战略营销案例分析青岛海尔集团收购美泰克的思考-130312班第二组-孙月华-20134030349.doc

工商管理学院本科生课程论文(设计)青岛海尔集团：收购美泰克的思考评阅人签名：_复核人签名：_得分：_姓名孙月华学号20134030349专业市场营销学课程名称战略营销教程与案例指导教师冯百鸣2016年5月30日15摘要2005年初，中国最大的家电制造商青岛海尔集团的高管们面临一项重大决策，他们必须决定是否竞购美国第三大家电制造商美泰克公司。本文将努力利用数据信息对“海尔收购美泰克，是否会给海尔在美国及全球提供营销机会？收购前后将会面临怎样的竞争局面？以及海尔能否为美泰克带来新的生机进而提升自身实力？”等问题作出回答，最终科学的衡量海尔是否应该收购美泰克，并对海尔今后的发展战略给出一些参考意见。关键词：海尔集团 美泰克公司 收购 家电行业 全球化 目录摘要I1 引言22 公司背景32.1 海尔公司概况32.2美泰克公司概况43 问题界定53.1 海尔如何评估竞争压力？53.2美泰克的业务资产能否给海尔在美国和全球提供营销机会？53.3收购美泰克对海尔的全球品牌战略有什么影响？53.4美泰克的财务价值如何？64 问题分析74.1产品生产74.2分销渠道94.3消费者购买行为104.4品牌战略104.5财物价值104.6竞争分析115 SWOT分析125.1优势125.2劣势125.3机会125.4威胁136 结论方案136.1结论136.2建议13参考文献141 引言2005，由于成本过高，经营业绩每况愈下，美国第三大家电制造商美泰克公司欲寻求收购公司，并同意考虑一家私有投资公司11.3亿美元的竞购报价，同时表示接受竞争性报价。中国政府鼓励中国大企业海外收购，从而使这些公司成为在全球具有单一品牌名的跨国公司，海尔收购美泰克的决定将与中国政府的这一主张相一致。中国最大家电制造商青岛海尔集团同样希望将海尔品牌打造为世界一流品牌，这是海尔的战略。海尔收购像美泰克这样一家令人尊敬的公司与中国最大的电脑制造商联想集团收购IBM个人电脑业务有些类似。2004年年底，联想以17.5亿美元收购IBM个人电脑业务，从而成为继戴尔、惠而浦之后世界第三大个人电脑生产商。收购美泰克会提升海尔在美国乃至世界家电市场的地位。而同时，收购美泰克必然会投入公司的巨大资源，收购前后都会面临不同程度的风险，海尔希望衡量利弊，做出是否竞购美泰克的重大战略决策。根据案例资料，我们能够了解到青岛海尔集团，其在世界范围内的布局，美国海尔的概况，美泰克集团概况，美国大型家用电器业的发展现状与趋势，制造商与产品制造，分销商与分销渠道，营销特色，消费者购买行为等丰富复杂的信息，本文力图在有限的信息中找出逻辑思路，利用SWOT战略分析工具对海尔收购美泰克进行决策分析。分析过程主要分为公司背景，问题界定，问题分析，SWOT分析，结论建议五个方面，通过对公司背景的了解来对整个收购事件有初步的认识，并为接下来的案例分析打好基础，找到整个收购事件中最为关键核心的问题，下一步则是带着我们找到的核心关键问题，在问题分析的“产品生产，分销渠道，消费者购买行为，品牌战略，财务价值，竞争分析”六个模块给予具体的分析，并在最后利用SWOT分析法分析海尔收购美泰克的优势劣势机会威胁，综合以上分析内容，最终为海尔是否收购美泰克给出结论。 2 公司背景2.1 海尔公司概况海尔是中国最大家电制造商，中国家电市场占据主导地位。青岛海尔集团发家于曾经濒临破产的青岛电冰箱厂，经过不断发展，其家电产品已经涵盖90个产品线的15000种产品，其在单一品牌下提供多元化的产品组合，以获得顾客对其相关产品的认可与青睐。公司自2000年开始，销售收入快速增长，海尔占中国130亿美元家电市场的30%，在中国的家电市场占据主导地位。从销售收入来看，海尔是继美国的惠而浦，通用电气，瑞典的伊莱克斯，德国的博士西门子之后世界第五大家电企业。