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非英雄主义式的领导力 英教072 凌江瑛 杜敏儿以下是关于教育领导力的一些研究，由研究者到管理者转变的领导常常会被现实难倒。我震惊于人们眼中如英雄般出色的领导是如何没法把握出现在花花世界中的日常问题所体现的领导力的特征。 领导既可以是安静的羊羔也可以使咆哮的狮子，并且他们不仅仅出现在组织的顶端。今时的最高论调领导力在教育领域中是处于落后位置的， 传统的理论要求一个好的上司起码要达到人们六种期望。 第一种，也是最为持久的一种，是领导必须有清晰的个人视野。目的性是成功的关键，这也是处在中心的领导们所认同的。第二，领导一定要学识非常渊博；他们对紧迫的问题有正确的见解。第三，领导应该强势，表现为主动性强，有勇气和坚持己见。第四，领导们能进行有力的交流，他的见解总是那么积极进取，富有说服力。第五，领导积累实力，使组织不断取得进步。最后，领导在不断前进，不断实现目标的过程中即使遇到棘手的问题也能迎刃而解。在对领导力的新理论做了深刻研究后，Robert Reich 描绘了一个现代企业领头人的形象。一言以蔽之，领导是只狮子。那些将领导狮子化的人都忽略了现今领导力表面现象下的重要方面。他们的种种描述都排除了琐碎的事。他们认为领导力是英雄式老板独有的。那些将领导力狮子化的人为衡量管理的成功设置了不现实的标准。比如，只有极少数的一些人才有超越常人的视野。不现实的标准使得普通的能力容易被贬值，或者将领导力视为在组织中唯一重要的一项指标。将领导视作英雄的形象还对勤奋的，觉得自己有能力实现期望的管理人员的积极性有所损害。如果领导是应该回答所有的问题，那么管理人员在对手头上的工作表示困惑时又应该怎么办呢？如果他们认为领导是十分强大的，他们会在工作遇到困难时应如何看待自己呢？最后，英雄主义的思想对组织领导力在很多方面都存在着误解。问题是非常复杂，不明确的以至于很难去定义，要解决这些问题光靠一个有学识有远见的领导是远远不够的。将领导比喻成狮子只是最多描述了他的一个方面。更多的是，英雄式形象忽略了领导力不可见的方面，这是次级员工在有效率的组织中体现出来的。为了平衡一下，请允许我说一下关于领导力非英雄性质的6个方面吧。他们分别是发展多视角（也包括定义个人视角），提问（也包括回答），改善弱势（也包括展示优势），听取意见并表示感谢（也包括交谈和劝导），依靠别人（也包括发展势力），放手让别人去做（也包括自己掌控）。这些非英雄性质的特征似乎明显地抓住了时间，注意力，智力和为了组织不辞劳苦的管理层领导们。发展多视角作为政策的研究者，我为现代企业中关于视角的讨论和以前关于对政府政策的讨论的相似性而感到吃惊。政策制造者想了个新政策，这个思路就会传递下去让下面的人来执行。即使是最为优秀的人也会一丝不苟地把政策的蓝图执行到底，然后可能被更死板的官僚实施。今天也一样，很多研究者都相信企业的计划都是由老板所操纵的，再由员工来执行。领导走在前面，员工跟在后面。但是，经过过去20年的研究，这种执行方法少有现实意义。计划总是会根据不同的目标定位，不同的活动，不同情况而作出相应的调整。策划的权利和内容是要根据来自第一线员工的实际经验来制定才能使计划与实际情况相吻合。目的和政策总是要经过革命性的程序才能被真正了解。换种说法，政策不是通过执行而是通过协商的办法让其与时俱进才能成功，而真正有能力的决策者既是决策人也处于整个系统的最底层。相似的是，在教育机构里很少看见出于金字塔顶端的政策制造者想了个新政策，让下面的人来执行。决策者通常都是指出一个大体发展的方向而不是某个具体的目标，他们只是提供了合作的平台而不是政策执行的蓝图。