抚顺矿业集团机械制造厂人力资源管理研究.doc

抚顺矿业集团机械制造厂人力资源管理研究第1章 引言1.1问题的提出我国相关的研究者指出，人力资源管理从80年代确立至今，已经历了近20年的发展。这期间，全球的社会经济环境已发生了巨大变化，特别是以计算机技术和现代通信技术为代表的信息科技正改变着我们生活、工作的方方面面，例如，不需要到某一固定办公室来统一办公的远程职工，相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织(Virtual Organization)。我们的社会正在结束所谓的后工业社会而迈入知识经济社会。组织赖以生存的外部环境和组织的竞争方式也正进行着悄无声息但却深入持久地变革，组织的各种管理职能必须应潮流，不断改变自身以应对正在改变着的世界。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济牵一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作为经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各文化的相互了解与不断融合。管理者们经常会遇到类似国籍、文化背景、语言都不相同的员工如何共同完成工作，以及管理制度与工作价值观迥然不异的组织如何沟通等问题。1.2研究的目的人力资源管理的目的是形成雇主与雇员的信任关系。 首先，从人力资源管理地历史来看。人力资源管理，其前身是人事管理或劳动力管理。劳动力管理产生的历史背景是工业革命。工业革命18世纪60年代从英国开始到19世纪中期基本结束。工业革命促进了生产效率的提高，然而却产生了雇主与雇员的关系不和谐，这些包括工作环境恶劣、工人对雇主不信任、工人运动的发展等。这种状况发展到19世纪90年代，出现了产量危机，即产出不再增长、生产效率低、只注重数量、浪费惊人，雇员数量臃肿、产品质量低劣等，也就是我们现在所说的粗放型的经济增长方式。这个时候迫切需要建立一套建立在生产基础上的奖金制度。 虽然在英国和美国已经有一些计件工资制度的实验，然而这种方法的问题在于，一旦生产率提高之后，工人收入就会增长，雇主就会减少每件产品的工资定额。为了防止这个问题，出现了三种解决的体制。其中影响最大的是1895年泰勒提出的科学管理。科学管理即在使用计件工资制的同时，用科学的方法对每一项任务进行系统研究。 科学管理的成功取决于两个因素：工人具有高水平的技能；减少更换工人的频率，保持工人队伍的稳定，以减少培训和招收工人的费用，也就是说科学管理需要高水平的劳动力管理。 19世纪90年代，在约翰.帕金森经营的“国家现金出纳机制造公司”出现了历史上第一个“劳动力管理”部门，而建立这个部门的主要目的就是形成雇主和雇员的信任关系。 为了建立雇主与雇员之间的信任纽带，劳动力管理开始关注稳定性、使工作场所对雇员具有吸引力等问题。人事部是公司决策层用来实现良好的劳资关系这一目标的重要工具，而建立人事部本身并不是目的。人事部在实现这一目的的过程中只是提供支持，要达成这样一个目的，人事部必须获得决策层的支持。 其次，从人力资源管理的职能来看，人力资源管理职能可概括为四个方面：人力资源配置（包括规划、招聘、选拔、录用、调配、晋升、降职、转换等）、培训与开发（包括技能培训、潜能培训、职业生涯管理、组织学习等）、薪资福利（报酬、激励等）、制度建设（组织设计、工作分析、员工关系、员工参与、人事行政等），其中许多方面在劳动力管理部门诞生以前就已经存在，劳动力管理部门诞生之后，使这些工作系统化、规范化，从而可以为决策层建立更好的雇主与雇员的关系提供支持。 人力资源的这些职能的目的，就是提供一个使雇员受到激励，自愿做出最大努力的工作场所。通过培训等方法提高潜在的劳动生产率，通过招收高素质的雇员和降低流动率的方法创造更高效的劳动力管理。 第2章人力资源管理概述2.1人力资源管理的意义人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。由于企业内外部环境的变化以及企业目标和战略的调整，企业对人员的数量要求和质量要求都可能发生变化。人力资源规划在分析企业内部人力现状、预测未来人力需求和人力资源供应的基础上，制定人员增补与培训规划，从而满足企业对人力的动态需要。因此人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具。合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益。由于种种原因，企业内部的人力配置往往不是处于最佳的状态，其中一部分可能感到工作负担过重，另一些人则觉得无用武之地。人力资源规划可以调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源的合理化使用，提高企业的劳动效率。人力资源规划还可通过对现有的人力结构进行分析检查，找出影响人力有效运用的主要矛盾，充分发挥人力效能，降低人工成本在总成本中的比重，提高企业的经济效益。发挥人力资源个体的能力，满足职工的发展需要。完善的人力资源规划是以企业和个人为依据制定的。