海尔品牌在全球建立营销网络，其战略思维是先渗入美欧这样难度大的市场，再进军相对容易的市场，通过打造本地化品牌，获取海外市场的成功。海尔品牌的产品市场遍及160个国家，在设计生产分销和售后服务方面建立起了全球营销网络，公司在北美，欧洲，亚洲，大洋洲，拉丁美洲都占有一定的市场份额，其中海尔占亚洲家电市场10%的市场份额，是这一市场的领导者。海尔表示其出口的目的在于在海外建立品牌声誉。海尔选择先渗入美欧这样难度大的市场，再进军相对容易的市场，公司相信，美国和欧洲的市场庞大，又是其全球最大的竞争者的国内市场，如果海尔能够在这里成功，公司就能在容易的市场取得成功。海尔通过打造本地化品牌实现成功，海尔让美国人认为海尔是本地化的美国品牌，而不是一个进口品牌，海尔在欧洲市场上实行相同的策略。图2-1 海尔公司战略发展规划图美国海尔在几个利基产品市场（利基：细分市场或者小众市场）占据了支配性市场份额。包括6.5立方英尺以下的小型冰箱（50%），7立方米以下的小型卧式冷柜（38%）独立冷藏酒柜（50%）美国海尔占据了10%的美国冰箱市场和9%的冷柜市场。此外，公司还推出了海尔牌空调，洗衣机，干洗机，洗碗机，微波炉和对流烤箱。海尔主要通过全美连锁零售商分销产品，（沃尔玛、塔吉特销售海尔的产品种类最多）。同时也有部分地区连锁店和连锁专卖店的销售渠道。美国海尔通常把其产品价格定在惠而浦、通用电气和美泰克之下，但这并不意味着海尔的产品会狠狠地打折。公司用于媒体广告的资金预算也很有限，大概80%的广告预算都投向了针对零售商的活动。2.2美泰克公司概况美泰克公司是一家总部设在艾奥瓦州牛顿市的财富500强企业。由美泰克和三位合伙人于1893年创立。公司起初生产鼓舞脱粒机的送料器，1907年，公司生产了第一台手动木桶洗衣机。美泰克是美国第三大家电制造商，2004年，美泰克拥有美国核心家电市场15.1%的市场份额。美泰克的家用电器业务是其主要业务，占公司总销量的94%，美泰克品牌位于美国大型家电市场最易识别、最受尊敬的品牌行列，多年来，公司依据产品质量和创新的产品特性，将公司的旗舰品牌（美泰克品牌）定位为优质品牌，进入中等价位产品市场，并同时拥有高中低三挡价格定位的产品品牌。公司还拥有著名的吸尘器品牌Hoover，它是北美地板养护市场的领导者。公司通过大型连锁零售商分销商品，（不通过沃尔玛，塔吉特分销产品），美泰克用用自己独立经营的零售商店，能很好的展示品牌产品。在烹饪设备和自动售货机等商用品牌上也有一定市场。美泰克的产品75%在美国制造，2004年其设施运营程度达到生产能力的60%。美泰克的全球业务并不发达，88%的销售量来源于美国，在大洋洲的市场份额可观（6%），在西欧和拉美拥有的市场份额很少（不到1%）而在中国、东南亚和东欧没有任何市场。自2001年起，美泰克的市场份额就不断受到侵蚀，总体财务业绩不佳。3 问题界定海尔是否收购美泰克是一个综合的复杂的战略决策，这就要求分析案例时要全面严谨有重点。在此本文将分析这一战略决策对海尔的产品生产，分销渠道，消费者购买行为，品牌战略，财务价值，及竞争层面的影响。通过对两个公司背景的了解，我们可以初步看到海尔是否收购美泰克需要分析考虑以下几个重点问题。通过对这几个重点问题的有针对性的分析，对海尔是否收购美泰克给出建议。3.1 海尔如何评估竞争压力？例如，竞争者可能会收购美泰克，重建其业务，在把旗下品牌推向市场及零售商产品展示区方面，在美国市场占据一个更加有力的位置。而同时，美泰克的财务危机，市场萎缩及并购后的整合困难，也许不能真正发挥预期的市场价值。进而维持甚至削弱竞争者的竞争力，而如果海尔收购美泰克，同样会有一样的机会与威胁。同时，已有公司向美泰克公司抛出橄榄枝，并且不排除继续有其他公司或者投资机构介入的可能，收购报价的走高也是一大竞争因素。