外籍人员在华管理-之-上下级文化差异分析.docx

深圳大学成人教育学院本科论文目 录中文摘要（关键字） 02研究背景 03第一章 基本概念 03 1、文化的概念 032、文化差异的概念 043、上下级关系 054、外籍员工的概念 05第二章 上下级关系及薪酬管理 05 一、下属上下级关系 05 二、儒家价值观中的上下级关系 06三、在我国工作外籍员工普遍仍抗拒“本土化” 06四、跨国公司海外员工薪酬组合的设定 07五、在华外籍员工管理应注意的问题 08六、促进沟通 09七、加强对员工的培训 09第三章 在华外籍员工案例分析 10一、文化冲突案例分析 10 1、长安福特公司跨文化冲突的表现形式 10 1. 1个人主义和集体主义 10 1.2.自我与无我 11 1.3.上下级关系 11 1.4. 情、理、法 11 1.5.决策方式 12 1.6尊老与能力至上 12二、上下级关系的沟通分析 121.沟通“迷路”案例 122.沟通“达标”案例 123.有效沟通四大要素 134.有效沟通实施步骤 14三、解决文化冲突的方法 141、融合跨国文化 142、PDCA 循环 143、适应外资企业跨文化模式 144、跨文化管理理论 145、跨文化沟通 15第四章 总结与展望 15参考文献 16致谢 16外籍人员在华管理上下级关系的文化差异分析姚静深圳大学成人教育学院工商管理专业学号（2010103213333XXXX）指导老师：周明教授【内容摘要】世界经济的全球化正迅速改变着人类经济社会的进程，市跨国公司是新时代世界经济中最活跃的力量。中国是世界上最大的发展中国家，经济高速、稳定发展，市场潜力巨大，己成为跨国公司全球战略的核心。伴随着跨国公司在中国的发展，在华籍员工的数量随之增加，外籍员工给企业带来先进的生产技术和管理方法，同时，由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念等诸多方面的悬殊差异，在华外籍员工的管理问题也凸现出来，跨国公司企业经常会出现文化冲突，本文以长安福特汽车公司及外企公司为案例，分析了公司跨文化冲突。【关键词】文化差异；文化冲突；上下级关系和谐；跨国公司；在华外籍员工 研究背景跨国公司是新时代世界经济中最活跃的力量。中国成长型企业发展高峰论坛上有报告指出，全球有6万多家跨国公司已经占据了全球生产总量的40% ，占贸易量的65%。技术贸易总量8%，以及全球跨国直接投资的90%和全球技术研发的95%以上。跨国公司能够突破单个国家市场规模和资源禀赋等方面的限制，在全球范围内进行资源的优化配置，追求最大的经济效益。跨国公司作为经济全球化中最重要的基础和载体，把这一浪潮推向了世界各地。中国是世界上最大的发展中国家，是一个拥有十三亿人的大市场，改革开放以来，经济发展势头稳健，政局、政策稳定，制订了吸引外商投资的种种优惠政策。近十年来，中国经济增长每年都以8%的速度增长，这个速度在全球是最高的，经济高速、稳定增长的背后意味着市场规模的扩大和市场潜力的发展。在市场的诱惑和政府的鼓励下，跨国公司开始狂热地开拓中国市场。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念等诸多方面的悬殊差异，在华外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。中国和外籍员工之间的互不谅解和敌意会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运作和经营的成功机会造成负面影响。国际性的商务活动，交换信息和交流思想等活动，都是建立在源于一种文化的人员与源于另一种文化的人员跨文化交流的能力之上的。在管理活动中分析文化的多样性和差异性，文化冲突，才能达到比较理想的沟通和管理效果。第一章 基本概念1、文化的概念在世界范围内，各个领域对文化的定义林林总总。迄今为止，对文化这一概念仍没有一个统一的被人们普遍承认的定义。其原因在于文化已被引申为具有广泛内涵和外延的意义，且从历史学、哲学、人类学、社会学、民俗学、心理学等不同角度对文化的理解也有很大差异。由此也说明了文化这一概念的抽象性、复杂性和广义性。不同的学者从自身研究的目的出发，从不同的角度对文化给与不同的解释。美国著名人类学家克鲁克洪和克罗伯汇总了170 个文化的定义，并对这些定义进行分类总结，得出了六大种类的文化定义方法类型。分别是:用描述的方法定义文化的概念；从历史沿革的角度探讨文化概念；把文化具有的准则性的、调整行动的特征作为研究的重点而形成的概念；心理学方法:结构主义的定义和发生学的研究六种类型。这里列举一些具有代表性的文化定义。1.1文化，指在同一国度、地区、社会团体、行业和公司甚至包括企业内部同一部门里，人们共同的价值观、信仰、态度、期望值和标准。