竞争者分析PPT课件.ppt

第4章竞争者分析 1 掌握竞争者分析的基本框架2 理解竞争者的识别3 了解竞争者的基本分析4 了解合作竞争 学习目标 4 1竞争者分析的基本框架4 2识别竞争者4 3竞争者的基本分析4 4企业市场竞争策略 主要内容 第4章竞争者分析 4 1竞争者分析的基本框架 哈佛的迈克 波特 MichaelPorter 从竞争的角度识别出有5种力量决定了一个市场或细分市场的长期内在吸引力 这5种力量是 同行业竞争者 进入退出壁垒 替代产品 购买者和供应商 竞争状况对行业吸引力的影响主要表现在以下几个方面 1 细分市场内竞争的激烈程度如果某个细分市场已经有了众多的 强大的或者竞争意识强烈的竞争者 那么该细分市场就会失去吸引力 并常常会导致价格战 广告争夺战 新产品推出 并使公司要参与竞争就必须付出高昂的代价 2 进入退出壁垒如果细分市场进入和退出的壁垒都高 则该细分市场的利润潜量就大 但也往往伴随较大的风险 因为经营不善的企业难以撤退 必须坚持到底 3 替代产品如果某个细分市场存在着替代产品或者有潜在替代产品 那么该细分市场就失去吸引力 4 购买者的讨价还价能力如果某个细分市场中购买者的讨价还价能力很强或正在加强 该细分市场就没有吸引力 5 供应商讨价还价能力如果企业的供应商 原材料和设备供应商 公用事业等等 能够提价或者降低产品和服务的质量 或减少供应数量 那么该企业所在的细分市场就没有吸引力 4 2识别竞争者 谁是竞争者 这是企业首先必须弄清楚的问题 营销理论提供了不同的观念来帮助企业识别竞争者 这里 可以使用行业竞争观念与市场竞争观念去达到识别竞争者的目的 行业的定义常常为一组提供同一种产品或相互可以彼此完全替代的一类产品的企业 如我们常谈论汽车行业 石油行业 医药行业等 经济学家将完全替代产品定义为具有高度的需求交叉弹性的产品 如果某种产品的价格上升 引起另一种产品的需求上长 则两种产品完全可替代 例如 韩国汽车价格上长 人们转而购买马来西亚的汽车 这两种产品就完全可以替代 经济学家绘制了一个如图4 所示的框架以了解行业的动态 从本质上讲 分析起始于对行业需求与供给基本条件的了解 这些基本条件将影响行业结构的情况 行业结构又会进一步影响行业行为 如产品开发 定价和广告战略 而行业行为又最终确定了行业绩效 如行业的效率 技术进步 赢利性和就业 4 2 1行业竞争观念与竞争者识别 图4 1行业结构分析模式示意图 决定行业结构的主要因素 1 销售商数量及产品差别程度在不同的行业市场中 销售商的数目及其产品的差异性呈现不同的特点 1 完全竞争完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成 因为各销售商提供的产品没有差别 所以各竞争者的价格将是相同的 在这种情况下 销售商要获得不同的利润率 只有通过低成本生产或分销来实现 2 垄断竞争垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司 如餐厅 美容院等 所组成 3 寡头垄断在寡头垄断市场中 厂商的数目很少 因此每个厂商的竞争实力都非常强 在这样的行业市场中 如果各厂商提供的产品没有差异 如石油 钢材等 则各竞争者往往在服务与成本上寻求竞争优势 4 完全垄断完全垄断存在于只有一家厂商在一国或一地区提供一定的产品或服务 该厂商的独家垄断可能是由规章法令 专利权 许可证 规模经济或其他因素造成的结果 由于缺少相关替代品 一个追求最大利润的大胆垄断者会抬高价格 少做或不做广告 并提供最低限度的服务 因为在没有相关替代品的情况下 顾主别无选择 只得购买其产品 2 进人与流动障碍各个行业能否容易进人的差别很大 如开设一家新餐馆比较容易 但是进人汽车行业就相当困难 主要的进入障碍包括对资本的要求高 规模经济 专利和许可证条件 缺少场地 原料或分销商 信誉条件等等 其中一些障碍是某些行业所固有的 而另一些障碍则是那些负有责任的企业采取了单独的或联合行动所设置的 即使一家企业进入了一个行业之后 当它要进人行业中某些更具吸引力的细分市场时 可能会面临流动障碍 3 退出与收缩障碍最理想的情况是企业能随意离开在利润上对它无吸引力的行业 但实际上它们也面临着退出障碍 退出障碍包括 对顾客 债权人或雇员的法律和道义上的义务 由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低 缺少可供选择的机会 高度的纵向一体化 感情障碍 等等 许多企业 只要能赚回可变成本和部分或全部固定成本 就会在一个行业里继续经营下去 也存在着有些企业努力减少收缩障碍 以帮助苦恼的竞争者得到小小的安慰 两种最常见的收缩障碍是合同约定和顽固的管理限制 4 