3.2美泰克的业务资产能否给海尔在美国和全球提供营销机会？成功的竞购会使海尔成为美国的一个主要家电零售商，拓展其产品线，在美泰克的品牌名下提高海尔的品牌认知度。美泰克与独立家电零售商，全美连锁零售商和电器分销商/批发商有长期的贸易关系，收购也会使海尔获得新的销售渠道。我们需要考虑这些是否会给海尔带来实质性的营销机会？是否符合海尔的总体战略规划？3.3收购美泰克对海尔的全球品牌战略有什么影响？海尔管理层还需要考虑收购美泰克对海尔公司长期的首创精神、优势与劣势，以及对未来在美国和全球市场上营销美泰克和海尔品牌的影响。海尔需要制定计划使美泰克能够拓展海尔的创新精神，在美国和海外市场上扬长避短。此外，在美国把美泰克的业务整合到海尔的业务也是必要的，尤其需要对结合后的公司产品提供和品牌组合方面做出决定。例如，海尔是应该继续采用多产品品牌战略还是采用美泰克的多品牌战略？我们需要考虑收购美泰克对海尔的全球品牌战略有什么影响？3.4美泰克的财务价值如何？美国一家私人投资投资集团5月初竞购美泰克的报价是11.3亿美元，这家投资集团同时也要承担美泰克9.69亿美元的债务。海尔具有超出这一报价的资本，到公司官员应该确定美泰克的财物价值是否超过这个数字。另一方面，海尔也需要考虑，这项财务投资能否更好的实现其在美国市场上建立海尔品牌和业务的目标。分析美泰克公司的财务目标必不可少。4 问题分析在此，假设海尔收购美泰克，在此假设前提之下，我们针对上文重点问题界定中的重点问题，划分为产品生产，分销渠道，消费者购买行为，品牌战略，财务价值，及竞争分析六个模块进行深入分析，衡量海尔收购美泰克在这些方面是否对海尔产生影响，会产生哪些影响，并对影响的优劣，程度在已知信息范围内进行预测。进而为回答海尔是否应该收购美泰克这一重大战略问题打下基础。4.1产品生产美泰克的产品线丰富，包括家用电器中的众多品类，和部分商用产品。美泰克的产品几乎覆盖核心家电产品的各个品类，包括电冰箱，洗衣机，洗碗机，电灶等。公司还拥有著名的吸尘器品牌Hoover，它是北美地板养护产品市场的领导者。美泰克也生产和销售商用产品，如Jade牌烹饪设备和Dixie-Narco牌自动售货机，这些产品在美国主要卖给分销商，软饮料商，连锁饭店和经销商。美国海尔自1999年成立之日起销量快速增长，有望在2005年达到20亿美元。在五年的时间内，美国海尔在几个利基产品市场上占据了支配性的市场份额，创造了可喜的利润。公司在美国不销售传统的烤箱和电灶。美国海尔在其他传统核心家电市场有较大的提升空间。如果海尔收购美泰克，将大幅度丰富产品线，如在烤箱电灶这一部分可以填补海尔的空白，扩大产品品类。美泰克在多种产品品类中的市场份额位居前列，其中洗衣机的市场份额在第二位。美国核心家电家电市场由洗衣机、电冰箱、冷柜、洗碗机、独立式和内置式电灶组成，是个制造商主导着这一核心市场。2004年，惠而浦拥有美国市场的33.4%的份额，通用电气25.7%，伊莱克斯19.0%，美泰克15.1%。这四家公司占据2004年美国核心家电市场份额的93.2%，其中按单产品销量计算，销量第二大的洗衣机产品中，美泰克品牌占据20%的市场份额，排名第二位。美国海尔在几个利基产品市场上占据了支配性的市场份额，包括6.5立方英尺以下的小型冰箱50%，7立方英尺以下的小型卧式冷柜38%，独立式冷藏酒柜50%，美国海尔占据了10%的美国冰箱市场和9%的冷柜市场。而海尔在核心家电市场的市场份额较少，海尔收购美泰克必定会使二者优势互补，大幅度提升海尔在美国家电市场的市场份额。