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FoldRite家具公司：如何应对激增的市场需求 2010年二月的一个星期五下午，科罗拉多州奥罗拉市FoldRite家具公司的生产副总裁Jose Ramos 走进新上任的生产部经理Martin Kelsey 的办公室，探讨起上午他与销售经理的电话会议中提到的发展思路。会议中俩人对近况表示乐观，因为公司产品的市场需求十分高涨。这种高需求，即便是短暂的，对于这个经济不景气时期来说也是一个好消息。然而，激增的市场需求也给经营管理带来了沉重的负担，使得他们必须在保证产品质量和及时交货的同时优化利用生产资料。Ramos希望Kelsey依照新情况为接下来的六个月制定一份生产计划。一般情况下，终端客户对FoldRite公司的产品的需求会在春季和夏季增加，因为这段时间各种活动、会议、聚会增多，对折叠式桌椅的需求也多起来。毕业舞会、毕业典礼、婚礼常常五月份就开始，一直持续到夏季各种商务会议也多起来的时候。经销商五月初就开始要货使得FoldRite公司必须在四月就大量发货。Ramos认为增加的市场需求归功于管理部门一年前制定的战略决策，即公司不再生产那种极易被一些国外的小公司仿制的外形简单、功能单一的折叠家具，而是开始生产一批时髦新颖又环保的产品。预计销售包括一直热销的新产品：高舒适度的折叠椅the CloudChair及其他季节性的产品。这之前市场对CloudChiar的需求尤其大。这款产品在2009年10月的工业展会上获得了好几项设计奖，之后很快就收到活动策划公司和行业经销商的询盘。目前这样的形势意味着第一批订单量可能会超出公司所预期。“确保你的计划能照顾到各个方面，”Ramos对Kelsey说：“星期三上午8点给我。然后我们讨论一下，你可以做任何必要的修改，但得在周四的高层管理人员会议之前定下来。”Kelsey明白制定好计划对这个几经动荡的公司的逐步重建十分重要。在2006年，不断上涨的原材料成本及雇佣生产效率低下无经验的工人减少了公司利润、失去了许多销售机会。之后采取了新的管理方法，公司状况很快有了起色。然而，2008年到09年的经济危机沉重地打击了这个行业，有着6千万美元资本的FoldRite公司不得不削减了15%的生产人员和后勤人员，减少小时工的每天工作时间。 FoldRite公司背景 从兴起到衰落：1987-2006FoldRite公司成立于1987年，第一个产品是一种轻巧而坚固的折叠宴会桌，供学校和教堂使用。因为创新生产了轻便耐用的折叠桌椅，FoldRite很快便有名起来。在整个20世纪90年代，公司发展地很有序。90年代后期，FoldRite的产品遍布写字楼、政府机关、酒店、会议厅及学校。年收入从1999年的四千七百五十万增长到2006年的六千零十万美元，每年都以3.5%左右的速度增长，在行业中高于平均水平。同时期，同行业除了一个小公司收益年均增长接近6%，一些更大的竞争者年收益反而在下降。然而2006年FoldRite出现财政危机。其中一个主要原因，管理人员后来总结道：就是车间工人流动性过大及不断增加的无经验工人导致生产力和生产量的流失，这也同样导致利润减少和交货时间延长。到2006年底，从订货到出货的时间从标准的四周拖延到六至八周，及时出货率从通常90%以上降至30%-40%。在竞争日益激烈的市场，错过交付时间就意味着失去订单。同时，对小公司的不断收购（其产品有些根本与FoldRite的核心产品不相干）耗尽了现金，也分散公司管理人员的注意力。最终公司在2007年初被一队私人投资者接管，为其提供现金和管理技术。 2007年初的改革接管后不久，投资者聘用了新的CEO：来自一个大消费品公司的Marshal Epstein。Epstein在销售、市场、行政管理方面有着丰富的经验，也有在国外工作的经验。在消费品销售的背景下，他很快把着力点放在创新和客服上，并指出生产需要革新，因此他聘请了现在的生产副总裁Jose Ramos。俩人一起制定了一套策略为公司实现四大目标：1 生产过程和产品本身要不断创新。2 关注客户需求，生产满足市场需求的高质量产品，及时的服务3 精益生产4 留住一批训练有素、稳定、生产效率高的工人队伍，减少人员流动性。为了实现这些目标，Epstein认为有两个改变尤为重要，那就是减少产品数量和合并生产。减少产品数量有助于高质量产品更低廉地运送，有助于更高效地利用生产资源。从2007年起，Epstein和Ramos通过终止生产一些产品才减少生产线。同时，公司把四个小厂房合并成一个大厂房，闲余的资金用来购买新式自动化设备。流水线生产和削减生产线减少了出货时间，增加了利润。