1.2文化一词在英文中为cu1ture，美国传统辞典是这样对文化一词进行规范阐释的人类群体或民族时代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征和总和。1.3 人类学家维特-巴诺提出了一个综合性的概念文化是一群人的生活方式，即所有的习得行为和类型化的模式，这些模式行为是通过语言和模仿一代代传承下来的。这个定义强调文化与生活方式的关系，强调文化的后天习得性，文化传递的方式是语言和模仿。文化被认为是人类各种行为举止背后的驱动力。其基本范畴包括自我意识与空间、交流与语言、衣着与打扮、食品与饮食习惯、时间与时间意识、季节观念、人们的各种关系、价值观与规范、思维过程与学习、工作习惯与实践等。这些基本范畴是我们确定一种特色文化的简单模式，可以被用作探讨一个国家的主流文化我们使用6种基本尺度对中国文化及美国文化倾向进行了比较(表1-1)，并且每一个都附有管理方面的例子。表1 中美文化倾向比较文化尺度中国的文化倾向美国的文化倾向人的本性善良与邪恶兼而有之，是可改变的强调教育、培训、思想工作，在工作中给人以指导善良与邪恶兼而有之，是可改变的强调训练和发展，在工作中给人们学习的机会人与自然人与自然和谐相处人们制定政策、保护自然，使之符合人类的需要人类支配自然人们制定政策、保护自然，使之符合人类的需要修水坝、公路个人与他人的关系集体主义 决策是由集体做出的个人主义决策是由个人做出的行为的主要方式均衡职员为生存而工作，知足常乐主动行为使工作最大化职员努力工作以达到工作量最大化隐秘的混合的（公开、隐秘并存）经理的决策活动是隐秘的隐秘的总经理在大办公室里召开要事会议，关上所有门，并让秘书谢绝所有打扰个人时间观念过去/现在企业非常重视过去的经营业绩和政策成功经验将来/现在声明常涉及5 年、10 年和20年的目标，而注意力则集中于本年间观念或本季度报告，通过改革和多样化来产生动力，强调变化中的未来资料来源：蔡建生.跨文化生存:在外企的成功之路.南方日报出版社.2004 2、 文化差异的概念文化的形成与民族历史、生活地域有紧密的关系，不同民族因此产生了不用的文化，这些文化之间的差别就是文化差异。文化的差异性即文化的相对性。文化群体性决定文化只适用于一定的范围。由于历史、自然条件、经济水平、社会制度等的差异，形成了世界上丰富灿烂的文化种类。如中国人和美国人的文化不同，中国人崇尚天人合一、贵和尚中、刚健有为、以人为本等，美国人崇尚平等、自我奋斗、冒险等；同在中国，北方人和南方人的文化特点又不同，北方人粗矿、大气，南方人细腻、婉约等。我们在生活中随处可以感受到与另一种文化群体的差异，如宗教信仰、语言、家庭结构、教育模式等的不同。文化差异是造成跨国公司、合资企业员工遭遇文化困惑、文化震撼的根本原因。当然，文化的差异性并不否定文化的共性。人类生存环境的有限及人类在生理上的相似，是人类文化共性的基础。所有社会的人都有相同的最基本的生理需求，都以生存、繁衍为社会最基本的功能。人类具有在不同的文化之间寻找文化普遍性的内驱力。文化是通过与他人的相互作用而学习到的，文化传统通过代代相传的社会化学习过程而得以传播。文化的父母不同于生物学上的父母，前者还包括对自己影响较大的其他家庭成员、教师、朋友、偶像等。因此，尽管存在着文化差异，但通过跨文化学习可以克服。东西方在沟通上的差异主要在于东方文化注重维护群体和谐的沟通环境，西方文化注重创造一个强调坚持个性的沟通环境。在中国的传统社会中，历来主张尊卑有别，长幼有序敬老、尊师。中国是礼仪之邦，每个人在交流时要受到各自地位和角色的制约，否则就是失礼。受到中国儒家文化影响的日本、韩国、越南、新加坡以及东南亚国家的一些地区多少都有这种倾向。在亚洲文化里，不同辈份和身份的人意见不同时，常避免正面的冲突和争辩。中国人喜欢婉转的表达方式，以给对方保全面子。西方人，特别是美国人在彼此意见不同时，常常各抒己见，争论的面红耳赤，无所谓面子问题。这种情况，美国人的坦率在很多中国人看来有些唐突，有时甚至是粗鲁。而美国人对中国人的评论是无诚意、效率低。在跨文化沟通时都应注意这些方面的差异。由于中国文化的复杂性，在华跨国公司中的外籍人员应在中国文化、历史、政治、经济、宗教、社会和商业管理方面接收培训。如果可能，在正式派调之前最好能组织一次到中国的熟悉性旅游，因为这样能减轻文化冲突。跨文化培训的六个基本方法；信息、实情培训、归国的培训、文化意识的培训、行为认识观念的转变、经验的学习、相互交流的培训。然而，培训只是加强跨文化意识的一个环节，本质上说，文化的自我意识不是一下就能培养的，它最终取决于在于其他文化的人的互相影响中获得的经验，这是一个点滴积累的过程，一个通过学习了解自身文化行为从而学习了解其他文化中人们行为的过程。