三主要绩效管理工具及其应用PPT课件.ppt

1 第3章主要绩效管理工具及其应用 目标管理标杆管理平衡计分卡 2020 3 21 2 第一节目标管理 2020 3 21 3 20世纪50年代 德鲁克在 管理的实践 一书中首先提出了目标管理思想 他强调在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标 在目标管理中要实行自我控制 其理论基础是科学管理与行为科学理论 德鲁克提出的目标管理思想 得到了理论界和企业界的强烈反响 目标管理在很多企业得到了推广 一 目标管理的产生与内涵 1 目标管理的产生 2020 3 21 4 2 含义 目标管理 MBO 是一个全面的管理系统 它用系统的方法建立目标体系 使许多关键管理活动结合起来 并对职工充分授权 来保证一个企业拥有自我管理的工作环境 通过激励职工去发现工作的兴趣和价值 在工作中自我发展 自我控制 在享受个人成就感的同时 高效率地实现个人目标和企业目标 具体而言 它是一种通过科学地制定目标 实施目标 根据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程 2020 3 21 5 3 特点 1 目标管理运用系统论的思想 通过目标体系进行管理 2 目标管理是一种民主的 强调职工自我管理的管理制度 3 目标管理重视成果为主 过程的监督控制为辅 2020 3 21 6 二 目标管理的实施 1 计划目标 计划目标就是要建立和分解目标 建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨 并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标 计划目标要求企业员工参与目标的设立 通常采用自上而下和自下而上的目标制定法 2020 3 21 7 目标设立过程中应注意的问题 1 目标要略高于当前的能力 有一定挑战性 2 目标要保证质与量的有机结合 尽可能量化 确保目标考核的准确性 3 目标期限和数量要适中 4 目标要具体明确 2020 3 21 8 在日本某高中的一次体育课上 实验人员随机地从 班选出50名学生 发给每人一支粉笔 让他们在一面墙壁前站成一排 然后大声鼓励他们说 希望大家尽自己最大的努力往上跳 看看到底能跳多高 并要求每人在自己所跳的最高点划一道横线 在下一次体育课上 又让该班这50名学生排队再次试跳 这一回 实验人员事先在上一次每人所跳的最高点上方三成处划了一条横线 并在试跳前鼓励大家道 相信大家还有潜力 看谁能够到横线 然后从身体素质和 班差不多的 班随机地选出50名学生 重复 班 实例 2020 3 21 9 的第一次实验 但在 班的50名学生第二次试跳时 实验人员不预先划横线 只是鼓励他们道 相信大家还有潜力 看谁还能跳得更高 最后对两班学生的满足感进行统计 结果如下 从这个实例中我们可以看出目标明确与否对人们行为结果的影响很大 只有目标具体而明确 才能调动人们的潜在能力 使其尽力而为 也只有这样才能创造出最佳成绩 尽管说只要是目标就有一定的激励作用 但明确目标的激励作用要比抽象目标的激励作用大得多 2020 3 21 10 目标分解 目标分解是把企业的总目标分解成各部门的分目标 个人目标 使企业所有员工都乐于接受企业的目标 并且在完成这一目标中承担自己应承担的责任 2020 3 21 11 1 目标体系的逻辑要严密 纵横成网络 体现出由上到下越来越具体的特点 2 目标要突出重点 与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标 3 要鼓励职工积极参与目标分解 尽可能把目标分解中的 要我做 变成 我要做 4 目标分解完毕 要进行严格的审批 目标分解要注意的问题 2020 3 21 12 2 实施与控制目标 为保证企业目标的顺利实现 管理者必须进行目标控制 随时了解目标实施情况 及时发现问题并协助解决 必要时 也可以根据环境变化对目标进行一定的修正 积极的自我控制与有效的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键 2020 3 21 13 1 充分发挥职工自我控制能力 必须将领导的信任与完善的自检制度相结合 保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障 2 建立目标控制中心 结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡 3 保证信息反馈渠道畅通 以便及时发现问题 进行目标的必要修正 4 创造良好的工作环境 形成团结互助的工作氛围 目标实施与控制要注意的问题 2020 3 21 14 目标管理注重结果 对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定 群众评议 领导评审 通过评价活动 肯定成绩 发现问题 