提升主管执行力PPT课件.ppt

高效执行力 主讲 李德 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 流程 领导力 公司现状 今天 战略目标 3 5年 战略流程 人员流程 运营流程 物流 人流 信息流 执行力 投入 人 财 物 信息 时间 市场 用户 价值观执行力文化行为规范 公司战略目标 战略流程 人员流程 运营流程 公司业绩 执行力文化 高执行力素质员工队伍 管理层执行力角色定位 高执行力企业文化 企业面临 执行力 问题的严峻挑战 为什么企业经营战略与管理策略的实施成功率不足60 在企业战略与现实之间有道鸿沟 使企业目标难以达成 这道鸿沟就是企业的执行力 缺乏执行力是今天企业管理最大的黑洞 未来十年 我们面临的挑战就是企业的执行力 案例剖析 沃尔玛靠执行力成功 今天企业战略走向同化 企业成败决定因素就是执行力 沃尔玛与凯马特战略一样 一个成为2003年全球排行第一 另一个已经在做企业破产保护 原因是沃尔玛有 日落原则 与 三米微笑原则 的执行力文化 有商用卫星 全球联网 最佳物流路线等高效企业执行力 大量基层主管在第一线履行职责 全面执行过程性的工作目标 确保公司的整体目标的实现 从现代企业执行力系统架构 对管理者执行力角色的最新要求 人流物流目标信息流 高执行力员工素质队伍管理者执行角色到位高执行力人力资源管理操作平台高执行力学习型团队 SMART计划方案运营执行计划与运营清单运营执行监控绩效管理系统与制度管理系统组织结构与流程管理优化 KPI KPI KPI 执行与执行力 执行力是一名词概念 一种综合素质能力的体现 执行是一个动词概念 是将企业目标变为绩效的行动过程 这一过程将包括 企业组织 运行流程 团队协作 高素质的管理者与员工队伍 人的行为与人际关系等 高效的执行力才能去高效地执行企业战略 高效的执行过程正是企业高执行力的具体体现 执行力的内涵 执行力不是简单的战术 而是一套通过提出问题 分析问题采取行动方式 来实现企业目标的系统流程 执行力是一门将战略与实际 人员与流程相结合 实现预定目标的学问 执行力是将企业经营管理三个主要流程 人员 战略 运营计划结合起来的一种途径 将企业战略转化为企业运营实践的系统方法 执行力是一整套行为和技术体系 企业战略与执行力 企业战略决定企业的方向 企业执行力是将企业战略变为现实的能力 当一个企业刚成立或处于转型的时候 企业战略是关键因素 当企业战略已经确定 则企业执行力是关键因素了 在制定企业战略时 必须清晰地将自己的执行力作一估计 并设计好企业的执行力 企业三大层面的执行力 企业决策层的执行力企业管理层的执行力企业操作层的执行力 企业操作层执行力的特点 主管的角色 就是执行1 本人直接承担目标任务执行2 带领部属完成目标任务执行 主管执行的目标有两类1 关键绩效目标 KPI 2 工作目标 履行职责 工作目标权重往往大于KPI权重 主管执行必须是身先士卒 身体力行 主管执行往往是依据政策 程序 规章 制度执行 香港中华电力公司企业战略成功贯彻执行案例分析 二 主管与企业执行力 什么是管理者的角色即管理者所从事管理岗位的职责要求什么是角色认知即管理者对自己所从事岗位全部属性的认识 管理是科学加艺术管理是通过部属的手实现组织目标领导是做对的事情 管理是把事情做对管理的五项具体职能 1计划 2组织 3指导 4协调 5控制 您对自己的管理行为是怎么认知的 案例1 美国西点军校案例讨论案例2 章伟经理的 走马上任 如何做到正确角色认知 影响管理者知觉的三大障碍因素 图形 背景效应 管理者知觉的三种规律选择性规律连续性规律组合性规律 管理者的知觉防卫 认知肓点 认知歪曲 先入效应 近因效应 定型效应 光环效应 晕轮效应等 案例分析 运用正确的认知与知觉 分析理查德经理的管理行为有偏差吗 职业经理人的素质与能力结构案例分析 罗伯特 卡兹的调查数据 管理者三大能力 专业能力人际性能力决策能力高层17 9 47 2 39 4 