绩效目标设定平衡计分卡页PPT课件.ppt

1 绩效管理工作坊 绩效目标设定 平衡计分卡 2 目录 什么是绩效管理绩效管理对组织成功的意义绩效管理成功的组织因素绩效管理的基本流程 背景知识 绩效目标设定 传统的绩效管理方式平衡计分卡 宏观层面 员工考核目标 微观层面 3 背景知识 通过学习 我们将了解1 什么是绩效管理2 为什么需要绩效管理3 成功的绩效管理的组织要素4 绩效管理的基本流程 4 开胃酒 养蜂人和他们的小蜜蜂 背景 由于销量良好 蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下 为他们生产更多的蜂蜜 为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效 两个养蜂人的绩效管理体系 A养蜂人 B养蜂人 衡量指标 每只小蜜蜂拜访的花朵数绩效反馈 养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈绩效激励 为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励结局 1 蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数目 可是蜂蜜产量下降了 2 小蜜蜂彼此封闭有用的信息 3 士气低落 很多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢 目标设定 蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜衡量指标 1 每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量 2 蜂巢生产的蜂蜜的数量绩效反馈 绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表 并把他们张贴在蜂巢的公告牌上绩效激励 1 为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励 2 基于蜂蜜的产量 奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂结局 1 小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方 并创造出更快的采蜜流程 2 他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量 实在不能提高的小蜜蜂被换到了其他蜂巢 3 士气高涨 为他们能够成功的完成目标 同时也为每只小蜜蜂都分享了成功的利益 5 什么是绩效管理 目标明确的过程管理 沟通管理 除非我们知道我们要去哪里 否则风会把我们吹到任何地方 除非我们标明前行的路径和里程碑 否则不会有人会长久地跟随我们 除非我们能够持续不断地跟进员工的目标完成进度 并对有差距的绩效水平予以资源支持和建设性辅导 否则我们会发现我们始终站在原地 不久竞争对手和快速进步的时代就将我们远远地抛在马路边上 6 绩效管理 过程管理 戴明环 PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序 在质量管理中得到了广泛应用 P plan 计划 D do 执行 C check 检查 A adjust 调整 处理 P D C A P D C A 7 绩效管理对组织成功的意义 绩效管理体系是监控理性预期实现可能性 实现程度的有效工具 不能衡量就不能管理 不能管理就不能改进 不能改进就会在竞争中出于劣势 绩效管理体系对于组织各级成员以正确的方式实现组织目标起着保驾护航的作用 战略管理解决的问题 做正确的事 绩效管理关注的焦点 以正确的方式达成目标 绩效管理体系是管理层建设积极向上 群策群力的组织文化的强大助力 衡量什么 得到什么 奖励什么 得到什么绩效管理体系是一个强有力的管理工具 它将无形的管理理念转化为有形的执行方案和行动方案 对于培养直线经理人员的管理能力 员工开发能力以及团队建设能力有相当大的助益及时 准确的绩效报告为管理层的决策提供真实的依据 组织成功 有效的战略执行 高效的日常运作 有意义的创新 变革 8 成功的绩效管理的组织因素 领导能力 领导是使轮子持续转动的人 冠军不会安于现状 承诺 绩效管理的成功取决于每一个利益相关者始终如一 坚持不懈的承诺 参与 每一个相关者都必须被包括在绩效管理项目中沟通 沟通不可能一次完成 它是一个不断持续的过程 我们需要不断地问 期望得到什么 已经发生了什么 为了取得绩效成果需要采取那些纠正措施 等等使命感 公平是使命感的基石 公平产生信任 信任代表公平 使命感不可能存在于一个相互欺瞒 人情代替人性的环境中学习与发展 万里长城不是一天建成的 一个运作良好的绩效管理体系的完全建立也需要数年的时间 9 绩效管理基本流程 监控 衡量业绩 提供反馈 进度回顾 奖优惩劣 认可并奖励优秀的绩效者 评定 简洁的绩效评分 计划 设定目标及考核方案 平衡计分卡与KPI系统 10 绩效目标设定 计划 设定目标及考核方案 平衡计分卡与KPI系统 11 传统的绩效指标设定方式 绩效衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素相互挂钩 绩效管理的重点仅仅局限于财务成果 并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好 部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性 只有5 的员工了解公司层面的战略目标 绩效管理数据没有带动公司必要的行动 12 理想的业绩考核指标体系 理想的业绩考核指标体系应该有以下的特征 同时考虑到公司内部和外部所面临的关注问题有效地贯穿公司的战略包含了前馈和后馈指标包含了数量性和质量性的指标直接从公司目标中来拟定业绩期望理想的业绩考核指标体系应该达到以下的结果 把战略以及价值的创造和日常工作连接起来把工作精力的重点集中到关键的公司目标中去在短期的财政业绩和长期的发展业绩中寻找到平衡点建立更有远见 更有弹性的工作目标 13 平衡计分卡 诞生 背景 1990年美国诺顿研究所开始立项研究 