人力资源规划纳入企业发展的长远规划中，就可以把企业和个人的发展结合起来。职工可以根据企业人力资源规划，了解未来的职位空缺，明确目标，按照该空缺职位所需条件来充实、培养自己，从而适应企业发展的人力需求，并在工作中获得个人成就感。人力资源规划的意义具体体现以下几个方面： 通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；导致技术和其他工作流程的变革提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益;变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等;划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。2.2人力资源管理的作用2.2.1人力资源成本最佳状态“人岗匹配” 目前，人力资源管理已经进入人力资本管理阶段，为人力资本支付的人工成本费用实际上是对人力资源的一种投资，投资其实是要有与其相适应的回报的，但很多企业的人力资源的配置存在问题，人岗不匹配，片面追求高学历现象比较严重，对聘用人员的学历要求较高，如采油厂的采油队技术员、作业队的技术员等，有中等专业水平的人就可以完全胜任。而且支付高学历的人才的成本一定比低学历人才高，这样势必造成人力成本的相对增加。同时人才的凑合现象也很普遍，这样也会导致人力资源成本的增加，本来需要高素质、高能力才完成的工作岗位，出现投入高而回报低的现象，没有达到人力资本投入的目的，造成人力资源成本的浪费现象。这样就要求企业建立相应的管理制度来规范用工的行为，保证用工的质量，达到人岗匹配，如一些公司进行的岗位划分，优化岗位设置，制定岗位规范，做到岗位职责、工作关系、工作内容、考核标准清晰明确，优化人力资源配置，做到人岗匹配，提高了劳动生产率。2.2.2调整现有的劳动组织结构 目前我们都在探索和改变金字塔式的组织结构，构建了精干高效的组织结构，改善了机构的重叠性和无效性。同时明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位能必须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高了工作效率。通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，在有效降低了人力资源成本的支出同时也优化了劳动组织结构。2.2.3相对稳定的员工队伍 在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动必须控制在一个相对合理的范围内，员工队伍的流动分为一般员工的流动和人才的流动。对于企业来讲，一般员工的流动不会给企业带来多大的影响，最可怕的是人才出现异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至也影响到其他员工的士气和整个组织运转的灵活性。因此，针对这一现象，就要建立相应的管理制度和相应的激励机制，如公司针对企业人才流失的特点（个人发展、学习机会、工资福利、成就感等）采取有效的措施，建立了一整套的管理办法和激励方按，做了大量的卓有成效的工作，保证了人才队伍的相对稳定。2.2.4提升员工素质 要提高企业员工的素质，调动其能动性，企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代，知识成为促进企业经济增长的重要因素。那么使企业的员工都能不断的持续进行知识补充是不可缺少的，这就要求我们企业要为员工提供不断学习的机会即企业要实施有效的培训，加大培训费用的投入。同时，也要把培训制度化，常态化，确保培训的正常进行，只有这样，企业才能使用相对很少的人力资源成本的投入，提升员工队伍的素质，进而提高工作效率，创造更大的经济效益。 总之，随着社会的发展进步，“以人为本”思想的深入，企业实际发展的需求，人力资源成本的使用和管理在人力资源管理和开发方面将起到重要作用。所以，了解人力成本的构成，以及对人力资源管理的影响，对企业有效地使用、控制人力资源成本，同时也对人力资源的管理，以及企业发展有着深远的意义。2.3人力资源管理的原则2.3.1人力资源管理必须关注三个标准三个标准简单地说，一是利润；二是成本；三是时间。人力资源管理者必须把自己看作是经营者，所以在规划或实施人力资源管理项目时，必须关注项目的财务指标，必须注意项目能为企业创造利润，必须能为企业降低成本或控制成本，必须注意时间，讲求时效。 2.3.2任何事都应当先规划再执行人力资源同其他企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。制定并执行详细而系统地，由人力资源项目有关成员参与的规划，是人力资源管理成功的惟一基础。 2.3.3人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感由于企业的人力资源是有限的，而且是可以流动的。企业的经营目标是否能够实现，是由企业人力资源状况决定的。 