成本结构每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合 例如 轧钢厂需要高的制造和原材料成本 而玩具制造需要分配和营销成本 企业将把最大的注意力放在它们的最大成本上 并从战略上来减少这些成本 因此 拥有最现代化工厂的钢铁公司比其他钢铁公司有更多的优势 5 纵向一体化的程度在某些行业 公司发现后向或前向一体化 纵向一体化 是很有利的 一个好的实例是石油行业 主要的石油生产者进行石油勘探 石油钻井 石油提炼 并把化工生产作为他们经营业务的一部分 纵向一体化常常可降低成本并能更好地控制增值流 另外 这些企业还能在它们所经营业务的各个细分市场中控制其价格和成本 在税收最低处获取利润 然而 纵向一体化也有某些缺点 例如在价值链的部分环节和缺少灵活性的情况下 它的维持成本是高的 6 全球经营的程度一些行业的地方性非常强 而另一些行业则是全球性的行业如石油 飞机发动机 照相机 全球性行业的公司 如果想要实现规模经济和赶上最先进的技术 就需要开展以全球市场为基础的竞争 一个企业识别竞争者似乎是一项简单的工作 可口可乐知道百事可乐是其主要竞争者 索尼知道松下是它的主要竞争者 然而 企业实际的和潜在的竞争者范围是广泛的 一个企业更可能被新出现的对手或新技术打败 而非当前的竞争者 如柯达公司 在胶卷业一直担心崛起的竞争者 日本富士公司 但柯达面临的更大威胁是当前发明的 摄像机 由佳能与索尼销售的摄像机能在电视上展现画面 可转录入硬盘 也能擦掉 可见 对胶卷业而言 更大的威胁是来自于摄像机 根据市场竞争观念 我们可以把企业及其竞争对手看作是一些力求满足相同顾客需要或服务的企业 这样 我们可以区分4种层次的竞争者 4 2 2市场竞争观念与竞争者识别 1 品牌竞争者当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时 企业将其视为竞争者 例如 被长虹视为主要竞争者的是价格 档次相似 生产同样彩电产品的康佳 TCL 2 行业竞争者企业可把制造同样或同类产品的企业都广义地视作竞争者 例如 长虹可能认为自己在与所有彩电制造商竞争 3 形式竞争者企业可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的企业都作为竞争者 如 长虹公司认为自己不仅与家电制造商竞争 还与其它电子产品制造商竞争 4 一般竞争者企业还可进一步更广泛地把所有服务于同一顾客群的人都看作竞争者 例如 长虹公司可以认为自己在与所有的主要耐用消费品生产企业竞争 市场竞争观念开阔了企业的视野 使其看到还存在着更多的 实际的和潜在的竞争者 并激励其制定出更长远的战略性规划 辨别竞争者可以通过产品 市场竞争分析表来把行业和市场分析结合起来考虑 如表4 1所示 表4 1牙膏的产品 市场竞争分析表 1 分析竞争者的战略企业最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人 一个战略群体就是在一个特定行业中推行相同战略的一组企业 在多数行业 竞争者可以区分为几个实施不同战略的群体 这些群体之间的战略差别通常表现在目标市场 产品档次 性能 技术水平 价格以及销售范围等方面 一个企业必须不断地观测竞争者的战略 同时必须警惕顾客欲望的变化和竞争者的战略变化 以满足这些新出现的欲望 2 分析竞争者的目标竞争者的目标是由多种因素确定的 其中包括规模 历史 目前的经营管理和经济状况 4 3竞争者的基本分析 4 3 1分析竞争者的战略与目标 1 评估竞争者的优势与劣势各种竞争者能否执行他们的战略和达到其目标 取决于每个竞争者的资源和能力 企业需要评估每个竞争者的优势与劣势 通常可以通过以下步骤来完成相应的评估工作 1 了解竞争者的基本情况一个企业应收集每个竞争者业务上的最近的关键数据 包括 销量 市场占有率 心理占有率 情感占有率 毛利 投资报酬率 现金流量 新投资 设备能力利用等内容 心理占有率 是指在回答 本行业中你最先想到的企业 这一问题时选择竞争者的顾客占总顾客的比重 情感占有率 则是指在回答 本行业中你最喜欢的企业 这一问题时选择竞争者的顾客占总顾客的比重 2 分析评价企业可以根据所得资料综合分析竞争者的优势与劣势 实际操作中 企业可以通过第二手资料 个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势 同时 也可通过向顾客 供应商和中间商进行第一手营销调研来增加对竞争者的了解 4 3 2评估竞争者的实力和反应 2 竞争者的反应模式理论上认为 竞争者在竞争中常见的一些反应类型如下 1 从容型竞争者这一类型的竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈 对竞争者缺少反应的原因是多方面的 包括企业可能认为顾客是忠于他们的 可能缺少作出反应所需要的资金 或者对竞争者主动行动的反应迟钝等 2 选择型竞争者这一类型的竞争者可能只对某些类型的攻击做出反应 而对其他类型的攻击则无动于衷 例如 当其竞争对手同时采用了降价销售以及加大广告宣传的营销策略变化时 只对降价策略做出针锋相对的还击 而对对手广告宣传攻势的加强不做反应 3 凶暴型竞争者这类竞争者对向其所拥有的领域发起的任何进攻都会做出迅速 强烈的反应 已警告其竞争对手最好停止任何攻击 4 随机型竞争者有些竞争者并不表露可预知的反应模式 这一类型的竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会做出反击 而且无论根据其经济 历史或其他方面的情况 都无法预见竞争者会做什么反应 许多小公司多时随机性竞争者 在获知良好的竞争情况以后 企业就可以很容易地制定其竞争战略 他们将更好地意识到市场上可与谁进行有效的竞争 一般来说 企业面临3种类型的选择 强与弱 远与近以及好与坏 1 弱与强即在弱竞争者与强竞争者之间选择 大多数企业喜欢把目标瞄准软弱的竞争者 所谓 大鱼吃小鱼 这样的选择取得市场份额的每个百分点所需的资财和时间较少 比较容易取得竞争优势地位 2 近与远即在近竞争者与远竞争者之间选择 大多数企业会与那些与其极度类似的竞争者竞争 同时 企业应避免 摧毁 邻近的竞争者 否则 企业虽然损害了其最近的敌手并取得了成功 但却引来了更难对付的更具实力的竞争者 3 好与坏即在所谓的 良性 与 恶性 竞争只见选择 良性竞争者的存在给予企业的战略利益有 增加总需求 导致更多差别 为效率较低的生产者提供了一把成本保护伞 分享市场开发成本和给一项新技术以合法地位 增强与劳工或管理当局讨价还价的能力 可以服务于吸引力不大的细分市场 4 3 3选择竞争者 4 4企业市场竞争策略 所谓竞争策略是指企业依据自己在行业中所处的地位 为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式 市场上处于不同地位的企业所采取的竞争策略及具体措施各不相同 如下表所示 4 4 1不同地位企业的竞争策略 1 合作竞争的含义合作竞争 就是使拥有不同优势的企业在竞争的同时也注重彼此之间的合作 通过优势互补 共同创造一块更大的蛋糕 营造更持久有力的竞争优势 同时实现 双赢 或 群赢 如今在网络经济时代 经济一体化的发展和全球竞争的加剧 现代社会科技飞速发展 信息传播加快 产品的寿命周期不断缩短 顾客的需求日趋个性化 多样化 因而必须与其他企业紧密合作 使不同企业间的资本 人才 技术以及信息资源得以有效 灵活地组合 充分利用市场机会 通过双赢策略在合作竞争中创造更大的利润空问 4 4 2合作竞争新思维 2 合作竞争的具体形式世界范围内企业间合作竞争的运作模式多种多样 主要的有以下几种 1 同行业企业间的联合如为了维护美国飞机制造业的霸主地位 美国的波音 麦道两大公司又予1997年实现了联合合并 以对付欧洲空中客车公司 2 合作生产合作生产就是合作企业间根据优势互补 共同发展的原则 相互利用对方的优势资源共同组织生产经营活动 以扩大规模 增加收入 提高效益 如浙江纳爱斯公司凭借其品牌和销售网络优势 进行外联合作 委托加工产品 例如 2001年 纳爱斯委托加工的企业达到29家 遍布全国19个省 通过委托加工的方式可以实现产地销售 减少了运费 进一步降低了成本 从而使得纳爱斯的低价策略有了保证 3 与上下游企业合作在双赢思维模式下 企业可以与下游的分销商 经销商 或上游的供应商紧密合作 结成命运共同体 企业与供应方紧密合作 不仅可以使企业的供应链关系得以稳定 而且还可以为企业节省大量的市场交易成本 采购成本 和管理 协调成本 更为重要的是 达成战略性共识和协作的合作伙伴还可以一同考虑如何缩短生产周期降低生产成本和改进产品质量等问题 并齐心协力地去设法加以解决 4 虚拟经营虚拟经营是指企业在组织上突破有形的界限 虽有生产 行销 设计 人事 财务等功能 但企业内部没有完整地执行这些功能的组织 就是说 企业在有限的资源下 为取得竞争中最大的优势 仅保留企业中最关键的功能 而将其他的功能虚拟化 通过各种方式借助外力进行整合弥补 其目的是在竞争中最大效率地利用企业有限的资源 虚拟经营在国外早已十分普遍 象耐克 锐步运动鞋根本就没有自己的工厂 其产品却畅销全球 菲利浦 电器 及一些服装生产商也在相当程度上采取这种方式 它们创造了品牌 企业却不拥有生产线 5 策略联盟策略联盟是指几家公司拥有不同的关键资源 而彼此的市场有某种程度的区隔 为了彼此的利益进行策略联盟 可以交换彼此的资源 以创造竞争优势 具体的做法有技术策略联盟 销售联盟 研究与开发 R D 联盟等 200