Mckinsey方法论S分析框架PPT课件.ppt

结构 人员 系统 风格 技能 共同的价值观 战略 支持性组织 集中式的 致胜配方 7 S框架 专一的宏伟目标 1 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 致胜配方为组织设定目标和标准并确定所需的关键技能支持性组织提供引导 激励和监控 以保证做出正确的决定 专一的宏伟目标 致胜配方 支持性组织 2 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 战略 为选定顾客群提供突出价值的一整套行动 其成本结构利于持续获得优异回报 公司的目标客户是谁 公司提供什么样的产品或服务 它如何有效地服务其客户 公司如何构建可持续的竞争优势 公司的战略优先事项是什么 需要什么样的跨职能行动 3 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 共同的价值观 组织中的人们如何描述我们在此做事的方式 例如 如何做决定 重要的利益相关者受到怎样的对待 如何做事 吸引高层经理的事情是什么 与什么是正确的和可取的 在组织行为中和个体行为中 有关的思想 这些思想为组织所特有并且为其大部分成员所共有 组织中的人们如何描述组织的独特之处 得到管理层最多注意和最少注意的事情是什么 例如 市场 产品线 组织单位 短期问题还是长期问题 4 战略 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 技能 组织作为一个整体所拥有的能力与个人的能力截然不同 技能 哪些对成功很重要的业务活动是公司所特别擅长的 哪些对成功很重要的业务活动是公司所不擅长的 重要的业务活动是如何变化的 公司必须把哪些重要的管理活动做得比现在要好得多 非业务系统职能 例如人员发展 行业关系等 管理上的特殊挑战 例如多产品线管理 资源配置 5 战略 技能 共同的价值观 7S框架 致胜配方 愿景 组织为了提供致胜的价值主张所必须擅长的活动 为选定顾客群提供突出价值 益处减去价格 的一整套行动 其成本结构利于持续获得优异回报 组织的高于一切的目标一个清晰的 鼓舞人的陈述 该陈述说明它渴望成为什么 这种渴望的愿景虽然需要付出极大的努力 但却是可以达到的 同时该愿景也反映了对未来的基于事实的看法 组织共同持有的信念 简单词语 说明在这里什么是重要的 6 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 系统 完成日常事务的过程和程序 高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么 年度战略回顾 月度运营回顾 走动式管理组织中最重要的系统是什么 这些系统被管理得有多好 最密切监控的变量是什么 所生成的信息的相关性 准确性和可靠性如何 7 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 风格 就时间的使用 注意力和象征性行动而言 经理人员共同的行为方式是什么 高层经理如何决策 咨询式决策相对于单独决策依赖数据相对于依赖经验 管理人员如何寻求激励员工 命令 薪酬和附加福利 内部竞争 参与 高层经理如何看待其主要角色 监视 审查直接作出强硬决策保持对内部运作的熟练掌握改变路线 设定方向 8 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 结构 一个有序的 可预测的系统 它决定谁向谁报告 以及任务如何分解和整合 组织基本的结构形式是什么 例如 集权式相对于分权式产品相对于客户群地理范围 高层管理结构是什么 公司 人员配备的途径是什么 例如 大型相对于小型 主要职能部门是如何组织的 例如 研发 基于项目的相对于持续的营销 集中式相对于业务单位式销售 按照客户群还是地理区域 9 系统 采用组织设计对麦当劳进行的技能支持 结构 技能质量控制 人员 风格 集中式采购以控制内容 必须仔细设计组织的结构 人员 系统和风格以支持成功所必须的每一个宏观技能 关于如何管理企业的讲究实际的 严格的态度 检验先前检验给出的高评分为基础进行特许经营扩张多规程机制 目的是增强员工的积极性和忠诚度为获得稳定的食品配制所制订的规程 包括一本600页的手册 业主经营者四千万美元汉堡大学从内部提拔以累积经验 10 战略 技能 共同的价值观 结构 人员 风格 系统 7 S框架 人员 组织中的人们 是按组织人口统计学而不是个体的个性来考虑的 公司雇佣的是什么类型的人 教育背景 平均年龄 经历按照员工的数量来衡量 公司增长的速度有多快 公司在设法留住员工方面做得怎么样 对员工的奖励怎么样 员工得到了多好的培训 11 7 S框架 需要怎样的变革 客户应如何进行变革 变革的进程中包括哪些阶段 我们如何为变革的进程创造动力 存在哪些组织方面的挑战 组织绩效中存在什么差距 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 价值观 核心技能 远景 12 麦当劳赢利的模式 战略 价值观 核心技能 远景 远景 成为世界领先的连锁餐馆 贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广 质量服务清洁价格 便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值 13 改进组织绩效 战略 共同价值观 核心技能 远景 新的战略 修改后的价值观 新的或更强的技能 改变远景 定型的 解冻 不连贯性 外部冲击新的竞争者 经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人 重新定位后 贯串所有人的重大变革 14 关键工作 它们是什么 直接影响顾客价值的岗位 典型的 如 设计产品 做产品 卖产品必须掌握新技术的位置它们在哪里 靠近一线 15 对比分析关键工作 店经理 连锁零售商 因素旧行为新行为 时间运用 把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货 货架码货 等等 把更多的注意力放在培训 指导 评估 试验定价 人员设置和货架摆设上 工作目标 确保商店日常营运的顺利 商店的赢利能力及新的便利战略的实施 关键技能 具有职业道德的 尽责的基本的计算与写作技能 原有的技能 再加上 对影响利润的因素有直觉 领导质量 标杆 任务完成情况财务绩效 原有的标准加上格外重视 顾客服务 存货管理 店貌 16 时间运用比例的对比分析关键工作 地区营运经理 100 简短的供货合同招聘SM与药剂师训练 平衡存货根据电话信息行动盘存案头工作防火 监控是否遵守 政策 Planograms回答调查完成评价表区域报告 针对各市场区割设计产品 服务 价格 及促销寻找新业务评估业务与顾客服务绩效 增加与SM及其助手的 一对一 沟通 培训时间对顾客服务 存货管理等作面对面的培训与激励鼓励SM 店长 创新 通过文员支持 减少工作任务 通过文员支持 减少工作任务 目前的 建议的 17 麦当劳的组织设计杠杆 赢的模式 关键工作 设计的杠杆 18 B 核心框架 5 7Ss7Ss是一个思考组织各部分的框架 公司的战略 技能和价值观合在一起就是组织的致胜法则 通过各自单一的宏伟目标组合在一起 图中是三块区域的重叠部分 而其他的4个Ss 结构 员工 系统和风格 是可以控制和能够诊断的 它们可被用来建立致胜法则的基本要素 优点 将组织的复杂问题分解为可管理的片断 提供一个理解 诊断