2.3.4成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标企业的经营者和决策者是数字驱动的，他们关心企业的利润、成本、市场份额、销售额等，所以和他们交流，人力资源必须学会运用他们的语言。 2.3.5人力资源目标和计划必须生动形象企业的各个部门都是忙忙碌碌的，都有着自己的压力，往往会使他们忽视人力资源的管理。再加上他们很可能并没有接受过人力资源管理方面的训练，所以，他们常常无法理解你的思想、你的观念、你的工作以及你的要求，所以，你必须使你的目标设计得非常生动、具体和形象。比如财务数据、图表等等。 2.3.6采用渐进的方式逐步实现目标俗话说，一口吃不成个胖子。目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保所有参与人力资源项目管理的人都能从逐步进步中得到鼓励。 2.3.7人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持不涉及利益和权力调整的人力资源方案是没有价值，然而涉及利益和权力调整的工作，如果不能得到公司的决策层和经营者的支持，执行起来会困难重重。 2.3.8要想获得成功必须对目标进行透彻的分析人力资源管理的方法多种多样，成就也各有不同。同样的工作在不同的企业可能会有截然不同的结果，所以人力资源必须注意进行人力资源项目的需求分析，并根据需要来制定人力资源目标。 2.3.9人力资源经理应当责权对等人力资源经理应当对人力资源管理的结果负责。与此相对，人力资源经理也应被授予足够的权力以承担相应的责任。在某些时候，权力显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关部门的配合。 2.3.10所有人都应该主动介入，不能被动地坐享其成人力资源管理是整个企业的工作，人力资源经理在其中只能是一个推动者或一个指导者，上场踢球的是各个直线经理和全体员工。 2.3.11所有员工都是你的客户，客户管理很重要人力资源管理应该有市场观念，你的经营业务是你的客户给的。公司的所有员工就是你的客户，包括你的老板，所以人力资源管理工作的终极目标是使客户满意。不同的客户需求是不同的，客户有好客户也有坏客户。 2.3.12人力资源经理应是公司业务的专家人力资源经理人可能不是技术专家，可能不是销售能手，但必须成为公司业务的专家。所谓公司业务专家是指人力资源经理必须深刻理解公司业务的运行方式和流程，了解哪些地方是公司业务的关键点，了解哪些地方可能存在问题，最重要的是应了解人力资源和这些地方的关系是怎样的。第3章 抚顺矿业集团机械制造厂简介3.1抚矿集团机械制造厂的简介抚顺矿业集团有限责任公司机械制造厂(原抚顺矿务局机械厂)始建于1939年，系原煤炭部三大机修厂之一，位于抚顺市区西部。全厂占地面积50万平方米。有各种设备1500多台，现有员工1000余人，具有雄厚的技术力量和丰富的生产经验.我厂拥有冶金、铸造、锻造、铆焊、热处理、机械加工、设备制造及各种机械、汽车和工程机械检修等门类齐全的综合生产能力。具有健全的质量管理体系和完善的计量、检测、理化实验手段。可铸造13吨以下的大型铸件，还有铸铁件及精密、有色金属铸件，可加工直径6.3米以下的配件及直径8米、模数36以下的齿轮。主要产品有：4立方米、12立方米电动挖掘机、斜井人车、平巷人车、三环链、二环链、矿车和各类非标准设备的制造。我厂的经营宗旨是：一流产品、一流的质量、一流服务、一流管理的经营方针和用户至上、信誉第一的办企宗旨。诚信守法、服务矿山为推进煤矿企业现代化而努力奋斗。3.2抚矿集团机械制造厂的现况今年以来，机械制造厂紧紧抓住工矿产品销量看好的有利时机，加快了产品制造和市场营销力度。为了争创优质产品，提高劳动效率，确保产品按时交付用户，厂党委以“当模范、做表率”活动为依托，率先强化了党员干部的思想教育，引导广大党员干部在产品制造中坚定制造发展思路，增强一切工作服从、服务于制造发展的大局意识，提升谋划制造发展、协调制造发展、优化制造发展的能力。广大党员干部在生产实践中充分发挥出了表率作用，成为机厂制造发展的促进者和保障者。为了使该厂尽快形成系列化大开发、大制造格局，厂领导指示科研单位全力开发100150吨履带式起重机以及牙轮钻机等新产品，并指示工艺部门大搞工艺革新，以新工艺保障大型先进设备制造性能的充分发挥，提高产品质量和制造速度。科研所和生产工艺党支部在干部和全体党员中开展了“我为机厂跨越式制造发展做贡献”活动，激励党员干部在科研开发和工艺革新中带头积极研制、多提建议、全力改进，使“当、做”活动可触可及。广大党员干部以高度的政治责任感积极投身于产品开发和技术改造工作中，围绕中心工作共提出合理化建议12项，撰写科研和技术论文6篇。科研所夜以继日赶制图纸，牙轮钻机等新产品的研制已经进入收尾阶段；工艺科创新了电铲上转台底架梁加工等23项制造新工艺，使工艺保障更加有力。面对当今装备制造领域更趋激烈的市场竞争，销售处党支部教育党员干部率先转变坐等市场、“我出去卖了就是尽职尽责、对方签不签合同与我无关”的旧销售观念，以销售业绩论英雄。