2013内蒙古专业技术人员继续教讲义.doc

三团队创新能力创新能力的定义 第五章创新团队的组织保障领导的概念：是在一定的社会组织和群体内为实现组织预定目标，领导者用于其法定权力和自身影响力被领导者的行为，并将其导向组织目标的过程。换句话说，领导者进行领导活动，率领其团队去实现一定的目标。领导具备的三要素：1必须有下属或者追随者 2拥有影响追随者的能力 3 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实现组织目标领导的作用：指挥 协调 激励 三方面作用领导的分类：1、领域不同分政治领导、业务领导、行政领导 2、层次不同分为高层领导、中层领导和基层领导 3、领导方式不同分为独裁式领导、协商式领导领导和参与式领导 4、生产方式不同分正式领导和非正式领导领导的艺术：指建立在一定的知识、经验基础上的非规范的有创造性的领导技能，是领导者的智慧、学识、才能、胆略、经验的综合反映。领导艺术的特征：随机性 经验性 多变性 创造性 领导艺术的分类：决策艺术、用人艺术、授权艺术、人际关系处理艺术、时间分配艺术。领导者在团队中所起的作用：是领导活动的主体，起主导作用，居中心地位。2、起发动作用。3、起统帅作用。领导者应具备的六项素质：1、行业知识和企业的知识。2在公司和行业中拥有人际关系。3、信誉和工作记录。5、拥有个人价值观6拥有进取精神。领导者的类型：从制度权利的集中度可分为集权式和民主式领导。从创新维度可分为维持型领导者和创新型领导者。现代领导者在组织中承担的职责：1、引导职责（是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调）2、服务职责（是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助）管理者：通过别人来完成工作。他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。管理者是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。管理者的分类：1、基层管理者（团队的基础部分，主要职责是直接指挥和监督现场工作人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成）2、中层管理者（作为承下启上的沟通桥梁，在团队中发挥着不可或缺的作用。主要职责是正确领会高层的指示精神，结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者创造性地开展工作，他们注重的是日常管理任务）3高层管理者（主要是对整个团队组织负责，其工作职能侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，他们注重良好环境的创造和重大决策的正确性）管理者在团队中的作用：具有职位和相应权利的人、负有一定责任的人。管理者具备的管理技能：技术技能 人事技能 思想技能 设计技能管理者具备的八种素质：1、政治素质。2思想素质3个性修养4知识和技术素质5公关素质6创新能力7心里素质8强健的体魄和充沛的精力执行者：在职场，发展最快成就最高的人，往往是执行做的最出色的人。执行是一种能力，更是一种精神。将执行化为主动的负责 。执行者应具备的精神 执行力的方式领导与管理的关系：1、共性上讲：领导与管理都是一种在在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程，两者的基本权利都来自于组织的岗位设置。 2、从差异性上讲：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴管理的权利是建立在合法的、强制性权利基础上的，而领导的权利既可以是建立在合法的、强制性基础上，也可以建立在个人的影响力和专家权利等方面基础上。六、团队合作能力团队合作能力指建立在团队基础上，发挥团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上格尽所能、其他成员协调合作的能力团队合作的特点 1以共同目标为纽带 2 以自愿合作为基础 3 以有效沟通为桥梁 4以优势互补为手段团队合作的作用 1有利于促成个人与团队的双赢 2有利于团队成员个人能力的提升 3有利于团队工作创新4有利于个人行为规范 5有利于决策效率提高 提高团队合作能力的策略：1正确看待职责与收益的关系，形成自愿的合作 2营造良好的团队合作氛围，形成积极合作 3保持有效沟通，形成坦诚的合作 4打造高绩效团队形成积极的合作 卓越的领导力 放弃过去就是一种自我超越 没有最好，只有更好 5完善制度保障，形成安心的合作 建立共同的愿景 制定必要的规则 采取有效的激励 有错也要奖 感情激励 进行必要的培训第七章 创新团队的沟通机制团队沟通概念：指按照一定的目的，由两个或两个以上的庸员组成的团队中发生的所有形式的沟通团队沟通的特征：1、精而简的沟通规模 