目标管理与绩效管理体系的建立(ppt 70页).ppT

主管的目標管理 大綱 目標在管理上的意義績效管理的演進如何建立管理基準目標管理體系之展開建立衡量目標的基準訂定目標的SMART原則如何落實目標管理 目標在管理上的意義 目標是創造績效的指標目標用來整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力 績效管理的定義 利用有效的管理工具 系統方式來衡量 評估與改善員工與部門於固定期間對於公司的績效表現 績效管理之演進 企業經營的績效觀點 績效管理與目標管理之關係 績效管理有許多工具目標管理 MBO 方針管理 TQM 客戶滿意 CustomerSatisfaction 走動管理 MBWA 平衡計分卡 BalancedScorecard 目標管理是績效管理中的一種有效工具 平衡計分卡 BalancedScorecard 什麼是目標管理 意義 透過目標及標準之規劃 執行 考核 改善來員工及部門之績效成果 並關注員工能力與心態之發展 為什麼要推動目標管理 激發組織與個人往共同方向目標努力使管理的成果看得見激發員工自主性與創造力作為不斷改善進步的工具 目標管理與公司整體制度之關連 分析 推動目標管理的困難點在哪裡 目標管理體系展開的六步驟 公司願景與策略 願景與策略之展開 例 步驟一 設定目標 目標的分類目標在管理上的意義目標管理與績效考核之範圍如何設定目標目標設定用表格 目標的分類 依對象區分依功能區分依價值區分依性質區分 依對象區分的目標 依功能區分的目標 生產目標 人事目標 銷售目標 財務目標 研究開發目標 依價值區分 依性質區分 Q D C S K S A 如何設定目標 目標思考的出發點設定目標的途徑設定目標的SMART原則設定目標時的注意事項 目標思考的出發點 1 問題導向看得見的問題待發掘的問題未來性的問題顧客導向從顧客需求分析從市場趨勢分析 目標思考的出發點 2 競爭導向目前競爭情勢分析如何創造競爭優勢願景導向從公司整體利益思考從未來願景方向思考成長導向檢討自我能力瓶頸思考自我生涯發展 目標設定思考用表 設定目標的途徑 由上而下 TopDown 由下而上 BottomUp 上下雙向共同研討 目標設定之展開 年度目標由上而下依部門別展開 目標之展開 公司中期經營目標設定表 1 處級中期經營目標設定表 2 第期部門別年度經營目標設定表 3 設定目標的SMART原則 S Specific 具體明確的M Measurable 能夠衡量的A Achievable 可以達到的R Relevant 相互關連的T Time Bound 設定期限的 具體明確的原則 Specific WHAT重點項目WHY為什麼做WHEN何時完成WHO誰來負責WHERE在哪裡做HOW如何做HOWMUCH做多少 能夠衡量的原則 Measurable 運用數字加以量化營業額 利潤 費用 成本期限 次數 天數 速度良品率 不良率 回收率將不易衡量對象予以量化客戶滿意度 員工士氣 公司形象利用流程展開之步驟 衡量各階段之檢核點 目標量化實例 以採購部門為例 對利潤之貢獻度交貨之時效 例 過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數採購之價格材料品質供應商之可靠度訂單數量及存貨週轉率客戶滿意度 例 使用部門之回饋意見 可以達到的原則 Achievable 依照本身的能力條件依據內外部可用資源依據市場發展的情勢區分階段按步實施 相互關連的原則 Relevant 公司 部門 個人目標相連結由上而下設定目標由外而內設定目標由大而小設定目標目標彼此不衝突可運用系統圖法展開目標 善用系統圖法展開目標 設定期限的原則 TimeBound 設定目標達成的時間期限在目標執行過程 設定中間檢核點強調行動速度與反應時間依不同期間設定階段性目標 年度 月份 週別 每日目標 目標設定用表格 年度目標展開表部門目標展開表目標管理卡員工年度工作目標表目標卡 年度目標展開表 部門 期間 部門目標展開表 年度 90年 月份 10月 單位 部課 