因此，需要通过在华期间的跨文化沟通和学习来积累对中国文化的理解和适应，在华跨国公司应采取多种形式来加强。3.上下级关系中国人的伦理并非从社会本位或个人本位出发，而是着眼于人们之间的相互关系。“关系”对于中国人的行为和态度具有决定性作用，因而组织成员的工作行为在很大程度上为其所卷入的人际关系左右。受中国文化“权威取向”的影响，在组织的各类人际关系中，垂直的上下级关系相较于水平的同事关系，更为敏感，更爱关注，对组织成员行为的影响力也更大。高质量的上下级关系是团队协同的必备要素，而低质量的上下级关系往往是团队内讧、员工反而生产行为和情绪低落的罪魁祸首。因而在中国文化背景下，关于组织中的上下级关系研究值得关注。4.外籍员工的概念外籍员工是指非本国国籍的员工。本文中所指的在华外籍员工是在中国工作的非中国国籍员工。在华的外籍员工分为在中国国内企业中的外籍员工和在全球化的国外跨国公司中的外籍员工。前者占极少数，而且中国企业中的外籍员工多是在海外的公司中的，比如华为、联想、海尔等。但这已经不能算是在华外籍员工的范围之内了因此本文仅研究国外跨国企业中的在华外籍员工。国外跨国公司一般来说规模都比较大，为了对研究对象进行比较，这里选取大型的跨国公司来进行研究。国外大型跨国公司中的在华外籍员工又分为两类员工，一类是管理型员工，一类是非管理型员工。在华外籍的非管理型员工的比例较少，因为非管理型岗位所需的技能完全可以通过对本地劳动力的培训获得，本地的劳动力相对于外籍人员来说成本要低廉的多:有外籍员工担任的非管理型岗位多是关键的技术性岗位，这些关键的技术人员往往承担着领导和管理的职能。第二章 上下级关系及薪酬管理根据郭晓薇的组织中的上下级关系前因与结果的实证研究，对上下级关系定义如下：一、 下属上下级关系下属主管匹配由8个条目进行测量，对样本进行单因子结构的验证性因素分析，模型拟合良好 ，拟合指标如下：X2/df=3.211/1,NFI=0.999,NNFI=0.994,CFI=0.999,RMSEA=0.078.关于上下级背景差异性的分析，首先分析在控制了下属在所属公司的任职年限后，上下能人际和谐与上下级相处时间的相关性，发现两者的偏相关不再显著（r=-0.038）,说明在直接相关中，上下级相处年限与上下级人际和谐之间的相关受到了下属任职年限的干扰而呈现较高的水平。表3 上下级不同性别构成与上下级人际和谐之间的方差分析N平均数标准差F显著性（p）男上司男下属983.500.109.880.0女上司女下属1062.780.95女上司男下属203.300.80男上司女下属1113.110.94上下级不同性别构成的和谐度均值差异IJ均值差（I-J）标准误显著性（P）男上司男下属女上司女下属0.720.130.00女上司男下属0.200.230.39男上司女下属0.390.130.00女上司女下属女上司男下属-0.520.230.03男上司女下属-0.330.130.01女上司男下属男上司女下属0.190.230.41上表显示，上司下属同为女性的组合，其关系和谐程度显著低于其他各种组合，上司下属同为男性的组合，其关系和谐程度最高，显著高于下属为女性的两种组合。男下属女上司组合中，下属感受到的上下级和谐高于 女下属男上司组合，但未达到显著水平。这一结果显示，上下级同性别对男性来说，是增进和谐的，对女性来说去起到相反的作用。结论关于人口用组织统计学特征相似性的研究结果显示，上下级同为男性，则上下能人际和谐最高；上下级同为女性，则人际和谐水平最低，显著低于其他任何三种性别组合。一般来说女性的归属动机比较强，她们对人际关系的质量有着更高的要求，因而也说法更加“眼里容不得沙子”。当主管与下属均为女性时，双方对关系中不尽如人意的事件都缺乏足够的宽容，降低关系的和合性。日前这一分析基于直觉经验，尽管未见学术文献对此问题的讨论和佐证，但在日常生活中能够找到大量可以类比的关系现象。比如，已婚者与配偶的父母也可以分为上述四种关系组合：岳父与女婿、岳母与女婿、公公与媳妇、婆婆与媳妇。众所同知，在这四种关系中，各合程度最低的往往是双方都为女性的对偶婆媳关系。二、儒家价值观中的上下级关系促进东亚国家和地区快速经济发展的文化因素，西方学者所说的儒家伦理思想分为四类，一是家族主义方面，如家放至上、家庭至上、家庭责任、顺从长辈等思想与观念，强调个人对家庭应尽的义务，包括家人互助、孝顺父母和忠于家庭等；二是团体生活方面，如阶层观念、顺服权威、强调团结、重视和谐、遵守规范、遵守规范、纪律、顺从上司和小心谨慎。三是工作取向方面，如重视教育、学习技能、工作勤奋、生活节俭等思想；四是气质特征方面，如严肃镇静、谦虚自制等，这些特征在外籍员工对前都得学习才能充分的融入到工作中去。三、在我国工作外籍员工普遍仍抗拒“本土化”普华古柏（PwC）一项调查显示，80%的人力资源工作者表示，在我国工作的外籍员工仍然抗拒接受“本土化”的报酬配套。