衡量信息时代的组织绩效 的方法 研究人员认为过分依赖财务绩效的衡量方法 妨碍企业在信息时代确立竞争优势 实现永续 1990年底通过对ADI 模拟装置公司 的考评方法的研究 两位哈佛学者卡普兰和诺顿发展出了平衡计分卡 发展到今天 平衡计分卡已不仅仅是一种测评工具 它已经成为一个战略实施机制 14 平衡计分卡 定义 TheBalancedScorecard Translatingstrategyintoaction 平衡计分卡 将组织战略转化为实际行动 15 平衡计分卡 定义 2 一个框架 一种语言 传播组织愿景和战略 通过从四个角度引伸出的绩效指标把驱动组织当前和未来成功的因素告知员工 将个层级员工的注意力归拢到组织的关键目标上来 一线员工必须了解自己的决策和行为的财务后果 高级经理则必须熟悉组织长期财务成功的各种因素 16 平衡计分卡 定义 3 四个角度 四个问题 一项战略是关于因果的一系列设想 所采用的衡量系统应当明确规定各个不同方面的目标和衡量方法之间的关系 以便管理他们并证明其合理性 财务角度 要在财务方面取得成功 我们应该向股东展示什么 市场 客户角度 要实现战略 我们应该向客户展示什么 内部流程角度 要是股东和客户满意 那些业务过程我们应有所长 学习与成长 要实现战略 我们将怎样保持变革 创新 改进的能力 17 平衡计分卡 是 与 不是 提示 平衡计分卡 战略 日常运作 创新 战略 做正确的事情的策略 日常运作 正确的做事 创新 以不同的方式做事 18 平衡计分卡 操作流程 19 平衡计分卡 操作流程 提示 平衡计分卡中每个环节的连接 关键业绩指标的制定 20 平衡计分卡 KPI 提示 老兄 你唧唧歪歪 婆婆妈妈地讲了那么多 不如干脆给我一些KPI 我选择一下不就行了嘛 不要为了确认指标本身而拥有指标 要对指标有深刻的理解 利用指标来发展更为强大的和可持续的经济 绩效管理是一次交流神圣使命 落实明确目标的旅行 重要的是意义 不是干巴巴的几条指标 21 平衡计分卡 操作流程 例1 企业战略和使命 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 22 平衡计分卡 操作流程 例2 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善倍达流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 23 平衡计分卡 基本格式 24 平衡计分卡 举例 25 平衡计分卡 总结 信息时代的公司必须通过对其无形资产 知识 品牌 价值观等等 的投资和管理来获得成功 工业时代在某一方面取得优势就能利于不败之地的时代可能是一去不返了 信息时代的成功必须兼顾效益和效率 兼顾客观 易于统计的财务成果和取得成功的绩效因素 平衡计分卡提供了一个使源于组织战略的各种衡量指标一体化的框架 各种职能性的专业化必须融入到对客户有求必应的过程中来 最大化地减少职能偏见和职能本位所带来的方向冲突 在保留财务衡量指标的同时 引进了未来财务成功的驱动要素 这些因素源于战略向着具体目标和衡量方法的明确而严谨的转变 26 绩效计划 愿景 以一种人们清晰简明 容易理解的方式 告知企业内外部人员 我们在做什么 为谁做 怎么做 拟定愿景的时候 让我们考虑一下因素 对于组织内外部的每一个人 她是否足够清晰 她是否指明了我们的工作是什么 我们正尽力达成什么期望 我们为谁做 我们怎么做 客户是否清晰 不仅指客户是谁 而且我们要知道客户应该是谁 我们的战略焦点是什么 他是否反映了我们与众不同的能力 她反映了我们的核心价值观 经营哲学和利益吗 她足够让我们热心沸腾吗 她的表述清晰简明 让人们过目不忘吗 27 绩效计划 愿景 例 强生公司我们相信 我们的首要职责是对医生 护士 病人 父母亲以及其他使用我们的产品和服务的人负责 在满足他们的要求时 我们所做的一切都必须是高质量的 我们必须继续努力降低成本以保持合理的价位 必须及时 准确地受理顾客的订单 我们的供应商和分销商必须有机会得到合理的利润 28 绩效计划 战略焦点 你对什么充满热情 是什么驱动你的经济引擎 你能在什么方面成为世界上最优秀的 刺猬理念的三环图 29 绩效计划 战略焦点 例 像业主一样经营银行 单位雇员利润 原来是 单位贷款利润 富国银行 刺猬理念的三环图 成为美国西部最强大的银行 30 第一阶段回顾 平衡计分卡简介 KPI的基本原理应用平衡计分卡将组织战略转化为实际行动 所有的衡量指标意在实现一体化的战略 到目前为止 我们学习了 接下来 31 绩效计划 个人目标设定 目标设定 目标类别 时间性 长期目标 中期目标 短期目标 层次性 远景规划 战略目标 组织目标 团队目标 个人目标 衡量性 硬目标 定量目标 软目标 定性目标 能力 行为目标 目标设定理论 爱德文 洛克 达成目标本身就是一种驱动力 很多人从朝着目标努力并达成具体目标中得到满足 当一个人树立了明确的目标后 行为往往会提高 因为 1 员工会自觉朝着要求的方向努力 并尽力达成目标 2 工作的持续性 可改进性提高 3 员工会去寻求达成目标的方法 目标越难 越重要 员工通常会越努力 当然 重要的是员工对目标的认同和接受 如果员工认为目标太难或者重要性不大 他就没有行动的动力 32 绩效计划 目标设定原则 ACTBEST SMART S Simple简单 不复杂 有意义M Measurable可以被量化 考核时有据可寻A Agreeable协商一致的R Realistic可实现的 合理的T Timely有时效性 如每月或每季 Align承上启下Coordinate协调一致Time时间概念BreakApart一口一小块Evaluate评估基准Support后援支持Track跟进改善 聪明目标的设定公式 时间段 手段 目的 效果譬如 04年6月30日前 通过借鉴西方先进的金融理念和方法 结合本国政策法规 发展出2 3种新的金融产品 机构客户部融资额增长5 最佳行动 和 聪明 的目标 33 绩效计划 个人目标体系 可控绩效要素 非可控绩效要素 附加绩效要素 可控绩效要素 必须描述职员可控的职责和任务 并且可控绩效要素应控制在3 7个以内 1 职员未能达到可控绩效要素 将导致他们重新配置 免职 降级等等2 对于大多数职员来说 可控绩效要素并不描述团体绩效 除了主管 经理或团队领导 非可