销售处党员干部带头强化大竞争、大市场意识，积极找市场、闯市场、保市场，不畏黄土高原、内蒙草原和东北平原的极度严寒，马不停蹄先后深入甘肃、内蒙、黑龙江等地20多家客户中进行走访，广泛了解市场信息和用户意见，以百倍的诚意促成黑龙江、江西等地客户来厂考察，并在黑龙江某大型矿山电铲招标中一举中标，实现了电铲销售开门红。在4立方米电铲制造的繁重任务面前，各一线生产单位党员干部充分发挥“特别能制造、特别能吃苦、特别能奉献”的机厂人精神，努力保安全、保质量、保工期，不断掀起大协作、大生产热潮。机加分厂党支部开展了“电铲制造当模范、提高效率做表率”活动，分厂班子自觉按照集团公司准军事化管理考核细则的要求，率先带头深入车间班组，坚持“白加黑”、“五加二”不间断，及时调处生产问题10项，使电铲件机加工速度总体提高2倍以上；铆焊分厂党支部针对结构件焊接涉及用电安全、起吊安全、高温防护安全、特种装备使用安全，以及新到岗员工较多等不利因素，充分发挥党员干部勇于负责的政治优势，将安全保障目标细化到每一位干部，做到人人有指标、人人有任务、人人有教育对象、人人有整改项目。自该分厂于年初全面进入电铲和起重机制造以来，分厂党员干部带头盯现场保安全，以铁心肠、铁手腕、铁面孔的“三铁”精神从严治理严重制约结构件焊接的事故隐患8起，为生产营造出了安全的环境；装配分厂党支部紧紧围绕整机制造最后环节的关键性，在党员干部中提出了“保证产品整机质量我首当其冲”的响亮口号，在生产实践中大到对装配工艺、装配程序、装配方式，小到对工具和材料选用进行了全面监督，对违反者坚决进行处理。在4立方米和12立方米电铲制造过程中，该分厂党员干部以高度负责的精神，查处细微质量隐患6处，使电铲整机质量达到了全优水平。第4章 抚顺矿业集团机械制造厂人力资源管理存在的问题 4.1对人力资源管理工作的认识存在偏差 虽然绝大多数企业领导普遍重视人才，但由于他们专业背景的限制，对人力资源管理活动及其战略价值缺少认识，将人力资源管理等同于传统的人事管理，看成是无需特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致很多企业不重视人力资源管理部门的建设，使得人力资源管理部门从战略高度与企业决策和有效开展活动缺乏组织保障。许多中小企业，甚至没有人力资源部门或职位，人力资源的管理工作仅由其他部门人员兼任，即使有人力资源管理部门，工作内容也仅限于招聘、工资发放、档案保管等行政事务性工作。 4.2机制不规范 才选拔上往往重视人的资历，轻视人的能力；重视人的稳定性，轻视人的创造性。高素质的人才难以脱颖而出，造成人力资源大量闲置浪费。在干部使用上不是任人唯贤，更多的是任人唯亲，形成“能上不能下”的用人机制，对企业干部的选拔、使用、考核目标、方式、手段都存在一定的缺陷，尤其是中小型国有企业，往往采用行政式方式选拔人才，人为的主观因素较多，胜任与不胜任界限模糊，最终导致有较高素养、开拓创新的人才被淹没和流失。 4.3力资源规划重视不够 对人才的需求主要出于现实业务的急迫需要。而不是人才储备的战略。由于缺乏有效的规划，人员积压和人才匮乏的现象在企业内部经常出现，许多工作难以持续有效开展。由于知识、能力的形成具有特殊的路径，和个人的成长经历、教育背景、心智模式有很大关系，员工能力、创造精神是难以复制的，因此关键岗位上高素质人才的缺失往往会给企业带来重大的损失。据有关资料显示。企业流失一名重要岗位核心员工，至少需要投入2个月的时间，4个月的薪酬才可能找到新的合适人选，而且需要36个月的培训时间，新员工才能适应工作，发挥作用。这样的代价对于快速发展的企业来说可能是致命的。 4.4招聘工作有待改进招聘到优秀的、理想的员工能够切实降低企业的管理成本和管理难度，是人力资源管理的一项核心工作。但现实中许多中小企业的招聘工作有流程、无方法，特别是招聘和甄选缺乏理论的指导，基本依靠招聘人员的经验，面试缺乏精心设计。在选聘观念上主要考虑应聘者的学历、经验和资历，较少考虑应聘者的动机、态度和组织文化的认同。这给员工人职后的管理带来很大的困难。 4.5培训机制不健全目前工作通常是与人力资源管理部门分离的，一般都由各业务部门分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。企业人力资源部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的核心技术人员和经理人的规划。就目前中小企业人力资源管理现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。更谈不上人才的储备。 4.6职业生涯规划的管理目前，企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想，没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。企业员工与人力资源管理部门之间存在着明显的信息不对称，员工不可能了解企业所有岗位，不可能了解各岗位所需要的条件，也不知道自己需要满足何种条件才能晋升。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展。直接导致员工缺乏学习动力，扼杀了员工的潜质，又使企业的整体素质难以提高。 