所谓“本土化”(localisation)，是指在外籍员工的报酬配套和行政安排上作出调整，使外籍员工的报酬、福利等更接近本地员工享有的待遇。这意味接受“本土化”的外侨，可能失去各方面的津贴，以及其他只有外侨才能享有的待遇。普华古柏认为，“本土化”是跨国公司推动的趋势。随着我国教育水平不断提升，加上商业考察和短期出差的频率增加，以及科技应用范围扩展，本地的外资公司发现，外籍和本地员工所得到的报酬的差异，越来越难以令人信服。人力资源服务部董事费拉罗（Mario Ferraro）日前在“新加坡外侨本土化调查2004”发表会上表示，为了留住外来人才，同时控制成本，越来越多企业正探讨如何推行“本土化”报酬配套。但普华古柏对来自各行业的31家公司（以美国或欧洲为基地，在新加坡设有业务的跨国公司占多数）进行的调查显示，40%的受访者说，他们在推行“本土化”的过程中，时时碰到外籍员工抗拒接受“本土化”的问题。另外40%则表示，有时候会遇到这种问题。只有20%的受访者表示完全没有问题。受访者认为，外籍员工抗拒“本土化”，最普遍的原因是抗拒失去房屋、孩子教育费、医药、保险等津贴和福利。一些外侨也担心“本土化”将使他们疏远企业总部，影响升职机会。然而，外来人才仍然乐意长期留在新加坡，因为我国环境安全，并且有良好的基础建设。此外，英语的普及以及东西方文化的交流，也是我国吸引外侨久留的原因。其中，来自亚洲的员工长期留在我国的可能性较高。美国、欧洲和澳洲外侨留在我国的平均时间则是4到6年。过去一年里，有8%的外籍员工从外侨报酬配套转成本地员工配套。受访者认为在未来一年里，该数字将不会有太大的改变。他们平均预测会有7%的外籍员工接受“本土化”。其中，药剂与化学业该数据的增幅最大，从4%增加到10%。费拉罗表示，长远来说，外籍员工“本土化”的趋势，其焦点将有所转移，从将个别外侨“本土化”，转向将有关的职位“本土化”。四、跨国公司海外员工薪酬组合的设定近年来跨国公司驻外人员数量逐年减少的一个原因是公司控制费用。雷诺兹估计驻外人员人均费用成本是母国人员的2-5倍，是东道国人员的10倍以上。米尔科维奇和布卢姆(1998) 认为，公司必须对国际形成的传统观念重新思考，当地的条件应该在薪酬战略中占主导地位。不同国家或区域的经济、文化的跨度较大，薪酬受经济和工作区域调动的影响具有很大的波动性。跨国公司为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，一般将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确保员工的稳定感；而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。总体构成了“弹力薪酬模型体系”。“弹力薪酬模型”围绕地区特征(包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素、区域战略目标不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合)、员工级别待遇三个来展开。这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性。为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，跨国公司一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置，另一方面将职业生涯规划植入在华外籍员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。驻外人员的薪酬组合一般主要由5个部分组成，基本工资、福利、津贴、奖励和税收。基本工资是海外工作人员在本国工作时的主要收入。驻外人员的薪酬是以本国的底薪为基础的。一般员工1/3 收入来自福利。驻外人员福利收入与国内基本相当，甚至更高。津贴是驻外人员费用支出中较大的一块。最常见的津贴是对员工生活成本的补贴，即对母国与东道国生活水平差距的补贴。为了激励员工，最近几年跨国公司制定一些特殊的奖励计划。越来越多的公司减少对海外工作人员的持续奖励，逐步以一次性奖金取代(Peterson， Napier, and Shul-Shin) 。制定薪酬组合的方法有很多:平衡表方法、协商、薪酬当地化、一次性付酬、自主法、地区法。赵曙明和彼德 J 道林，丹尼斯 E 韦尔奇(2000) 在彼德.J 道林的研究和咨询服务经验基础上，通过和澳大利亚及美国的许多人力资源经理和咨询人员的讨论认为现行费率法和资金平衡法可作为国际薪酬标准的主要方法，他们同时也给出了各个方法在施行过程中的优缺点。