及时总结目标执行过程中的成绩与不足 完善下一个目标管理过程 3 评价结果 2020 3 21 15 及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证 4 反馈 1 保证目标得到及时控制 2 增强员工的成就感和满意度 3 改进新的目标管理过程 2020 3 21 16 目标管理的优点 1 能有效地提高管理的效率 2 能有助于企业组织机构的改革 3 能有效地激励职工完成企业目标 4 能实行有效的监督和控制 减少无效劳动 三 对目标管理的评价 2020 3 21 17 目标管理的应用也有一定的局限性 1 目标制定较为困难 2 目标制定与分解中的职工参与费时 费力 3 目标成果的考核与奖惩难以完全一致 4 企业职工素质差异影响目标管理方法的实施 2020 3 21 18 佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业 总部在北京 随着公司的发展 实力与规模明显上了一个台阶 在同行业中独树一帜 但管理层却非常清醒地认识到 公司规模的壮大 公司管理水平也要能够同步跟上 为了提高公司的管理水平 公司决定实施目标管理 按照公司发展计划 总公司2003年的利润总目标定为1 2亿元 这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果 2003年出现市场行情较好的可能性小于10 因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高 案例 佳华公司的目标管理 2020 3 21 19 但是 从2003年4 5月份开始 全国的SARS疫情扩散并蔓延 对血清蛋白等药物的需求急速增加 整个公司加班加点赶制生产 其结果是 在7月份疫情减弱之后 公司的利润已达到8000万元 与此同时 公司新的利润指标下来了 要求公司2003年全年要完成1 4亿的利润指标 这样 原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了 小张是公司的销售经理 他认为 公司调整目标 工作作风太不严肃了 如果今年没有出这一波大行情 如果今年上半年只完成2000万元的指标 公司是否也会相应地向下调整指标呢 但没想到利润指标也是可以随意调整的 2020 3 21 20 小王是公司的财务部经理 是名牌大学毕业的管理学硕士 他认为 管理学泰斗哈罗德 孔茨在其编著的 管理学 中指出 如果目标经常改动 就说明它不是经过深思熟虑和周密计划的结果 那么这样的目标是没有意义的 因此 他对公司的具体做法也抱有疑义 对于这些看法 公司的解释是 制定1 4亿元利润指标的依据是 1 2亿元的年指标就相当每月1000万元的月指标 尽管上半年已经完成了8000万元的实际业绩 但下半年仍需要根据计划 完成6个月 每个月1000万元的指标 因此全年指标需要调整为1 4亿元 若不进行相应调整的话 公司员工下半年将可能会无所事事 公司的孙经理也引用哈罗德 孔茨的观点来为自己的做法辩护 计划工作的前提条件已经发生了变化或政策已经改变的情况下 如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗 那也是愚蠢的 2020 3 21 21 公司在双方意见明显相左的情况下 只好请华胜管理咨询公司根据公司的实际情况 提出更为有效的方法 思考题 1 公司调整利润指标的解释是否合理 2 如果你是华胜管理咨询公司的人员 你能否提出更为有效的方法来解决这个矛盾 2020 3 21 22 第二节标杆管理 2020 3 21 23 一 标杆管理的内涵 标杆管理 BenchMarking 又称基准管理 参照管理 对标管理等 是指企业将自己的产品 服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较 找出自身不足 学习他人长处 从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平 并最终实现超越 2020 3 21 24 标杆管理的特点 瞄准学习 最佳实践 界定差距 变革创新 2020 3 21 25 标杆管理是一个目标学习与创新的过程 1 在学习标杆管理理念的基础上 确立自身的管理理念 2 在学习标杆工作经验的基础上 进行自身的工作创新 3 在学习标杆组织优势的基础上 进行自身的组织创新 2020 3 21 26 二 标杆管理的类型 1 内部标杆管理 以企业内部操作为基准的标杆管理 2 竞争标杆管理 以竞争对象为基准的标杆管理 3 职能标杆管理 以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准的标杆管理 4 流程标杆管理 以最佳工作流程为基准的标杆管理 2020 3 21 27 三 标杆管理的作用 是绩效管理的有效工具 有助于企业整体与长远发展 有助于建立学习型组织 2020 3 