他们首当其冲，制作日程表，设置步骤，在谈话中贡献自己的观点，这些都是有着其他关键人物参与的，然后再分类和同化他们的观点。这样，组织性视角就可以充分体现，由于政策制定者在整个机构中被分散了的缘故。仔细看看组织性视角的发展就不难看出其肮脏，父母的背景，都透露了这个程序的本质。领导就相当于催化剂的作用。就像Ronald Heifitz 和Riley Sinder说的那样，“领导要起引导作用，传达作用，激励作用的一个人。”领导的视角是沙子中的牡蛎而不是珍珠。提问研究员的工作也和领导，特别是那些勤勤恳恳工作的管理层领导有惊人的相似之处。这两个群体都在规划和设置问题上下了很大功夫。两者都是在商业领域里寻求知识的。两者都得建构智慧网络。增长才干是极为重要的，因为领导层的工作总有很多不确定因素，时而迷惘时而歪曲。英雄和圣灵也许一生处于荣耀当中，而领导层通常却处于无知当中。当然，高效的领导脑海里会有与他们工作相关的大量知识，例如对学校的了解或者对公司变化的理论掌握。但很多公司的现实情况或理应发生的状况是依靠于领导们通常没有掌握的信息的。这其中包括了“本地”知识（历史，明星，简称和企业内部的不同环境）；“情境”知识（事情的参与者，事件，地点，时间以及方式）；和“人文”知识（员工的切身感受，他们看问题的视角和他们这些不同视角的意义是什么）。这些数据时很重要的，但管理信息的系统却没有提供，因为它们太隐秘了，太感性了，太口头化了或者不是经常用到。重要的信息通常都是在内容上很情绪化，所以领导通常无从得知。但学校的领导会因为了解到首先反对学前教育的家长的感受，因了解关于一领导对其工作态度的谣言，因了解英语科组的道德水平，因了解最近学生关心的话题，因了解最近关于监管人领导力的小道消息和了解关于扩张文化项目政策执行的阻力而工作得更好。领导层要了解并承认自己的无知然后开始着手。他们需要发展一个收集信息的非正式系统，那些信息主要来源于会议，机遇和聪明学识渊博同事的偶然谈话（通过电话或者个人对话）。管理层要了解提问的能力和主动性是核心；管理者，就像研究者一样，可以通过提的问题来窥探出他们的质素。当然也有局限性。管理者要自由地提问，但他们也要知道什么时候该停止。太多观点，或过度追求知识会限制了行动。有时没有全面了解到事情的复杂性反而是件好事，就像Albert Hirschman 说的一样。太多的信息和信息量太少都是个问题。与弱点合作领导学中的“伟人”理论，即领导者是一头狮子，正受到重新重视。尽管身处困境，但是表现卓越的领导者不但发扬他们的优点，而且接受他们的弱点并且发展了一种协调优缺点的能力。为了处理个人在技能，只是，特性或性情方面的缺点，以下四种应对策略似乎是尤其地重要。 这些策略是匹配，补偿，坦率和接受。匹配 聪明的管理者认识到管理者的角色是随着各个角色的要求不同而发生重要的变化。例如有一些职位要求有良好的言辞艺术，而其它的却需要政治技能，创新能力或是协调能力。成功的管理者控制了与他们才能和性格想匹配的职位。正如一个公司的领导者曾经说过：“你不可能在南极洲种柠檬。”补偿 成功的领导者有认识自身缺点的能力，而且他们能够按部就班地对此做了弥补。他们把那些有补充性的技能和爱好的职员聚拢到他们身边，然后依靠这些个体来完成事情。他们经常聘用那些在特定领域拥有比他们更丰富了解的人，即那些能够 愿意批评他们上司幼稚的想法的人。坦率 管理者需要认识到他们的弱点是与由这些弱点而对他们自身产生的一些感受有着密切的联系。我并不是在倡导深入忏悔，而是直率并具有批判性地对与工作有关的重要事情进行自我反省。一个不愿意把他的下属看成同事并与之分享自我评价和自我感受的领导者同样不能奢望他的员工会与之分享信念。