4.7有效的激励机制改革开放以来，分配制度已经有了很大变化，但仍然存在很多问题。目前，虽然企业有了较大的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，造成工资政策执行缺乏活力，特别是国有中小型企业吃“大锅饭”问题表现突出，待遇上拉不开档次，干得好与干得不好在薪酬分配上体现不明显，平均主义现象严重。对一些知识型员工缺乏多元化的、多层次的激励设计，使企业难以吸引和留住高层次的人才，而在职人员也难以发挥他们的主动性和创造性。 4.8人力资源管理与企业文化脱钩企业文化的核心内容，主要是指企业内部具有统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格，对于企业的经营行为起着至关重要的作用。目前，企业文化建设停留在领导喊喊口号、贴几张标语、弄几场文体活动，就这样算事了。根本原因就是企业人力资源管理部门未把企业文化的建设纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，以致员工缺乏主人翁意识和归属感，难以发挥主观能动性。 第5章抚矿集团机械制造厂人力资源管理对策建议5.1理的人才引用和变更制度，建造优质的人力团队对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。5.1.1选组织成员时，适才可能比精英还来得重要台湾企业管理专家邱义城认为，所谓适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作，更重要的是组织能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐的工作，能在团队运作下与人合作，至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层管理者，应当认识到，员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要，因为适才才会为企业建立竞争优势。5.1.2合适的人才，并让他们安心地为公司努力 选合适的人才进入企业，仅是建造团队的第一步，真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑，而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方：（1）财务的保障及可能的成长空间 透过工作努力作贡献，公司能保障其合理正常的待遇，而且公司成长员工也能水涨船高。（2）被肯定及对工作成就感的心理满足如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。（3）事业发展机会组织成员随公司的成长，而能获得公平合理的职务升迁，或是创造新事业的机会，也就是每一成员只要正真及卓越，就有工平得到前途发展的机会，而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。（4）建造享受工作乐趣的环境组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境，并以建立团队情谊为重的社会化环境。5.1.3的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看薪酬福利，也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言，不重视人员的培训开发，必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，构筑高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训，把人力资源开发当作成本而不是资本看待，患了短视症，有的则担心为别人做嫁衣。殊不知，这种对人力资源的投资是非常值得的，且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等，有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机器制造部门的劳动生产率将平均增长1.52.2，轻工业部门将平均增长1.1-2.1。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力，增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团总裁周厚健所言“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”，也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地充电。 5.2利于企业战略发展和员工自我实现的人力资源规划 人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提高职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。