在华外籍员工薪酬组合的设定跨国公司在海外目标市场国家按照发展阶段分为准备阶段、进入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。在分类的基础上，对在华外籍员工进行有针对性的薪酬激励。例如对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。为了贴合实际，人力资源部门管理者需通过各种方式和在华外籍员工沟通，有时候还需要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数和辛苦指数(程度)的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。在华外籍员工的薪酬方案分为以下五种到中国后的薪资与原来在本国时一样；调任中国公司的新职位，并按照该职位在原派遣国的薪酬方案执行；居于原派遣国和本地薪资水平之间，偏向于原派遣国水平；居于原派遣属和本地薪资水平之间，偏向于本地水平；与本地的薪酬架构一样。因为各国存在文化和发展水平的差异，为保证在华外籍员工工作的积极性，在华的欧美等国外籍员工倾向于与派遣地区一样的薪资水平，本地化的外籍员工和海归人员的薪资水平明显低于其他外籍员工。在华外籍员工的固定津贴包括辛劳津贴、派驻津贴和生活水平津贴，约有45%的公司为欧美、亚洲外籍员工提供了此项待遇。而本地化员工和海归人员基本上没有辛劳津贴。同时，此项固定津贴的比例已经不如前两年高，随着中国经济日益发展，尤其是上海、北京、深圳等地，辛劳津贴有下降和取消的趋势。非固定奖金:管理层此项收入约占总收入的15%-19%，非管理层在12%左右。日;渐本地化的福利水平包括医疗、个人所得税补偿、汽车、房屋、保险、退休、股票、子女教育、俱乐部会员资格、休闲娱乐假期。欧美和香港员工的福利相差不大，但本地化的外籍员工和海归员工的福利则要低很多。与2002 年相比，公司为外籍员工提供的福利均有下降趋势，只有汽车安排方面的福利比率提高了。总的来说，外籍员工整体福利下降，且日渐本地化。外籍员工和中国本土员工同工不同酬的问题在外资企业很普遍。在中国大多数公司中，外籍员工的工资水平都是最高的。外籍人员在公司担任高层经理，福利一应俱全一一安家费、子女就学费、汽车和公寓，甚至还包括往返原籍国的路费等。薪酬和地位其实外籍员工间也存在市场细分。一部分外籍人员是被公司总部直接派驻中国的，跨国公司需要这些人来中国公司传达公司理念，以保证血脉的一统。因为其无法替代性，所以公司愿意付给他们高薪。另一部分外籍员工来自中国和跨国公司本国以外的第三国，比如目前在中国的跨国公司中，有很多高层经理来自东南亚国家或港台等地，他们熟悉西方文化，大部分既能讲英文又能讲中文，能够和本土员工及跨国公司高层流畅地沟通。对于在中国的诸多跨国公司来说，他们需要这部分人来做公司的中高层经理，他们看中的是这部分人的全球性文化背景和全球性管理思维。在华跨国公司中的外籍经理不仅要关注业务，还要大量的交流和沟通，地位越高，面对的人群越广，国籍越杂，文化越丰富。与这样的人沟通，需要通晓国际语言，需要理解他们的文化和思维，这是中国本土员工很难掌握的。因此，在华外籍员工和中国本地员工在薪酬上的差别一定程度上是合理的。但在今后的发展过程中，随着中国经济的发展和本地高级职业经理人的成长，中外籍员工薪酬的差距会逐渐缩小，实现同工同酬。五、在华外籍员工管理应注意的问题1、文化在塑造企业人力资源模式中扮演着重要的角色，不同的国家所具有的独特的文化都是经历长期的历史演变沉淀下来的，因此不存在哪一种文化优于另一种。跨国公司应充分尊重不同地区文化的差异性，并努力将这种意识整合发展成为公司企业文化的一部分。值得注意的是，很多跨国公司总是希望将本国成型的管理模式在海外复制并推广。任何企业都是在特定的国家文化的士壤中孕育成长起来的，它们的管理模式和风格都带有明显的本土文化的烙印，当分支机构所在国的文化价值观念与母公司所在国文化取向有差异时，管理层应该顺应所在国的文化习惯，做到本土化经营，实现国际化思维，本土化行动。2、文化差异是在华外籍员工管理遵循的核心。外籍员工的配置与班选、跨文化培训、以及薪酬设定都应该考虑中国文化与西方文化的差异。外籍员工的配置与班选是由母国跨国公司决定的，各国会存在一定的差别。在华外籍人员的现选的一个重要标准就是对中国文化以及中国企业的管理方式和方法理解和熟悉的程度，同时，注重对于在华外籍人员来华之前和在华工作期间的跨文化培训和开发。为保证在华外籍员工工作的积极性，在华外籍员工的薪酬设定倾向于与派遣地区一样。3 、对于在华外籍员工，不论是母国跨国公司，还是在华的分支机构，都应对其提供帮助。设立专门机构，在从来华之前的培训，到在华期间的工作和家庭安排，一直到归国安置整个过程中，对其实施特殊政策。