没有坦率的交流，关键的思想会被压抑，危害决策和决策实现的力度。接受 心理学家说过一个人在成功克服弱点之前，必须要认识到，并且承认自己的弱点，从而接受这些弱点以及伴随而来的感受。如果一个管理者害怕给负面的反馈给下属，例如，他很宁可接受那些在框架内的感受和行动，也不尝试摒弃那种弱点带来的感觉。尽管这是违心的，但“妥协看起来像是在允许一个人向前走从而迈向成功”。这些应对策略说起来容易，实际操作很困难。那些在某个管理职位上有着突出能力的人可能会认为他们能够胜任任何一个管理职位，尽管他们在他们行业外的职位没有丰富的经验。周围充斥着比自己更聪明的人是很受威胁的。因为领导者很想被奉为名人，所以他们经常低声下气地寻求别人的帮助。而且，因为他们深知领导者总是很强大的，所以管理者经常很难接受他们管理事业生涯的情感变化。事情总是自相矛盾的。一个领导者承认并接受个人弱点越多，他会变得更高效。这些应对策略的核心当然是自我认识和付诸行动的能力。我想这些特征很少出现在那些想要成为领导者的人身上。John Gardner 的这段话切中要害：这是一个很有趣的事实：我们从孩提时候就开始积累别人对我们影响的知识，但在我们开始知道我们对其他人的影响之前，我们还是一个心智未成熟的成年人。这是一个年轻领导者必须要懂得的事情。年轻的领导者必须要知道他们对自己的影响力。倾听和承认领导者必须善于倾听似乎已经是显而易见的事实。然而，在陷入困境的时候，很少有领导者能够坚持做高素质的倾听者。为什么倾听是作为领导者必须要克服的问题呢？领导者作为英雄式的形象本身就是问题的一种来源。当领导者相信他们拥有或者必须拥有所有重要的信息和知识的时候，他们忽视了倾听别人心声的重要性。能人型的领导者劝导别人去采用他们的看法，而他们总是给予其他有别于他的看法一个冷淡的待遇。对于这种管理者来说，倾听是被动的，是无用的，因此总是不能吸引他们来采用此种方法。倾听就是得表现出自己是无知的，弱小的以及懒惰的。作为一头狮子，就不能表现得像一头羔羊。另外，现在往往缺乏高素质的倾听是因为管理者经常对其他人作出错误的猜测。例如，他们认为他们的同事之间分享或者必须要分享他们上司的世界观。他们也认为反抗代表着恶意，而不是对事情的误解或是分歧的看法。认识到人类的差异性，从而给予别人怀疑的态度和权利是促进倾听效果的良好行为。管理者也低估了良好倾听所需要的技能和努力。高效的倾听涉及到积极地从别人角度看待问题。这需要对已说过的话（包括说话者的语气和身体姿势）进行即时的分析，同时也需要有推测能力，分析句子暗含的意思。好的倾听涉及到一个人是否说得大声，要确保说话的内容被听到，要点已被听着抓住了。好的倾听需要有扮演认真倾听说话者的能力，即使他那时候其实在思考着其他事情。高效的倾听是需要练习，耐性，能量和努力的。、很明显，好的倾听必须要善于收集关于组织性活动的信息。然而，根据我的经验，我认为其他因素也同样重要地影响着高效的倾听。首先，当管理者没有明白其他人不同的看法的时候，组织性问题是不会得到解决的，而新的问题却很可能产生了。仅仅知道事实是不够的；领导者也需要理解这些事实背后所诠释的感受，意思和感知。这种理解能力需要细心倾听说话者的话，还要细心品读一字一词。在一个更高的情感层面上说（管理工作是高度情绪化的），倾听总是管理者能做的最佳事情。同事们经常只是需要一个表达他们关心的事情的机会。很多专业人员对他们的工作是很有激情的；毫无疑问，当事情出现错误了，他们就会感到伤心。有时候，他们感到伤心并不是因为事情出现错误了，而只是因为没有人在倾听着。用语言表达内心的失望并使之得到认可的过程总是使得这些个体向前进。