表4-1 主要家电制造商按产品分类的市场份额（按销量计算）产品主要制造商市场份额（%）产品主要制造商市场份额（%）电冰箱洗碗机通用电气29惠而浦33惠而浦25通用电气29伊莱克斯25伊莱克斯19美泰克11美泰克16海尔10洗衣机冷柜惠而浦51伊莱克斯68美泰克20W.C.Wood21通用电气17海尔9电烘干机微波炉惠而浦56LG电子28美泰克19夏普23通用电气14三星11燃气烘干机大宇10惠而浦55电灶美泰克25通用电气49通用电气11惠而浦23美泰克12燃气灶通用电气36伊莱克斯27美泰克18美泰克的产品结构覆盖高中低三个价格区间。美泰克品牌位于美国大型家电市场最易识别，最受尊敬的品牌行列，多年来，公司依据产品质量和创新的产品特性，将公司的旗舰品牌定位为优质品牌，进入中等价位产品市场。除了美泰克品牌，公司还销售物美价廉的Admiral和Magic Chef品牌，中端的Amana品牌和高端的Jenn-Air品牌。海尔通常把其产品价格定于惠而浦，通用电气和美泰克之下，但海尔同样保持优秀的产品品质，美泰克的产品则覆盖各个价格区间，能够优化海尔的产品结构。美泰克产品生产设施多在美国本土，美泰克的产品有75%是在美国制造，符合海尔打造本地化品牌的战略思维，同时，其生产能力很强，2004年，美泰克生产设施的运营程度达到了生产能力的60%，其产量远未达到饱和，生产潜力大。电器生产是资本密集型产业，生产运营成本高昂，随着收购后生产规模的扩大，必然导致巨大的生产运营成本。海尔需要考虑其是否能够承受这样的迅速扩张带来的财务运营压力。4.2分销渠道图4-1 美国家电分销渠道与销量分类明细独立电器零售商：一般按照制造商建议的零售价售出产品，制造商获利较高。分销商/批发商：批量采购获得折扣，制造商获利较低。连锁零售商（如沃尔玛）在制造商建议的零售价上打一定折扣，制造商利润受损海尔主要通过连锁零售商销售产品，会受到一定程度的价格压力，但是美泰克的独立零售商与批发商销售渠道正好弥补了自己渠道上的短板。上图中标注六角星的是美泰克公司所拥有的销售渠道，五角星是海尔主要的营销渠道，有图片可以清楚的看到海尔收购美泰克将会给海尔带来多大的渠道拓展机会。但同时，美泰克的连锁零售商渠道正在萎缩，如百思买已经宣布不再销售美泰克的产品。从侧面显示了美泰克其产品在与LG电子，三星等品牌的竞争中处境不佳。4.3消费者购买行为美国消费者购买家电频率低，家电市场的饱和度很高，消费者多为替换性购买，而替换性购买的顾客很少更换品牌。据消费者报告，约10%的西尔斯着在光顾后选择了与购买计划不同的品牌，而这一数字在独立的电器零售商店那里仅为1.5%。这一方面表明美泰克能留住大部分老顾客，另一方面也说明，争取新顾客很难，销售增长难以实现。海尔收购美泰克同样会面临这样的尴尬，如何在保持原有市场份额的同时真正实现销售增长是海尔必须面临的问题。“可供选择的商品种类“是美国消费者购买家电考量的最重要因素，收购美泰克能扩大陈列区与展区，更利于顾客选择。进而提升市场份额。这也是海尔收购美泰克所能带来的最直接便利。购买者的中间层正在变薄，而美泰克的旗舰品牌美泰克品牌正位于这一区间。海尔收购美泰克需要考虑如何针对消费者行为的变化调整经营是一个难题。表4-2 价格-质量分段法下的大型家电市场份额价格-质量分段年份199520002004高端223035中端564531低端232534总计100100100消费者对LG电子，三星，西门子等国外的创新产品的接受度在提升，而对美泰克的需求却在不断减少。百思买停止销售美泰克的产品，关注顾客对创新产品的反应是个重要信号。4.4品牌战略美泰克拥有良好的品牌形象。海尔收购美泰克可以借助美泰克的影响力一定程度提升自己的品牌形象与认知度。美泰克的全球业务不发达，在拉美西欧份额很小，而在中国、东南亚及东欧没有任何市场，难以助力海尔的全球品牌战略。海尔采用多产品品牌战略，而美泰克为多品牌战略，二者品牌战略的整合非常困难，难以判断美泰克品牌能否提升海尔在美国的品牌影响力。