4、文化的差异性使在华外籍员工首先得学习并适应中国的文化以及中国的工作和生活方式。但是，在华外籍员工应注意不要丢掉各自的管理特色，把先进和合理的管理理念、管理方法带到中国来并加以继承和发扬，保持管理方式、方法的多样性和灵活性。而对于在华本地员工，也要警惕不能被全盘西化。5 、外籍员工来中国与本地员工一起工作，相互之间都有一个适应、学习和融合的过程。双方各取所需，各有所得，最终达到和谐发展，实现双赢。随着在华外籍员工与本地员工长时间的相处和融合，越来越多的本地员工可以胜任原本需要由外籍员工负责的工作岗位，除数一些重要职位外。因此，各国在华分支机构也逐渐开始采用本地化的策略，各公司在华外籍员工的数量会有一个相对减少的趋势，但母国公司为维持公司国际化的水平和把持重要部门或岗位，跨国公司。六、促进沟通营造企业相互信赖、真诚合作、开放沟通、以及多种文化和睦相处的企业环境对于促进中外籍员工的沟通非常重要。管理人员通过组织各种正式与非正式的集体与团队活动，一方面，引导外籍员工积极、主动地融入当地的生活文化环境；另一方面，也为本地员工和外籍员工相互了解对方的文化背景、价值观、对事物的不同看法和表达方式提供条件，可以增进双方的人际关系、加强沟通和消除偏见。同时也应该鼓励中外员工相互间个人友谊的建立。而在企业经营决策的讨论过程中，要充分尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。管理者应该激发不同观点的提出，通过讨论来帮助员工了解他人观点形成的过程，鼓励员工认识文化差异，真正做到集思广益，并通过目标的达到或问题的解决来体现文化差异的价值，塑造员工之间的共识，建立良好的工作关系。七、加强对员工的培训可以进行如下培训，跨文化管理培训，如语言、文化敏感性和沟通能力培训，对象是外籍与本地员工。特别是对所有即将派驻到国外的员工进行跨文化取向和国家文化的培训，帮助他们了解当地的文化氛围，充分理解当地人的价值观，可以迅速适应工作和生活环境，并能迅速与当地员工建立良好的工作关系，从而保证工作的顺利开展。对本地员工进行总公司文化与经营理念的培训，保证当地员工了解跨国集团总部的经营战略、管理风格和管理程序。对于核心员工建议可以派送去公司总部进行培训或出国列席国际会议作为一种文化的学习。这种文化的学习，就像学习游泳一样，不投到水里是不知道怎么游泳的。对本地员工进行管理方法和管理技能的培训，协助他们掌握国际惯例、接受西方先进管理理念，以使企业的管理水平能达到投资者的要求，使中外管理人员在工作上有更多的共同语言，进一步提高双方在工作上的协调和配合程度。让中外员工一起参加培养团队精神的培训，诺基亚公司在这方面有宝贵的经验。一天，诺基亚某部门经理遇到了让人头痛的问题，原因就是这个由英国、芬兰、大陆和台湾人组成的团队，由于长期以来的语言上和处事上的误解，现在已经很难再合作下去了，而且也已有两人提出坚决要退出这个团队。结果，诺基亚培训中心组织这个团队的成员进行了一次 Team-building 的培训，帮助他们消除了相互间的误解，使团队得以继续顺利开展工作。现在诺基亚的培训中心组织每个部门每年至少进行一次 Team- building也可以培训，也就是把整个部门或团队所有人员聚集起来，在培训中心一起上2到3天的课程。而这次team-building 会由培训中心帮助不同部门的经理分析自己部门的问题，然后制定相应的课程安排，并且引导他们完成沟通的过程。有时候其实主要是提供员工之间以及经理与员工之间一个很好的掏通机会，因为在这几天内，大家都是像学生，一起上课、吃饭，卡拉OK，做面对面的交流，不像平时往往通过电子邮件来沟通。团队建设的培训是化解中外员工之间冲突的一个有效方法。另外诺基亚也进行提高员工对不同文化兼容能力的培训，比如中方员工在培训中会有了解什么是芬兰人的课程，同样外籍员工也会在培训中有中国文化的课程，甚至诺基亚还出资鼓励外籍员工去学习中国话。据说在全球，诺基亚都是这样做的。因为只有相互了解，我们才可以合作得更好。诺基亚的培训经理一一-来自比利时的范汇东用中文说道。第三章 在华外籍员工管理案例分析一、文化冲突案例分析1、长安福特公司跨文化冲突的表现形式 1.1美国的个人主义和中国的集体主义 美国的社会文化以个体为基本单位，因为美国是一个移民国家，从西部拓荒时代至今，美国聚集了那些远离亲人靠自己力量想赤手空拳打天下的人，他们极其崇尚个人主义与独立。与美国文化不同，集体主义是影响中国文化的重要因素。这是由于在中国文化中，团体是社会的基本组成单位，一个人的身份是由他所属的团体来定义的。中国人具有妥协甚至中庸的民族性格；讲求以“和为贵”的统一与和谐，善于运用平衡、协调解决冲突和对立；重视伦理与道德，讲究等级秩序；推崇集体主义和艰苦奋斗精神，鄙视个人主义和享乐思想。