中层34 8 42 4 22 8 基层50 3 37 7 12 主管执行力到哪里去了 2 一些管理者不喜欢做具体的事情单位并没有实实在在的诱因来促使大家改进工作效率 所以我们不愿意改进员工没有做计划 总结的习惯向上级请示工作 总不能及时得到回复您对员工的能力 技能 不满意单位制度比较健全 但执行的并不是很好员工经常找理由主管要做的事太多 无法直接指导下属布置工作总得不到下级对工作结果的汇报 主管执行力到哪里去了 3 主次颠倒执行救火式执行目标不清楚执行无计划执行虎头蛇尾执行依赖上级执行 替部属执行缺乏主观能动性执行不能追求卓越执行不能创新执行信息不畅 数据不明执行推卸责任执行 主管的六大执行力 1 现场力2 激励力3 沟通力4 授权力5 时间力6 辅导力 三 如何创建企业执行力系统 执行力与企业核心竞争力的关系 企业核心竞争力 领导力 执行力 创新力 人的行为的基本活动过程 内刺激需要动机行为目标外 执行的行为源于执行的动机 执行的动机源于执行的需要 执行的行为包含 执行的能力 执行的态度 执行的业绩取决于 执行的行为 条件 目标 执行的动机取决于 效价 期望值 GE公司高执行力给我们的启示 业务执行系统要求管理者一月递交执行的业务清单 全面启动新一年战略事实计划二月带领部署全面实施新战略目标三月检查用户与市场的反映并检查资源是否全部到位四月检查执行中内部沟通是否畅通 资源支持是否到位用户反映如何 部署的责任性五月1评估业绩2人尽其才 3员工对目标的承诺 4实施奖惩5百分之十淘汰六月总结经验 检查执行能力 总结客户反映 1企业 战略流程 中执行力的提升企业战略流程必须提出企业创造价值的战略目标平衡记分卡是现代企业进行战略性目标管理的有效工具确保公司决策层的关键绩效目标 上下保持高度一致公司第二象限的KPI目标信息流1 目标分解 2 计划执行 都必需保持在第二象限 确保执企业行计划及时滚动 与市场保持零距离惠普公司目标管理十六条原则给我们的启示 执行力文化氛围 自我谈话 自我形象 目标 业绩 乏力区 舒适区 发展区 潜能区 破坏区 战略流程中员工心态的调整 惠普公司目标管理十六条准则是确保公司目标信息流上下一致的基本保证 主管的首要任务是确保 1部属的目标信息流必须与上级高度保持一致2确保部属必须在第二象限执行上级目标 主管是企业与员工之间最密切最直接的联络者 公司年度目标 部门目标 岗位职责 个人年度目标任务书 任务目标 行为目标 标准 职务分析 战略流程中的目标分解 上级目标 部属目标 下级目标 分解 职责 分解 职责 具体步骤 具体步骤 将目标变为有效的SMART计划方案将计划方案变为高效的运营执行计划 战略流程中的计划方案制定 运用目标管理SMART准则制定有效的执行计划方案Specific 明确的 Measurable 可测量的 Action oriented 行动导向的 Realistic 务实的 Time related 有时间表的 目标 计划涉及到的12大因素 资源 设施 机器设备 原料 资金 信息 人员 方法 过程 程序所执行的任务步骤责任人地点 期限 时间 进度表监控点 关键点 标准各行动步骤可能遇到的问题合作 协作伙伴编制支持计划 预算计划 惠普 管理者在计划执行中应抓的七项工作 有效促进部属行为进行 定期检查部属完成情况 确保关键目标的实现 不断给予部属业绩反馈和征求反馈 支持 培训部属 做一个好教练 确认奖励部属的贡献 创造充满成就感的工作环境 以身作则作出表率 做好年终总提出新一年发展目标 2现代企业 运营流程 执行力提升 绩效管理系统与流程制度管理系统 企业运营流程再造 粗放管理到精细管理 运营标准的制定 运营执行计划 运营举措与运营清单 经理人的运营控制与运营辅导 运营中的职务授权与任务授权 公司目标 部门目标 岗位职责 个人目标任务书 任务目标 行为目标 职务分析 绩效管理系统 制度管理系统 绩效评估 发展系统 奖酬系统 运营流程中的两大执行系统 组织 流程 辅导监控 企业执行力运营流程的二维座标 