4.5财物价值短期偿债能力分析表4-3 2002-2004年流动比率速动比率表年份流动资产流动负债存货流动比率速动比率2002132359911637404684331.140.56200313043239837904683451.341.5920041445497910635153210.650.69 流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 流动比率1,速动比率0.5 资金流动性差 1.5流动比率2,0.75速动比率2,速动比率1 资金流动性好 美泰克公司的流动比率自2002年起都处于较差水平，2004年资产流动 性最差：速动比率也一直处在一个较低水平。综合反映出美泰克的短期 偿债能力很差。长期偿债能力表4-4 2002-2004资产负债比率表年份总资产总负债资产负债比率2002310424930621100.992003302414029583290.982004302002430950481.02 资产负债比率=总负债/总资产 一般来说，资产负债比率应低于75%，如果高于100%，则说明借款人已 经资不抵债，濒临破产。 美泰克公司的资产负债比率自2002年来始终在100%左右，2004年已经 达到102%，因此其长期偿债能力很差。其他财务信息总结 1.2004年，美泰克的合并净销售额比2003年下降1.5%2.家电销售额下降0.9%，商用下降到产品下降10.4% 3.合并运营收入从2003年的占总销售额的4.8%到2004年的占 比0.9%，公司过 去三年一直在进行重组，大量减少了其运营收入。 4.2005第一季度的销售额仍然同比上年下降，其商用产品经营更是产生了250万美元的损失。4.6竞争分析参与竞购的还有其他公司，收购成本还会提升。如果竞争者竞购成功美泰克，会使对手在市场上处于更加有利的位置。竞争对手惠而浦、通用电气实力强大，海尔收购美泰克在日后的激烈竞争中难以确定会取得优势。原材料成本的上升，是来自于供应商的竞争压力持续增大。同时美国的家电市场已经趋于成熟，消费者的购买选择余地大，来自于需求方议价压力也同样很大。海尔收购美泰克能一定程度上增强对于供应方的议价能力，但惠而浦，通用电气等巨头的实力雄厚，海尔依然难以控制市场，以改变来自于需求方的议价压力。5 SWOT分析5.1优势增加海尔在美国市场的市场份额；增强海尔的生产能力；扩充海尔的产品品类；优化海尔的产品结构，踏足中高端价位市场；获得高质量的研发与营销人才，降低培训费用；获得新的销售渠道；利用美国本地工厂生产，有利于打造本地化品牌。5.2劣势如果海尔收购完成美泰克，生产运营成本会大幅度提升，财务上承受的压力巨大；美泰克的偿债能力差，盈利能力差，会在财务上极大地拖累海尔发展；美泰克的经营业务局限于美国市场，对海尔的全球化品牌战略布局不利；将美泰克的品牌影响力转移到海尔自己的产品上是一个巨大的挑战。5.3机会中国政府大力支持，收购中的资本成本较低；利用美泰克深入渗透美国市场，抢占市场份额，提升自身在美国甚至国 际上的市场地位；利用美泰克的影响力加快海尔公司在美国的上市进程；利用美泰克在家电市场的良好口碑和形象，提升海尔的品牌形象。5.4威胁美国政府与企业的阻碍；对美国资本市场认识不够，不确定性因素多，风险较高在美国的竞争压力较大，惠而浦、通用电气等对海尔造成巨大威胁；收购美泰克的巨大资本投入，会使减少海尔开发其他地区的市场业务的机会并使得竞争对手抢占其他全球市场的先机；美泰克的产品特性难以适应不同地区的需要，如其优质的大容量洗衣机品牌就很难返销国内，市场的局限性较大。6 结论方案6.1结论回顾收购美泰克海尔集团需要考虑的几个重点问题，结合收购美泰克这一战略决策的SWOT分析，可以看到收购美泰克将会阻碍海尔集团在2005-2012期间的全球化战略，财务风险极高，营销中的不确定性也很大，竞争压力巨大，而其带来的优势与机会难以弥补上述的几个重要问题带来的战略危险，同时公司所作出的战略决策