在中国，人情经常是重于道理的，中国人十分重视人际关系和情感。 价值观的不同表现在工作上，长安福特中的外籍干部总是将工作的内容及具体任务、责任分配都表述得相当清楚，划清自己的工作与他人工作的界限。但这并不表示他们就不互相帮助，外籍主管虽然本身很乐于助人，但除非你主动要求，否则他不会主动来帮你。这样的观念差异往往让中方员工觉得外籍主管自我和人情淡漠，而外籍主管认为中方职员工作缺乏主动性和责任感。 每当长安福特开会时，一般提反对意见的是美国人，因为在他们看来公开发表不同意见是一种健康的行为，而对于大多数中国人而言，“和为贵”的文化，即维系和谐与关系则显得更为重要。由此可见，正是由于这种文化渊源的价值观的差异导致双方在管理上的冲突和矛盾。 1.2. 美国的自我与中国的本土无我 在长安福特中对于员工处罚是否公示的问题，中美双方的观念完全不同。中方管理者认为无论是表扬或处罚，最好广而告之。而美方则更重视正激励，比如员工过生日，人力资源部应亲自电贺，对于晋升、嘉奖等表扬也都要公告。但不主张公开批评，他们认为这样的做法是侵犯个人隐私，会对犯错人的自尊造成伤害。 中方管理者认为小错误可以不公开，但大问题、很严重的错误必须公开，只要提前告知该员工并帮助他改进，是既可以警示本人及其他人，又有利于本人的进步的，这样的做法在中国企业是很正常的。在这一点上双方争执很大。 类似处罚是否公示的这类冲突正是中美双方对于“自我”观念理解的差异。中国受儒家思想影响将“无我”视为高尚的精神境界，主张顺从、克已。美国文化强调“自我”在价值体系中的中心地位，倡导自主、责任、自尊。因此，美方管理者认为处罚公示是一件有损员工“自我”的做法，而中方管理者则不那么认为。 1.3.中外上下级关系对比在美国，大多数企业的下级对上级有一定的建议权、质疑权，下级在自己的职责范围内有较大的自主权。地方政府部门对管辖区内的企业无直接控制权。在对不同意见的表达方式上，中国员工比较含蓄，遇事一般不会明确表达自己的看法，有不同意见也不会当面直接陈述，避免发生冲突，使双方面子上挂不住，很尴尬，尤其是在开会时，一般只有领导发表其决定，员工很少发表意见。而外国员工则比较喜欢直来直去，有意见当面提，想什么说什么，“对事不对人”，发生再激烈的冲突，朋友还是照样可以做下去。 这在长安福特中表现很明显。中方的员工很少当面质疑上司。而美方员工则往往直接对上司表达自己的反对意见，同时很敢于发表对公司政策的质疑。长安福特的中方人员对某事如有不同看法，通常不是当面直陈已见，而是喜好背后议论。而美国人则是直截了当说明真相。 1.4中国的情、理、法和美国的法、理、情之差中国讲究“关系”哲学，无论对政府部门还是对宣传媒体，往往非常注重组织间、人际间的相互关系，管理关系与个人关系也经常互相渗透和影响，并流行请客送礼。但长安福特的美方管理者工作内外关系界定较清楚，完全不理解也不能接受这种“混合”方式。中方管理者虽然尊重外方的观念，但认为还是要适应中国国情。结果美方某些“不近人情”的作法，一度使公司公关和宣传很不到位，致使很长时间长安福特同政府和媒体的关系不佳，其结果是不仅媒体曝光率低，而且负面宣传多，甚至有些不实报道，政府方面的支持和帮助也没有充分获得。在经过内部多次讨论之后，最终双方达成共识：其一加强公益形象的宣传，比如增加对重庆大学、湖南大学赠车等善举。其二经常邀请媒体到公司参观访问，协同好与媒体的关系，进而影响公众。 长安福特的美方管理者笃信企业制度的权威性，而中方成员往往制度观念弹性大。长安福特公司的成品车事件就是这方面文化差异的一个典型例子。长安福特公司有明确的制度规定：任何员工不得擅自动用成品车。外方老总认为有制度保障，既使钥匙放在成品车上，也应该不存在安全隐患。中方管理人员则心存疑虑：他们担心基层员工可能会出于好奇或其他原因去试车，更担心引发其他危险，所以最好将成品车钥匙交由专人保管。但总裁(美)坚决不同意，他认为这样的做法很不尊重人权。在总裁及其他美方管理者的坚持之下，经营会议决定，先按外方的意见试行一段时间。结果不到一个月，就有部份员工下班后去动车，并最终酿成两起成品车被损坏的事件。尽管人力资源部最终按制度对肇事人予以开除。但事情处理完后，总裁依然感到不可思议。 其实上述冲突所存在的文化差异是源自“法治”与“人治”观念的差异，这种差异往往会直接反映在合资公司的经营管理中。美国人的法律意识是根深蒂固的，在美国，治国依靠的是基本国策、法律，自然，治厂也就是要靠规章制度，美国企业管理遵循“法、理、情”的次序，主要依赖严格的法规进行管理；而中国的管理受儒家思想的影响遵循“情、理、法”的次序，将企业管理建立在和谐、彼此信任的人际关系的基础上，无论是机关、学校，还是工厂、商店，都在一定程度上实行了以“情”为中心的人治。 