21 28 四 标杆管理的实施 1 标杆管理的阶段划分 2020 3 21 29 2 标杆管理实施的主要环节 1 确认标杆管理目标 2 确定比较目标 3 收集与分析数据 确定标杆 4 系统学习和改进 5 评价与提高 2020 3 21 30 3 标杆管理的缺陷 1 目标主体选择缺陷 2 标杆瞄准的缺陷 3 标杆瞄准执行成员选择的缺陷 4 过程调整的缺陷 5 忽视创新性的缺陷 2020 3 21 31 成功的标杆管理 施乐公司 对标日本企业美孚石油 对标最优实践快捷的服务 潘斯克公司甜蜜的微笑 丽嘉 卡尔顿酒店忠诚的顾客 家庭仓库公司中海油 中国海洋石油公司 对标挪威国家石油公司 2020 3 21 32 第三节平衡计分卡 BSC TheBalancedScoreCard 2020 3 21 33 思考讨论 1 如何理解平衡计分卡 2 平衡计分卡的主要特点有哪些 3 平衡计分卡的主要作用体现在哪些方面 4 作为绩效管理工具 平衡计分卡与传统的以财务指标为主的评价模式有何区别 5 平衡计分卡 四个维度 之间的关系是怎样的 6 平衡计分卡是如何推动企业战略实施的 7 如何做到平衡计分卡的有效实施 2020 3 21 34 简要介绍平衡计分卡是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究 共同开发的一种绩效测量方法 它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具 是新时代企业管理制度的创新 是在过去的10年中全世界最具影响力的经营理念 如今在 幸福 杂志评出的1000家优秀企业中 有超过700家正在使用平衡记分法 将其作为战略性的管理工具 极大提高了企业的核心竞争力 2020 3 21 35 一 平衡计分卡的产生与发展 客户关系顾客忠诚度员工的满意度员工技能学习型团队 1 知识经济与信息技术革命的背景下 无形资产的开发利用成为企业创造持续竞争优势的决定性因素 优质的服务组织创新企业文化快捷和灵活性信息技术 间接性潜在性整合性 2020 3 21 36 2 传统财务评价模式的缺陷 A 偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力 B 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代 因为 工业化时代 产品的一致化和生产过程的标准化 通过提高投资便可提高企业能力和改善顾客关系 信息化时代 产品的个性化导致生产过程多样化 因此需要 员工适应非固定程序的能力 供应商的支持 柔性制造的工艺 迅速的新技术采用与不断革新 2020 3 21 37 C 传统财务作为对以往业绩的衡量方法 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法 具有战略管理的功能 如 在财务方面 我们要在财务方面取得怎样的成功 应向股东们展示什么 在客户方面 要想实现设想 我们应向客户展示什么 内部经营过程 要股东和客户满意 哪些业务过程我们应该有所擅长 学习与成长 要想实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 2020 3 21 38 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 客户要实现我们的设想 我们应该向客户展示什么 目标评估指标计划 内部业务流程要股东和客户满意 哪些业务过程我们应有所长 目标评估指标计划 学习与成长要实现设想 我们将如何保持改变和提高的能力 目标评估指标计划 战略与设想 战略性的平衡记分卡 2020 3 21 39 二 平衡计分卡的特点与功能 1 平衡计分卡的特点 完整的绩效评价系统 良好的沟通工具 有效的战略管理系统 强调 平衡 的重要性 强调因果关系的重要性 2020 3 21 40 财务要在财务方面取得成功 我们应向股东们展示什么 目标评估指标计划 对憧憬和战略加以阐明和实施阐明憧憬达成共识 传播和联系宣传和教育确定目标把奖惩与业绩联系 战略学习和反馈制订共同设想提供战略反馈帮助进行具有战略意义的反馈和学习 制订计划和确定目标确定目标资源分配战略倡议的衔接建立里程碑 平衡记分卡 战略性的平衡记分卡管理 2020 3 21 41 A 发展和强化战略管理 包括 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标 个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈 2 平衡计分卡的功能 2020 3 21 42 B 对于不同的企业和企业发展的不同阶段 平衡记分卡可以发挥不同的功能 如 利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统 以完成重要的管理过程 