 当中一定会有人说 我们来玩这个 或 或我们到那边去 而带动同伴们 他就可以说是领导者 影响团体中其它成员的行动 请问 1 这样的 孩子王 的行动是不是领导力的体现呢 2 它与刚才提到的权力影响力有什么不同 领导力的内涵 非权力影响力特征 1 这种影响力是自然性的 非强制性的 2 被领导者在心悦诚服的心理基础上 自觉自愿接受影响的过程 3 领导者和被领导者关系和谐 心理相容 其实 在我们的管理中最起作用的往往是非权力影响力 而不是权力影响力 成年人不会去做他看不到好处的事情 你可以迫使他去做 但是你不能迫使他投入的去做 现实企业中选择领导的 彼得原理 在各种组织中 雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位 如何避免 彼得原理 的论断在我们的企业中出现 改变单纯 根据贡献决定晋升 的企业员工晋升机制 不能因某人在某个岗位上干得很出色 就推断此人一定能够胜任更高一级的职务 或者可以这样说 业务能力不是决定能否成为领导的第一要素 是否具有领导力才是决定某人是否能成为领导的决定性因素 领导者的八项能力 执行能力指挥能力规划能力强效能力抗压能力激励能力聚合能力调控能力 执行能力 军人 美国西点军校建校202年间 共培养了1531位CEO 2012位总裁 5000余位副总裁 培养的工商界人士比哈佛还要多 为什么会出现这样的结果 海尔 联想 华为 万科 三九等中国最著名的企业也存在一个巧合 那就是它们的老总张瑞敏 柳传志 任正非 王石 赵新先等都是军人出身 联想 联想柳传志说 积极选择合适的人才 放在合适的位置 并执行 GE GE前CEO杰克韦尔奇说 把对执行力没有用的官僚主义拿掉 美国通用电气公司 GE 提出了 A级人才标准 充沛的精力 Energy 激发别人的能力 Energizer 敢于创新 要有棱角 Edge 执行的能力 Execute 即不断将远见变为实绩的能力 人力 平安保险 马明哲说 企业核心竞争力就在于执行力 什么是执行力 执行力是指通过一套有效的系统 体系 组织 文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力执行 是目标与结果之间 不可缺失的一环 执行力 对个人 是将大事化小 有章有法 还要耐得住琐碎和繁杂 把想到的事情做成做好的能力 执行力 对企业 那是将长期战略一步步落到实处的能力 把计划变成现实操作的能力 也就是将人员 策略 营运流程顺畅地统筹起来的系统能力 执行力有多重要 正确的决策需要强有力的执行 有关调查表明 一个成功的企业 30 靠策略 60 靠企业各级管理者的执行力 10 靠其他的能力和因素 执行力低下是管理中最大的黑洞 执行者的五大误区 心态误区 1 自以为是 总是认为上面的决策是不合理的 在执行过程中喜欢按自己的意思去改动 结果一级一级的改动下去最后导致了执行的完全失真 执行者的五大误区 心态误区 2 爱找借口和推卸责任 出了问题就怪下属 怪环境 怪条件差 动不动就是 都是某某的错 客源不足 竞争对手又太猛了 这些辩解的话 执行者的五大误区 心态误区 3 嘴巴尖 眼睛红 在同事面前就说上司或其他同事的坏话 在外面就说公司的坏话 无视公司形象 见同事的奖金比自己高就眼红 就攻击别人 从不检讨一下自己 执行者的五大误区 心态误区 4 自命清高 以为自己是个主管或经理就了不起了 在下属面前摆架子 在客户面前死要尊严 绝不愿意为客人提包倒水 其实 在客户面前永远没有主管和经理 这些心态误区最大的弊端就是容易被下属或同事模仿 激化内部矛盾 极大地削弱执行效率 执行者的五大误区 能力误区 1 不学习 不上进 能力倒退 这些人非但不能成为企业进步的动力 反而是执行的阻力 因为他不能吸收新思想新理念 安于现状 反对变革 执行者的五大误区 能力误区 2 把能力摆错了方向 有些执行者智商高 精力充沛 但却把能力用在打牌打麻将 喝酒 夜总会上了 不但无用反而还会起坏的带头作用 执行者的五大误区 能力误区 3 纵容 能力不够的人 这主要是由于两个原因 一是不想得罪人 充当老好人 另外就是怕手下的人能力过强 超越自己 所以就启用能力只有自己80 的人 如此以来 执行力无疑就大打折扣了 执行者的五大误区 不授权 很多执行者热衷于把权力紧抓在手中 什么事都亲力亲为 结果下面的人没事干 