当被问到前任临床医学家的工作改变的时候，现在已经是院长的他微笑地回答说：“现在我的病人是有任期的”。而且，由于组织性资源的需求往往超出了供应量，甚至一些合理的需求到不到满足，倾听往往是领导者唯一能做的事情。在这些情况下，在一个失望的雇员（他能够处理信息短缺的问题）和不被倾听的雇员（因为不被倾听而生气）之间有着很大的差别。最后，管理生活中的经验法则无一例外是正确的：如果你不倾听其他人，他们不会听你的。高效的劝告的关键是有倾听别人不同的看法的能力。要成为一头狮子，首先必须要成为一头羔羊。依靠他人执行政策的研究已经告诉我们：不同级别的政府是高度地依赖其他政府和竞争利益。在联邦系统的权力分配当中，等级策略是基于中央集权只是不能恰当地促进改变的想法。更温和的技是需要的-那些放大权威，信念和动机的技巧；那些考虑到别人利益的策略。甚至是对一个总统来说，命令是不起效果的，正如Richard Neustadt 在超过25年以前已经用文件证明过这种说法了。同样地，优秀的教育组织领导者是出其地依靠于那些能够带来变化的人。在某种程度上，这是一个权力分配和授权老师改变的事情。但是这也是一个技术性的问题：老师和其他职员拥有专业知识和拥有对于分析问题并获得进展尤为重要的信息。而且，这还是一个意愿问题：如果底层的人不承担起在解决此次问题的责任，获得成功的力量将会分离。因此，教育组织逐渐地以高度的相互依赖性而为标志。管理者的成功取决于他在学校系统内对法令的执行；院长的成功取决与在任期内对学院作出的贡献；校长的成功取决于老师们的努力，反之亦然。当促进改变的等级策略正在变成过时，新的策略是建立在未来发展所需要的相互依赖的基础上。管理者需要找出更好的方法来让老师和其他职员参与到决策当中和帮助他们调整利益冲突。甚至当他们不要求做这些事情的时候，管理者需要依靠其他人来建立积极的领导能力，因为通过分享权力和寻求帮助，他们能够在一个组织里扣出内在的资源。通过依赖职员，管理者给予自身更好的高效感，责任感和控制感。这会通向一个组织性的进步。然而，在优秀的管理者当中，依赖的地位是很低的。已经懂得优秀管理者是运用能力的人，他们不想在别人面前表现得软弱。矛盾的是，当组织内部的权利被分享和领导力被转移到各种不同的职员当中的时候，管理者的地位总是被增强，这反映社会学家所谓的相互作用规则：如果你分享你的权力，同样，我将会与你分享我权力。换句话说，领导者总是能够通过表现得想追随者和依赖追随者来表现得像领导人而实现目标。放开手一个重要的组织性领导维度是处理杜威所谓的问题情形。这些情况的表现形式是多样的：学生考试成绩持续下降；热水壶打破了；老师因为一个家长对他的对待而感到十分生气；历史部门在忽视新课程；学院职员正抱怨资源的不合理分配。这些情形是一个普通领导者每天都要面对的事情- 不时地被高深莫测的问题所打断。正如Henry Rosovsky所说那样：“一天要经过从高尚到荒谬这个阶段5次”，作为一个领导者，他/她该如何解决这些问题呢？一个重要的步骤是决定该谁去解决这些情形。很多时候，一个问题足以重要地要求一个负责任的领导者的强烈参与。然而，这头狮子经常需要放开手。领导者的问题是不能总是每个人解决一个问题，但是帮助其他人定义和解决问题- 做Russell Ackoff 所谓的“管理琐碎的事情”。然而，要确定这些琐事最终得到圆满的解决是极其的困难的。雇员总是认为优秀的领导者是解决事情的主要人物。我已经解读了“鹅的领导理论”的结果。像鹅一样喊叫着，职员将巡游在上司的办公室，迅速地拍打着羽毛，然后排下粪便随即离开。清理下属留下的烂摊子已经成为上司的工作。在夏天的某一天，这种事情也发生在我身上了当一个策划员在上午7点半打电话给我，通知我说：