Ramos将出货时间压缩到两周，建立了一套其大多数产品都遵循的从出货到到货在两天内完成的政策。(不确定a two day shipping policy是不是这个意思）在这样一个经济萧条时期，当许多客户喜欢拖到最后一分钟才下订单，经销商们也不敢多存货时，上述政策被证明是成功的一个关键因素。这个政策也减少了取消订单的可能性。尽管经济不景气，2009年公司还能进账月六千万美元，且盈利。FoldRite的市场餐饮市场占FoldRite公司收入的62%。公司、政府、学校、医院等占29%。余下的9%来自个体消费者，主要通过大型零售商场比如塔吉特百货、斯台普斯商场销售给消费者，小部分通过公司网站和产品目录销售。餐饮市场中的客户包括租赁公司和大型活动筹备如酒店、多功能厅。公司保留小部分供给分销聚道（绝大多数服务餐饮业）大客户。（这句不知道对不对，原句是the company maintained a small direct sales force to service distribution channels(which mostly served hospitality markets)and major customers.对FoldRite公司不同产品的需求有季节之分。折叠椅在夏季需求量大；堆叠椅和折叠桌在假期也很受欢迎。经济衰退使FoldRite所有市场的需求都下降；例如，商务会议、聚会等活动的数量在08年减少了超过20%。然而，市场调研机构曾预测办公楼这块的销量在09年的最低点之后会开始上升。确实，2010年伊始，因为订单的增多，FoldRite的销售力已经在询价中提高。这期间的一个亮点是市场对绿色产品的追逐。绿色产品就是使用的原材料是环保的，生产过程对生态系统不会带来太大的负面影响的产品。根据与市场观察家及其他生产商的交流，Epstein认为这种绿色产品的销量在未来五年内将增长20%或更多。许多生产商宣传他们的产品质量优良，而FoldRite已经在迅速利用这个“绿色商机”了。公司产品的战略性变化 通过市场调查和顾客反馈，Epstein将焦点集中在更环保的产品上。在与材料专家协商后，他请设计师用可回收利用的材料代替泡沫和塑料部分包括以植物为基础的聚合体，用以水为基础低挥发性或无挥发性的油漆和表面涂层。Epstein特别喜欢消除PVC材料（有多种环境及健康危险）的使用。 2010年初，FR的每个产品种类只有一种产品：1、 ALSRTONG：一种可折叠桌子，用可回收的铝替代之前的塑料。该产品于2007年引进，AL同时适用于室内和室外，并且有望为公司2010年的收入贡献42%。2、 GC：一种可清洗、可叠起堆放的椅子，这种椅子有固定的框架但表面有一层可水洗的织物装饰。GC于2008年引进，预期为公司带来34%的收入。3、 CC：一种可折叠加的椅子，这种椅子适用于不同体型的人群并且过于肥胖的人坐起来会觉得很舒服（这个市场潜力正在不断上升）。这种椅子适用于室内和室外，不过，由于其缺乏外部软装饰，更适合于室内使用。该产品取代原来的旧产品后，不仅份额增长较快，而且将贡献公司剩余部分的收入（24%）。减少产品的数量使得公司可以实现客户定制，Epstein认为这是一个竞争优势，尤其是相对于外地的制造商。FR允许顾客选择GC的座位外层模式及颜色，并且允许选择CC的座位及框架颜色。许多客户定制的产品可以在不到一周甚至48小时内运用，外地的竞争对手根本不可能跟上FR的客户定制以及快速交货相结合的策略。 基于广泛的国际市场经验，Epstein认为可以折叠堆放的家具对空间较小的欧洲人更实用，因此欧洲人应该会响应。此外，美元的疲软使得美国产品更具有价格优势。由于国际市场上的当地分销商连续几年的表现都不理想，2008年初，Epstein决定在德国GOTTINGEN设立办公室和仓库以提供更好的客户服务和更快速的供货。这个战略是成功的：国际市场的销售增长比国内快，并且在2009年占销售额的15%。 运作和生产流程 为了实现缩短交货期，FR针对全组装产品和部分组装产品维持了两周的战略库存。部分组装产品包括椅子座位和框架，库存的都是最爱欢迎的颜色以实现快速组装并加速发货。此外，FR还保留了一部分没有油漆的框架库存以满意临时定制的需求。 由于原材料都是标准的，并不需要很长的供货期。FR已签定了采购合同以消除原材料库存的费用。公司有两家原材料供应商，采购合同要求原材料的供货时间要少于三天。销售部门和运作部门每周一次的联席会议最终确定下一周的生产计划并启动原材料定购。基于这些计划，采购部门可以确认每种原材料的需求数量及供货进度表。 公司在AURORA的工厂每周上班四班，每天上班10个小时，每周上班时间为40个小时。星期五作为机动，用于加班增加生产量或维修机器。