而他却累得要死 且执行效率还不高 不要认为整天瞎忙就是敬业 其实这是在阻碍效率的提升 执行者的五大误区 虎头蛇尾 很多执行者做事就是开始那阵子热 过了第三天就开始松懈了 再过段时间就撒手不管了 一旦这种习惯已经形成 那以后的任何决策都无法彻底执行下去 执行者的五大误区 拉帮结派 形成内部对立 把 团队精神 和 团伙精神 搞混淆了 和上司 下属称兄道弟 做哥们 搞权力投机 执行中的人 人是执行力的源泉 要解决执行力问题必须从人入手 因为企业所有的战略都要依靠人去执行和实现 所以企业必须为人的执行力的发挥营造有利的环境氛围 什么样的人是执行人才 一个对自己负责的人 他的身上有三个重要的特点 第一是信守承诺 第二是结果导向 第三是永不言败什么样的人不是执行人才 聪明人大多不是执行型人才 聪明人一生都在寻求更好的解决方案 而很少能够像 阿甘 一样把一件事做到底 执行的文化 认真第一 聪明第二 不认真和太过聪明 是一个问题的两面 聪明人一生都在想办法 想如何找到更好的办法超过对手 而不是认认真真做事来超过对手为什么个人是一条龙 群体是一条虫 在一个 小聪明 的环境中 认真就变成 傻 在中国企业中 执行问题的核心是文化 文化问题的核心是认真 在中国做企业 怕就怕认真二字 执行的原则 结果提前 自我退后锁定目标 简单重复结果指消费者 客户 必须抛弃以自我为中心 而以结果为中心什么是不简单 什么是不容易 锁定目标 将能量和精力聚焦在一点上 目标一旦确定 一切归于简单 专注重复 每天 每月 每年 简单是事情重复做 执行的战略 决心第一 成败第二速度第一 完美第二结果第一 理由第二 决心第一 成败第二 一旦决定 就不要没完没了的讨论 不要花时间去考虑能不能成功 而是要坚决执行 即使失败也要执行执行的关键是建立必胜的信念和决心 决心原理 如果不想做事的话 任何人都可以找N个理由不做 在这个时候只有一样东西发生作用 那就是你有没有决心 速度第一 完美第二 过于追求完美的结果往往是0 0 1 而速度第一的结果是 多个0 1的累计就会实现1的突破做 修改 做 完善 在做中思考 在做中完善 发展中的问题要在发展中解决 这就是中国公司的成长逻辑 速度原理 0 1 0 过分追求1的结果往往是0 速度比完美重要 结果第一 理由第二 事情做完了 你有一千个理由 甚至你有一万个理由都不重要 重要的是这个事情的结果是什么 因为我们是靠结果生存的执行的关键在于做出种种不利假设 假设对方失误怎么办 假设自己疏忽怎么办 然后在最不理想的情况下找到解决方法伟大的公司为什么不会死 不完全是因为他们总是方向正确 而是他们即使在方向错的情况下 也在努力拼搏 这种时候 失败的只是方向 作为人本身 团队本身 没错 结果原理 我们是靠结果生存 我们不可能靠理由生存 没有结果 我们就不能生存 这是硬道理 不能执行的根本原因 人们不能实施别人的战略 只能实施自己的战略人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事列宁有这样一句名言 信任固然好 监控更重要人们并不拒绝改变 人们拒绝被改变 管理流程 简单 执行一定是简单的 凡是复杂的 注定不可能执行 执行流程化 流程化 交代的事情从头到尾要流程化明晰化 流程中的每个工作内容都要明晰化操作化 明晰后的工作内容需要进一步操作化 加强监控 紧盯发出指令 规定时间 要求结果汇报 监控中的偏差 执行 目标 time1 time2 time3 time4 范例 某银行柜员服务的动作细分 指挥能力 活动 地雷阵 走动管理方式 坐办公室的 与 干活的 动起来才会发现问题 三勤与三善 三勤 勤听 勤问 勤动三善 善听 善问 善看 规划能力 活动 无声数字 分析 规划的不良会对结果造成巨大的影响 规划不只是对美好远景的描述 更重要的是整合完成工作所需要的所有资源 遵循制定规划的11条铁律 1 考虑可能发生的最坏和最好的情况 2 一遍遍的自问 我遗忘什么了吗 3 计划要让所有阅读者理解 4 考虑所有人可能的投入程度 5 计划要务实 6 列出可能出现问题的解决方案 遵循制定规划的11条铁律 7 计划不是适合于给所有人阅读的 8 在保证效果的前提下 尽量简洁 9 计划是要遵照执行的 10 计划的修正贯穿于执行过程的始终 11 悉心听取意见 运用自己的智慧做出判断 强效能力 三分钟测试 