工作分析与工作评价PPT课件.ppt

第3章 工作分析与工作评价 HumanResourceManagement 1 本章学习目标 工作分析的含义工作分析的相关概念工作分析的作用和意义工作分析的步骤工作说明书的编写工作分析的方法工作评价的含义各种工作评价方法的特点工作设计的含义工作设计的方法 2 案例工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应由勤杂工来完成 因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完以后就立即向公司投诉 有关领导看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的任职说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 服务工的任职说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做 这就需要进行岗位分析 确定职责 3 3 1工作分析概述 工作分析 jobanalysis 也可以叫做职位分析 岗位分析 它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来 从而使其他人能了解这种职位的过程 结果 工作说明书 对事的说明 对人的要求 作用 为其他人力资源管理活动提供依据 同时对企业的管理具有一定的溢出效应 4 行动 action 也称工作要素 指工作活动中不便再继续分解的最小单位 任务 task 也称工作任务 指工作活动中为达到某一目得而由相关行动直接组成的集合 是对一个人从事的事情所作的具体描述 职责 responsibility 也称工作职责或工作责任 由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合 职位 position 也称岗位 由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合 职务 headship 是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称 工作 job 是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 工作族 occupation 企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群 又被称为职位族 工作群 职业 profession 由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合 9 职业生涯 career 指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位 工作或职业 3 1 5 工作分析的系统模型 6 1 准备阶段 1 确定工作分析的目的和用途 2 成立工作分析小组 3 对工作分析人员进行培训 4 做好其他必要的准备 2 调查阶段 1 制定工作分析的时间计划进度表 2 根据目的选择搜集工作内容及相关信息的方法 3 搜集工作的背景资料 4 搜集职位的相关信息3 分析阶段 1 整理资料 2 审查资料 3 分析资料 4 完成阶段 1 编写工作说明书 2 总结整个工作分析的构成 找出其中成功的经验和存在的问题 以利于以后更好地进行工作分析 3 将工作分析过程地结果运用到企业有关方面的管理上 3 2 3 2工作分析的具体实施 7 在编写工作说明书时 一般都要按照一定格式来进行 这里我们首先来看几种工作说明书的格式工作说明书范例1 2 工作说明书的编写 3 2 8 6 2工作分析的具体实施 工作说明书范例2 9 3 2 基本资料 1 职务名称 2 直接上级职位 3 所属部门 4 工资等级 5 工资水平 6 所辖人员 7 定员人数 8 工作性质 工作描述 工作概要工作活动内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责业绩标准工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系 工作人员运用设备和信息说明 10 3 2 任职资格说明 最低学历 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验 一般能力兴趣爱好个性特征性别 年龄特征 体能要求 工作姿势 对视觉 听觉 嗅觉有何特殊要求 精神紧张程度 体力消耗大小 工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 11 例 副总裁 的工作描述职位名称 副总裁 海外系统 职位代号 1 02职责 根据董事会与总裁的战略规划 辅助总裁发展与实施海外销售计划目标 根据 年总公司目标计划 当年完成利润 亿 根据总公司 年规划 在今后 年中实现利润翻一番 每年至少递增 海外业务点要在 年内增加 倍所需资格 有 年以上基层管理工作经验 大学文化程度职务等级 级 注 总裁为 级 视薪酬而定 直属领导 总裁主要下属 海外事务子公司总经理 驻外办事机构主任共 人主要任务 辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导 制定短期 中期 5年 长期 10年 发展规划与战略 并提供分析报告 对下属两大系统的财务 人事全面负责 有权任免海外事务子公司与驻外机构的正 副职高层领导 制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例 并根据子公司业绩决定分配方案与业务扩展方案 完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务 并向总裁直接负责 3 2 12 例1 副总裁 的工作描述工作关系 协调横向关系 主要是与国内销售系统 生产系统的副总裁之间的关系 要求互相配合 以总公司目标为重 共同对总裁负责 协调与各职能部门之间的关系 主要是与总公司财务部 发展战略部 市场开发部 人力资源部的部长协调关系 在各专业领域内要多与他们协商 听取他们的建议与意见 把他们视为参谋 以保证各专业领域内工作的顺利开展 不该直接指挥与本职务没有直接关系的 如生产子公司 海外机构的某销售部 某财务会计等 岗位 但可以通过正常途径听取他们的意见 并向直属下级提出行政处理办法 3 2 13 例2实验车间技术员职务描述书职务 实验车间技术员职务编号 15038部门 技术开发部职务等级 8日期 1990年5月4日工作范围 从事实验工作 包括零部件的设计 加工 装配和改造 工作职责 1 根据图纸或工程师的口头指示 运用各种机械工具或安装设备 加工 改造产品 2 与工程师及车间主任一道 改进生产工艺 3 操作机床 使用焊枪并从事钳工的工作 