組 頁次1 1 目標管理卡 員工年度工作目標表 目標卡 業務目標 自我啟發培植 目標 達成過程 期中追蹤 目標變更進行情形指導事項 前期目標 備註 備註 前期目標 目標變更無進行情形各該目標大概都照預定進度進行指導事項建議零件小商品的收集方法 步驟二 訂定衡量基準 目標設定的簡單公式定出主要績效指標 KPI 設定KPI數值 Value 訂出時間期限 Deadline 目標重要度配分 Weight 訂定衡量之方法訂定KPI之問題與對策 目標設定的簡單公式 什麼是KPI 主要績效指標 KPI是KeepPerformanceIndicator之簡稱KPI是將績效區分不同的領域 例如 產品開發 品質 生產 採購 顧客服務 等要具體描述KPI 例如 新產品上市速度 月產量 交貨準確率 品質不良率 成本降低率 客戶滿意度 人事流動率 等 如何訂定KPI數值 從整體目標及上司要求來決定從可行性分析來規劃參考過去的數據與經驗考量部門間的協調合作程度積極展現企圖心建立可衡量的基準值 定出主要績效指標 KPI KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率 Value 3項 180億元 1 0 以內 72小時 比去年減少20 開課100小時 5 以內 目標制定表 例 訂定衡量之方法 個人自我評量專人進行衡量運用機器設備測量主管現場了解採取產出與投入之比率訂出milestone加以衡量利用工作進度管理會議 步驟三 計劃行動方案 有效計劃的技巧如何擬定行動方案如何規劃可用資源評估計劃的可行性計劃常見的問題與對策 有效計劃的技巧 澄清計劃目的收集掌握事實針對事實思考擬定計劃方案下決策與整合 運用系統圖法展開行動方案 步驟四 績效考核 1 績效考核三層面2 行業別考核之要素3 績效考核之流程4 績效考核之步驟5 組織與個人的績效考核6 績效考核的各種方法 投入面之績效考核 意義強調人員自我要求部份 認為只要找對人 績效表現就會好 考核內容以人格特質 如勤快 忠誠 敏捷 等 與能力 例如管理才能 語文能力 等 為主 常用的考核方式能力評核 性格評核 範例好的銷售人員具備的特質包括 外向 人際親和度高 合作性強 等 過程面之績效考核 意義有些工作需強調生產過程的正確性時 員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標 考核內容以員工工作過程中之行為 努力情況與工作態度為主 常用的考核項目職務執行態度考核 範例生產線的員工動作符合規定按步就班 量販店的收銀員動作迅速 對待顧客之服務態度良好 產出面之績效考核 意義有些工作不易獲得投入或過程資料時 產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標 考核內容以客觀的生產資料為主 例如 銷售人員的銷售量 中高階主管的部門營運績效 常用的考核項目業績評核 產品瑕疵率 範例銷售人員強調銷售量 管理人員強調管理營運績效 績效考核之步驟 Step1 蒐集資訊Step2 資料分析Step3 實際考核Step4 綜合調整Step5 回饋追蹤 步驟五 績效面談 1 績效面談流程2 績效面談檢核表3 績效面談前之準備4 有效進行績效面談之提示5 績效面談應避免事項6 主管在績效面談時應有的態度7 績效面談常見的問題探討 績效面談之流程 Step1 良好氣氛開場Step2 進入主題Step3 告知考核結果Step4 主管傾聽部屬自述Step5 探討溝通Step6 設定下期工作目標Step7 雙方面談內容Step8 結束面談Step9 整理面談記錄 如何進行工作績效面談Do sforAppraisalInterview 單獨面談 避免干擾良好氣氛 切入主題表達你的看法 建議實際工作 就事論事注意員工想表達內容提供員工開放的空間 主管在績效面談應有的態度 就事論事而非只有批評問題導向而非預設立場有相同感受而非局外人平等地位而非高人一等開放心胸而非自我保護 實例研討 1 員工的意見與主管不一致時 怎麼處理 實例研討 2 員工