利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制 衡量的系统手段等 2020 3 21 43 C 有效推动企业变革在变革中 通过平衡记分卡可以有效处理组织内部 外部各种变量的相互关系 保证组织系统变革过程中的均衡性 例如 快速市场反应能力的提升 信息的采集与传递系统 研发的快速与有效性 人员及团队配合的有效性 激励系统的有效性 生产与采购系统的质量 成本 交期 工艺的弹性 配送系统的稳定与可靠 与顾客的关系 满意的服务体验等 2020 3 21 44 D 实现评估与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性 主观性 而且实现了考核体系与控制体系完美结合 目标制订期望建立 连续不断的反馈连续不断的控制连续不断的绩效提升 前馈控制 过程控制同步控制 反馈控制 目标执行行为过程引导 绩效考核绩效改进 2020 3 21 45 E 对组织成员的有效激励平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中 组织 团队 个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励 内激励 成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 主观与报酬的联系 外激励 过程指导和沟通的激励 对达成成果的奖励 客观与报酬的联系 工作成就感 2020 3 21 46 三 平衡记分卡的设计思想 平衡计分卡作为绩效评估系统的主要思考在于 协调各种根本不同的战略指标之间的平衡 努力达到目标的一致 鼓励员工按照企业的最大利益努力工作 凝聚组织 增加沟通 因此 在设计平衡记分卡时 管理者必须选择一套指标 2020 3 21 47 作为平衡计分卡的指标 要求 1 准确反映影响公司战略成功的主要因素 2 揭示每个指标之间的因果联系 指明非财务指标是如何影响长期财务目标的 3 指标包括 成果和驱动指标财务和非财务指标内部和外部指标 平衡记分卡的指标选择 2020 3 21 48 成果和驱动指标 成果指标 用以说明战略结果 一般属于 滞后指标 它告诉管理人员发生了什么 如 优质品率 驱动指标 属于 超前指标 或领先指标 它揭示实施战略时关键领域的进展 并用以影响组织中的行为 例如 驱动指标 操作规范 鼓励员工特别关注产品质量的提高 最终导致成果指标的实现 2020 3 21 49 财务和非财务指标 财务指标 1 费用标准 用货币衡量的定量标准 小时工资率 每件产品的材料费 每小时的机器成本 销售单位产品的佣金 单位产品的人工成本 2 收益标准 与销售相关的货币衡量标准 产品附加价值率 货运吨 公里的收益 单位产品的盈利水平 3 资本标准 用货币衡量的费用标准 投资利润率 流动资产和流动负债比 固定资产与总投资比 投资回收率 资本周转率 2020 3 21 50 非财务指标 计划方案标准 具有弹性的预算计划方案 用于新产品研发的方案 用于提高销售人员质量的方案 公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断 其中部分指标是客观的 无形标准 如工作能力 员工建议 员工忠诚 顾客满意度 社区的形象等 2020 3 21 51 内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标 因为内部指标相对稳定 良好 而提升企业的核心竞争力 必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注 外部指标 如顾客满意度 产品的市场形象 顾客忠诚度 重复购买 企业的社会声誉等 内部指标 质量 产量 员工满意度 变革的力量 职业安全 对市场的反应速度等 2020 3 21 52 四 平衡记分卡的四个层面 战略与愿景 1 目标 2020 3 21 53 资本投资报酬率 2 四个层面的因果关系 客户忠诚度 及时交付 提升产品品质 精简作业时间 员工技能 学习与成长层面 内部流程层面 客户层面 财务层面 2020 3 21 54 3 策略与方式 学习与成长层面 内部流程层面 客户层面 财务层面 收入增长生产率改进 总成本最低战略产品领先战略全面客户解决方案系统锁定战略 运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程 人力资本开发信息资本组合组织资本整合 2020 3 21 55 4 评价指标 学习与成长层面 内部流程层面 客户层面 财务层面 收入增长率利润率投资回报率现金流量 客户满意度客户保持率客户增长率市场份额 新产品开发合格品率交货周期交货准确率 员工满意度员工留任率员工缺勤率员工盈利性职位适任率 2020 3 21 56 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务层面 客户层面 内部流程层面 学