建立高执行力的绩效管理系统 确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划 摩托罗拉公司高执行力绩效管理系统给我们的启示 绩效管理的三大环节 1 绩效跟踪2 绩效反馈3 绩效辅导 高执行力绩效管理系统的关键点 年终评估 二大系统 薪酬系统 发展系统 二个结合 上级评估 自我评估 评估面谈 绩效伙伴 双向沟通 达成共识 主管的首要任务是确保 将上级目标在运营流程中变为有效的运营执行计划 其特征是 资源到位 责任到位 细节管理运营执行中 直面问题 依靠部属就地解决问题 加强横向沟通与协作 高效执行并执行到位 主管实现有效运营管理的注意点 建立面向最终用户的运营机制建立以流程为中心的运营管理拆掉企业内外两堵墙 建立市场竞争压力的传导机制订单信息流 物流资金流明确关键业务流程的责任者实现流程与部门完美结合 共同参与无边界的组织文化 中国企业的粗放管理特征 差不多管理突击式管理表面化管理注重形式管理凭感觉管理 精细管理特征 建立高效的关键业务流程强调管理的数量化 精确化强调流程的不断完善数字化突出精细管理的运营管理 运营过程内部管理控制系统 运营控制的依据 任务目标与行为目标标准的制定 数量质量时间费用 职务分析与职责 职权与责任 职责 指某岗位完成的工作 职权 伴随职责的委派 还应赋予相应的职权 包括用人 财 物的权力及范围等 应按公司的政策制度流程合理使用权利 责任 指对委派工作的结果所应承担的责任 也可将其理解为一种态度 组织中的指挥链 直线指挥链的上级 对下级提出目标与标准 根据部属职责 阐明这一目标的背景与意义 使部属有责任感 明确制约条件 给予必需的权限 提供在职辅导 责权利结合 表示信任部属与承担责任的态度 指挥链中的下级 理解目标 并作出承诺 制定出行动计划 提供反馈与定期报告 管理程序中主管提升效率关键点 每一管理作业 履行职责的目标必须明确 多工作环节应流畅无阻 按时 按质量提供各环节所需的资料 流程的关键环节予以控制 管理程序在处理反复进行的工作时 需要管理表单来记录管理过程 这些表单是传递信息资料的工具 包括订单 发票 领料单 加工单 检验单 申请单 报告等 现代组织中一项管理业务涉及众多部门 职位 工作 环节及其相应的协作与配合 这些业务不能任其随机发生 应从管理过程的系统分析入手 制定系统的程序 制度 并用标准的流程图表示 成为管理标准的一部分 给予管理人员指导和约束 使他们按一定的标准方式 程序去理解与处理问题 管理程序是各级管理信息的收集 处理 存贮 传递的程序 建立在管理信息系统 科学地管理标准与管理表单基础之上 3现代企业 人员流程 执行力的提升 建立高执行力的人力资源管理操作平台劳动力管理 人力资源管理 人才资源管理 人力资本管理如何在执行中培养一支高执行力素质的员工队伍在执行过程中的二大职能 激励部属与辅导部属建设一支高绩效的项目团队与部门团队将 信息流 物流 人流 在三大流程进行有效整合 人员流程中的四种员工类型 能力 冲锋型贡献型21 态度 堕落型安分型34工作表现取决于人的态度工作贡献取决于人的技能 人员流程中的金字塔激励模型 价值型责任心激励畏惧型激励 主管必须加强 队伍建设部属指导创建雷厉风行 不折不饶的作风 企业操作层执行力定位 团队协作 步调一致 全面提升自身的素质能力 快速执行 与上级保持一致 高度的责任心 沟通 接受指令与反馈信息 忠诚 令行禁止 责任心沟通 在沟通中执行直面问题 崔主管录像案例 四 如何提高执行力的基本意识 案例剖析 把信送给加西亚 给我们的启示 把信送给加西亚 一文 看罗文高执行力素质的特点 专著于企业目标尽忠职守周密的计划方案严格的运营管理忠于自己的使命踏实工作 不懈努力善于思考 善于创新不计荣辱 不计得失超越自我 追求卓越 小结 罗文的执行力 执行能力 执行态度执行能力是一种综合能力的体现 包括业务能力 专业能力 管理能力 体能执行态度的三大组成部分 认知 同化 内化立场决定态度认知改变