4 阅读有关图纸及说明 5 指导本车间工人操作机器 仪器 设备及工具 普通车床 成型机 钻孔机 磨削机 电锯 冲压机 测量仪及其他手工工具 任职条件 高中毕业 或具有同等学力 具备了3 4年操作各种机械设备的经验 有较高的理解 判断能力 会看图纸 能熟练完成实验操作 且身体健康 3 2 14 3 3 观察法面谈法问卷法写实法 职务调查表法 工作日志法 核对法 工作实践法典型事例法 15 3 3 观察法 能较多 较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导 研究工作 耗时长或技术复杂的工作 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑 保留态度 对提问要求高 易失真 问卷调查法 费用低 速度快 调查面广 可在业余进行 易于量化 可对调查结果进行多方式 多用途的分析 对问卷设计要求高 可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 关键事件法 可揭示工作的动态性 生动具体 费时 难以形成对一般性工作行为的总的概念 16 3 4工作评价 工作评价 根据工作分析的结果 按照一定标准 对工作的性质 强度 责任 复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度 进行综合评价的活动 对工作进行科学定量测评 以量值表现岗位特征 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准 便于比较岗位间价值的高低 为企业岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据 中心是 事 而非人 是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 17 1 职位排序法 职位排序法就是根据一些特定的标准 例如工作的复杂程度 对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较 进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序 优点 简单 容易操作 省时 省力缺陷 首先这种方法带有一定的主观性 评估者多依据自己对职位的主观感觉进行补序 其次 仅仅对职位进行排序还无法准确地得知职位之间的相对价值关系 再有 排序的方法可能只适用于较小规模的组织 因为这样的组织职位数量比较少 而对于大型组织则不是很合适 3 4 18 2 职位分类法 就是通过制定出一套职位级别标准 然后将职位与标准进行比较 将它们归到各个级别中去 职位分类法也是一种简便易理解和操作的工作评价方法 它有效地克服了职位排序法只能适用于小型组织 少量职位的局限性 可以对大量的职位进行评估 而且 这种方法的灵活性比较强 尤其适用于组织中职位发生变化的情况 可以迅速地将组织中新出现的职位归类到合适的类别中去 但是 这种方法也有一定的不足 那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度 有一定的主观性 如果职位级别划分得不合理 将会影响对全部职位的评估 另外 这种方法对职位的评估也是比较粗糙的 只能得出一个职位归在哪个等级中 到底职位之间的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚 因此在用到薪酬体系中时会遇到一定困难 3 4 19 3 因素比较法 一种量化的工作评价方法 它实际上是对职位排序法的一种改进 这种方法与职位排序法的主要区别是 职位排序法是从整体的角度对职位进行比较和排序 而因素比较法则是选择多种报酬因素 按照各种因素分别进行排序 3 4 20 范例 一个因素比较法的案例在这次工作评估中 就5个因素对职位进行评估 职位A 职位B 职位C是基准职位 其中职位A的市场工资水平为1000元 职位B的市场工资水平为2000元 职位C的市场工资水平为4000元 职位X是待评估职位 首先将职位A 职位B 职位C按照5个薪酬因素进行排序 然后再将职位X与这3个基准职位进行比较 得出下表结果 因此 职位X的月工资水平为 X 500 600 700 300 2700 元 21 4 要素计点法 选取若干关键性的薪酬要素 并对每个要素的不同水平进行界定 同时给各个水平赋予一定的分值 这个分值也称为 点数 然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估 得到每个职位的总点数 以此决定职位的薪酬水平 要素计点法实施的步骤是 第一 进行工作分析 并成立工作评价委员会 第二 选择薪酬要素 并为这些薪酬要素建立起一个结构化量表 第三 根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估 得出职位在各个要素上的分值 并汇总成总的点数 再根据总点数处在哪个职位级别的点数区间内 确定职位的级别 3 4 22 5 评分法 把工作的构成因素进行分解 然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值 评分法的实施步骤 1 确定待评岗位的付酬因素 2 划分等级 3 等级描述 4 赋予付酬因素以分值 即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配 5 评分 将待评岗位逐一对照每一等级的说明 评出相应分数 并将各因素所评分数求和得到岗位分值 此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值 6 工资转换 23 概念及要求 3 5工作设计 工作设计是将任务组合起来构成一项完整职务的过程 工作设计与工作分析的共同点是它们最后都形成工作说明书和岗位规范 不同点是工作分析是对现有工作的描述 而工作设计是对现有工作的认定 修改或产生新的工作 职务 工作设计的要求 因事设职 是岗位设置的基本原则 提高工作效率 提高产出与服务水平 劳动分工更加合理 协作更加默契 员工的工作环境得到进一步改善 24 工作设计的方法 3 5 1 工作专业化把工作简化为细小的 专业化的任务 按工作专业化的思路设计出来的工作简单 可靠 安全 但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要 产生了很大副作用 2 工作轮换通过工作调换 横向轮换 实现员工工作多样化 进而避免产生工作厌倦 它往往被视为培训的手段 并有计划地进行 3 工作扩大化指通过增加某工作所完成的不同任务的数量 实现工作多样化 所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容相似 因此 它只是工作内容向水平方向的扩展 将分工很细的作业单