作为福特这样的美国企业，一般是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据，而受儒家文化影响的中方合作者，不可避免地习惯于以往的思维模式，表现为政府、媒体也强调“情”为基础的人际关系，中方员工则“法”制观念弹性大。然而福特方固执地认为在企业法制管理建设中，应该少讲人情和关系。这显然是受到美式法制建设模式的影响而没有充分考虑儒家文化区企业的社会文化特点，因此容易招致周围环境的抵触甚至排斥。 1.5决策方式 由于中国文化的集体主义和高风险规避倾向使得长安福特的中方主管在做重大决策时都一定要咨询别人的意见，而且会考虑维持和谐、降低冲突的各种因素。而美国文化则典型具有个人主义和低风险规避倾向。在决策方式上，国内企业的决策常由集体做出，其责任、功绩也都属于集体。美国习惯于个人做出决策，个人对决策承担最终责任。与此相适应，美国的企业倾向于决策的分散化，国内的企业倾向于决策的集中化。1.6中国的尊老与能力至上的美国的能力主义在对员工年龄的看法上，不同文化背景的管理者持有的文化价值观是不同的。中国文化十分重视尊老，在管理上尊重年长的，视年长者为知识、经验、能力和权威等各方面素质的代表，故而长安福特中方代表在用人政策上仍受“论资排辈”模式的制约。美国文化则视其为不重要，反而极其重视尊重青年，奉行“能力主义”。 “有相互了解，我们才可以合作得更好。”这始终是诺基亚处理跨文化冲突的信条。由于语言、文化、习惯、思维方式、生活经历、教育背景、价值观念、收入等诸多方面的悬殊差异，外籍员工与本地员工常常会在工作中产生误解，甚至发生冲突。如果企业管理者仅仅忙于资金筹措、市场开拓、设备采购、技术研发等企业经营工作，而对这个企业日常运作中出现的文化问题视而不见、不采取相应解决措施的话，中外籍员工之间互不谅解和敌意就会影响工作的顺利开展，最终导致企业收益不高和效率低下，对企业的基本运作和经营的成功造成负面影响。尤其对于中外合资企业，如果这个问题处理不当的话，严重的将可能导致整个合作项目的失败。二、 上下级关系的沟通分析1.沟通“迷路”案例某外企公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想，外籍部门经理Ben需要再向上级领导申请3个名额，Ben向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”迷路原因（1）只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应。（2）切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重对方。2.沟通“达标”案例同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。部门严经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。部门严经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”部门严经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”3.有效沟通四大要素：提问、倾听、欣赏、建议。 （1）提问 提问题要有诀窍。问题分为两种，一种是封闭式的问题；另一种是开放式的问题。封闭式问题的答案只能是是或否，封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？只能答开或不开，信息非常明了，而不能问下午开会的情况怎么样。开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？在这种氛围下工作你有什么感觉？每个人都有强烈的倾诉欲望，通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，就是要问寒、问暖、问感受、问困难（2）倾听在对方倾诉的时候，尽量不要打断对方说话，大脑思维紧紧跟着他的诉说走，要用脑而不是用耳听。要学会理性的善感。理性的善感就是忧他而忧，乐他而乐，急他所需。这种时候往往要配合眼神和肢体语言，轻柔地看着对方的鼻尖，如果明白了对方诉说的内容，要不时地点头示意。必要的时候，用自己的语言，重复对方所说的内容。如：你刚才所说的孤独，是指心灵上的孤独，所以你在人越多的时候，越感到孤独，不知道我对你理解的是否正确(要鼓励对方继续说下去)。（3）欣赏在倾听中找出对方的优点，显示出发自内心的赞叹，给以总结性的高度评价。欣赏使沟通变得轻松愉快，它是良性沟通不可缺少的润滑剂。（4）建议沟通的目的是达成意见或行为的共识。而建议是没有任何强加的味道，仅仅是比较两种或多种行为所带来的结果，哪个更加完善而优良，供对方自由选择。提出意见时，