考虑到假期，公司计划每年的正常生产时间为200天（2010年每个月的生产天数以及每种产品的年产量见表2）。由于产能不断提高而需求疲软，FR公司闲置的机器及工具可以生产现在2倍的产量。 劳动力 技术工人操作诸如热组装以及机器焊接。技术工人可以完成不同的工作，他们的灵活性使得管理人员可以根据市场需求改变产品。非技术工人也可以完成不同的工作，包括组装、仓储和库存控制。2010年，技术工人每小时的工资为19元外加33%的福利。非技术工人每小时赚9元，公司为非技术工人每年提供额外10%的强制性福利。 在Epstei和Ramos的带领下，公司重视劳工关系，并通过以下激励措施不断改善：分配一部分年收益到奖励池奖励给工人，为减少旷工和提高产量设计特别奖励，为非技术工人提供培训机会帮助他们变成技术工人，以便挣更多的工资。当地一些家庭，一家子里面有多个成员在公司上班。很多工人喜欢一周上四天班，有三天的假期。 简单生产、高科技工具和产能的增加三者结合使得工厂的效率提高。当2008年管理层考虑运用外地的工厂生产CC时，工人们说服管理层将工厂留在美国，他们的理由是在考虑了质量控制费用以及运费之后，在海外生产的总体成本相当。 生产和组装流程 产品使用相似的材料可以减少供应商的数量以及获取费用，并提高了质量。对于各种类型的生产来说，生产部件的任务同时进行并且相互协调以便将部件集合在一起进行组装，半组装也放在一起用于最后的组装，这样可以最小化在产品库存。这些任务包括金属制造（切割、焊接、管形材料和表面的修整），折叠椅的座位模型注射，可折叠堆放椅子表层的热浇铸。 现场油漆棚用于油漆框架。CC的最顶部用热处理制成，并在充气泡之前与底部连接在一起。 除了客户定制产品要求特别的颜色组合外，产品最后的组装在一个运动的传输装置上进行。FR公司引进了多条生产线来组装桌子和椅子。负责质量管控的人在产品完成最后组装及将运送出去之前检查所有的产品。公司的平均产量（合格品率？）为95%。 从同事处收集信息 预测 星期一早晨，KELEY开始从一些FR经理们那儿收集信息作为报告材料。他从销售副经理FASANO开始。虽然KELEY需要的只是未来6个月的需求，FASANO提供给了本年度剩余时间三个产品的预测量，以及2009年实际的运送数量。预测基于以下因素：有报价需求的潜在客户数量（根据历史经验来看，这部分客户有一半将成为现实客户），夏季月份需求的增加以及CC的备货需求。 FASANO特别关注CC。他告诉KELEY“这款椅子已经在市场上引起巨大的反响。分销商可以轻易地展示这款椅子在构造和舒适度方面相对竞争对手优势。他补充说：一个户外活动项目供应商在展会上看了CC之后，计划向活动的组织者大力推广该产品，但他希望首先要有充足的供应。“Martin” FASANO说：这种机会不常有，所以工厂必须保证产量目标。”他补充说，如果我们不能在两周内交货，客户可能会取消定单。“我们的竞争对手正瞄准我们这款产品，他们将利用一切延迟的机会” 财务状况 接着，KELEY与财务总监YUNG谈话。YUNG提醒他贷款有些紧，公司需要使用内生的现金流或依靠昂贵选择，如使用超过信用额度的现金货款，但费用达到12%。存货带来的大笔现金支出不仅增加了超信用额度的借款，而且可能牺牲到产品发展和研发费用。YUNG向KELEY提供了各种产品的平均劳动成本和材料成本，包括质量检测费用。YUNG的结束语是：记得毛利率和赢利能力。 招聘和人力资源状况 KELEY接下来和人力资源部经理讨论了工厂人员的招聘问题。Montague说招聘一名技术工人需要花1500美金的招聘及行政费用。两个SUPERVISOR负责面试非技术工人，每个工人花费1小时。FR的SUPERVISOR每小时挣25美元外加33%的福利。所有新招的员工包括重新招进来的辞退员工，在进公司的前四周，他们的生产效率为（一般员工的？）80%。非技术工人成为技术工人需要四周的培训时间，在培训期间，他们获得全额工资。 设计变化 KELEY的最后一站是在首席设计师SUSAN。基于对产品设计的熟悉程度，KELEY正在考虑改变轻微CC的设计以减少一分钟的组装时间-这个组装工作通常由非技术工人完成。SUSAN告诉他，这个改变将一次性花掉公司15000美元的费用并且需要一个月时间才能在工厂内执行。然而，这个变化并不会影响产品的美观度或耐用度。 生产计划 星期一晚些时候，KELEY与他的两个生产计划负责人（）一起分享了他收集到的数据。KELEY请他们帮他制订一份未来6个月的总体生产计划，他将要与RAMOS和WEDNESDAY讨论。这份总生产计划要在保持产量、质量、可靠性、并且按时交货等需求的基础上，体现成本效益。 要满足需求的可行选择包括：要求工人加班（包括周五安排10小时