您今天的时间是如何安排的 如果今天是您生命的最后一天 您会做怎样的安排 今天是我生命的最后一天 和 今天是我生命中的某一天 您的选择是不同的 其原因就在于您对时间的重视程度不同而已 由时间管理而想到的 没有哪个人不懂得时间管理的重要 但往往时间上的浪费 工作效率的低下在几乎所有的企业 所有人的身上都或多或少的存在 原因就在于时间是看不见摸不着的 时间的浪费也是以隐性方式存在的 它是人或者企业身上的一种慢性病 最可怕的是我们往往不觉得自己患上了这种慢性病 您是否出现过以下症状 跟着感觉走 想到什么就做什么 病因 天天手头的工作那么多 哪有时间做计划 每天就是那些固定不变的工作 做计划干嘛 就是做了计划也会被别的事情所打断 还不如不做 计划对我就是一种束缚 我讨厌束缚 天马行空多好 处方 大石头 理论与 要事第一 原则计划就是帮助你抓住要事 确定工作优先顺序的最有效工具 紧急任务指 如果不能按期完成 它对你或别人的价值会减少甚至消失 重要任务指 如果它成功地完成 你或别人将取得很大的收益 带来的收益越高 这项任务的重要程度越高 紧急任务和重要任务有四种不同的组合 1 紧急并且重要的任务这些任务应具有最高的优先级 应该从现在就开始做 2 紧急但不重要的任务这些任务现在需要时间 但优先级比紧急且重要的任务要低 3 重要但不紧急的任务它们的优先级不是最高的 但应该在你的时间表中占重要位置 4 既不紧急又不重要的任务你真的需要做这些事情吗 您是否出现过以下症状 不好意思拒绝别人 病因 接受请托比拒绝更容易 拒绝请托会影响我与请托者的关系 我想做一个广受爱戴的人 我不懂得如何拒绝 处方 学会说 NO 1 耐心倾听2 如无法当场决定则要告诉他你要考虑多长时间3 显示慎重 4 表情应和颜悦色5 态度坚定 6 指出拒绝的理由7 拒绝的是请托而不是他8 如有可能为他提供其他可行途径9 切忌透过第三者来拒绝 您是否出现过以下症状 本来会有充裕的时间完成某项工作 但这项工作不知为什么会在期限的最后一天通过加班来完成 病因 帕金森定律工作会自动地膨胀占满所有可用的时间 如果你给自己安排了充裕的时间从事一项活动 潜意识中你会放慢你的节奏以使用掉所有分配的时间 处方 提前一天的原则自动自发的把所有工作完成的时间提前至少一天 您是否出现过以下症状 我的工作常常受到不速之客的打扰 而且我发现几乎所有的不速之客总会在我最不方便的时候到来 他们会打乱我的时间计划 并且在他走后的很长时间我都没有办法专心工作 病因 实行没有条件的 门户开放 政策 没有与下属对拜访一事达成共识 处方 1 不要采行无条件的 门户开放政策 2 授权下属对约会事宜作初步之安排3 授权下属甄别并拦截来客 4 规定接见部属之时间 5 在办公室外接见外界不速之客 6 站立会客 7 让下属控制会谈时间 8 限时面谈 您是否出现过以下症状 交待下属做的工作总是不放心 一定要手把手的教他做才行 与其让下属完成某项工作 还不如我自己去做 以免他搞不定时 还得我来重新完成 病因 担心部属做错安全感不愿放弃得心应手的工作找不到可授权的下属 处方 重新划分你与下属的工作职责 多做教练 少做运动员 记住懂得授权是领导者的特质之一 下属做错不可怕 不做不思考最可怕 科学的会议管理 为什么会出现效率低下的会议 基于合群的愿望而聚会倾谈为符合传统为推卸责任没有勇气 逃避指出个别员工之错误无效的会议不断重复 如何有效的组织会议 1 什么情况下有必要开会 2 什么情况下没有必要开会 3 会议的人选如何确定 4 如何准备会议议程 5 会前有哪些准备 6 会议要如何开始 7 会议中要如何遵守时间 8 如何主持并控制会议 9 会议要如何做总结 什么情况下有必要开会 要获得决策听取别人的意见解决问题传递信息的内容复杂并重要 什么情况下没有必要开会 传递一般信息给许多人 可以电子邮件会议的内容可以放在例会上讨论会议的资料没有收集齐全起决定作用的人没有办法参加您是决策者 已经知道要做什么了 让更多人参加可能会让问题复杂化 会议的人选如何确定 参与决策的人能不能到场决策的执行者能不能到场与会议主题相关的专业人士能不能到场开会时提供特定资讯的人能不能到场 如何准备会议议程 写明会议开始的时间和结束的时间写清每一项议题的时间 精确到分钟有些人是参与会议的某个阶段 有些人是参加整个会议的 会前有哪些准备 提前通知与会者需要准备的内容 分