5.3样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。在人力资源激励上，相当多的中小企业单纯以物质刺激为主，过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如，通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提高员工收入，改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化，形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用，是员工和企业真正形成命运共同体。此外，在市场经济下研究激励问题总是和研究信息，产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权，强化经营权，从员工中提拔经营管理人员等手段，让员工参与企业经营，共同分担风险；通过人的积极性激励机制和风险的约束机制，在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。5.4善的绩效评估和约束机制建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策，但绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中，中小企业常用的绩效评估方法有：生产记录法，评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强；另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。 针对中小企业,尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象,采取相应的措施,防止越级行权、多头领导现象的发生,并使组织的稽查制度不流于形式,必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化,严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。5.5型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间5.5.1立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。组织对训练及发展投入不应是虚拟故事，最高管理者应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性，如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织，都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响，而教授式的组织，能为企业创造出更多成功的领导阶层，并透过人力发展建立组织共同的价值观，达到系统性思考的优秀团队。5.5.2创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。 创造令人才心情舒畅的工作环境，“人”才应该是企业的柱石，他们能提供不可动摇的基础，企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；因此，何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。5.5.3力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。早在50年前，航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，你可以注意一下企业里成本突然增加的部门，看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间，以使其安心为企业创造价值。要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。 5.6业文化建设，为人力资源管理提供一个良好的环境不少中小企业没有自己的企业文化，也没有意识到企业文化对企业发展的重要性，更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化，却从未在实际管理中体现过这种文化，充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为，没有企业文化，企业不是还照样赚钱吗？这点似乎没错。可是，纵观国内外的企业发展，凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上，建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化，现代企业文