2、团队成员的多样性 3、团队交流的直接性 4、面对面交流能及时提供反馈信息，具有较高解决问题的效率5、积极承诺，通力合作团队沟通的内容：1、团队成员的角色分担 2、团队的规范惯例 3、团队领导者的个人风格团队沟通的规则：1统一的工作目标原则 2办事制度化原则3 建设性争议程序化原则 4对下属的信任原址团队沟通的重要性， 案例 通天塔 雁群 曼哈顿计划团队沟通的作用：达成共识统一思想 融洽关系促进和谐 提升绩效实现梦想 团队沟通的途径1建立完善的沟通程序明确沟通情境和沟通对象评价自身的沟通状况评价沟通方式 制订和执行沟通计划对计划进行有效监督2提高身体语言的沟通能力理解别人的身体语言恰当使用自己的身体语言3开发有效的反馈技能 强调具体行为掌控指向目标确保对方理解把握反馈的良机反馈应指向接受者可控制的行为。4领导的协调艺术领导者协调应注意 一及时性 二 关键性 原则 领导者协调管理者的方法 现场协调 会议协调 结构协调领导者协调团体组成人员冲突的方法 如何处理团队的矛盾冲突：冷静公正 充分听取双方的意见 要注意调节冲突的技巧 领导者协调部门冲突的方法 首先做好沟通工作 其次倡导互相帮助 最后要维护合理竞争团队沟通的技巧 说话时要注意的事项 好的开场及收尾的方式 失言后的处理 掌握沟通要领第八章 团队的定义：关于团队的概念，最早来源于美国贝尔实验室。团队一词在20世纪下半页多指一种科研形式。是根据攻关课题的需要，打破原来行政组织的界限，以承担课题的某一两个专家为核心，重组需要的各各学科的有关专家，组成团体进行研究或发展中作。社会惰化：团队工作往往不如单个工作那么卖力。团队成员过多，不是一件好事。-格曼团队的特征：美国专家史蒂芬E与文森特.D认为，1、人数较少。2、技能互补。3目标一致4、工作表现指标一致5协同认知6、彼此为对方负责。高效团队特征：1目标高度一致 2能力高度互补 3彼此高度负责 4表现高度出色。如何建立团队激励机制：，美经济学家道格拉斯把社会与组织中的各种制度分为两类:1是激励大家做生产性能力的 2是激励大家做分配性能力的。对于团队来说，激励大家多做生产性努力为正确。 要努力做到按能力、成果、绩效、贡献分配。建立团队激励机制的方略 1 设立目标 2 明确职责 3 沟通协调 4 关爱激励 5 培训加油 设立团队目标需要注意的是 ：1要把团队的目标定为全体成员的目标，不能仅把它定为领导者的目标。2团队目标应该是整个组织目标的组成部分，不能脱离整个组织的要求。团队中应该允许成员个人目标的存在，要寻找个人目标与团队目标的交叉点。4 要保持团队目标对每个成员的吸引力，不断营造积极向上的气氛。5 引导团队成员经常“聚焦”于团队目标，不允许任何资源时间精力脱离团队目标的状况出现。对于一个团队来说，每个成员必须做到职责是明晰的。不同的成员才能不同，分工也要不同。团队成员一般分为6种类型：实干者，协调者，推进者，创新者，监督者，凝聚者。沟通是团队之间不可缺少的环节。只有沟通顺畅，才能做到思想一致，动作协调，相互配合，完成任务。沟通有专门的技巧，需要认真学习。如果不善沟通，不及仅达不到目标，还可能闹出笑话，影响工作。培训对于团队来说是一个加油站。无论多么能干的职工，如果只是使用，忽略培训，都将随着时代的前进而落伍。激励的方法 海尔的晋升激励 河南许继集团的股权激励 纽斯特罗姆的授权激励 五颗星荣誉激励 西安杨森文化激励 尤波罗斯的参与激励 激励的艺术 差异性 及时性 私密性 暗示性 个别性 多元性 激励团队环境的分类 物质环境 精神环境-团队文化团队文化的定义：指的是团队管理的灵魂。实际上，任何一个团队都有其文化的存在，只不过没有人注意观察总结罢了。团队文化之所以重要，是因为文化能够把全体成员凝聚起来形成团队战斗力。团队文化的功能：一般来说，团队文化具有整合功能、导向功能、驱动功能、约束功能。好的文化能够把一个团队凝聚成一个强大的命运共同体。团队的建设 见贤思齐 避免枪打出头鸟 珍惜共同荣誉第九章创新团队的决策机制 团队决策的概念 领导就是决策 每天最重要的事情 花时间最多 履行职责最困难的事情。决策的类型 按层次分有战略、战役与战术之分 按主体分有个体、群体与群众之分 按信息掌握程度分有确定型、不确定型与风险型决策 按可否用数量表示划分，有定量与定性决策 按决策目标多少划分，有单目标与多目标决策决策的模式 理性决策模式 （以经济学的经纪人假设为基础，认为决策者知道那种行为可以得到最大的效果，而可以从中选拔最好的。但这仅是假想。实际上，现实决策中不可能 得到全部详尽的决策信息 知道所有人的社会价值取向 找到所有决策方案 预测到各种方案的实施后果 正确选准最有效的方案 ）有限性决策模式 不存在最佳决策，只存在满意决策。 理论前提是：实际生活中的人只是有限理性人。渐进决策模式 林德布络母 传统理性决策的问题是： 1决策者面临的问题不是既定的2复杂决策的分析是无穷无尽的3决策者的价值观不一致。 主张渐进决策包括1用渐进分析代替周全分析 2积小变为大变 3稳中求变 与渐进政治相适应，具有保守性，质变阶段不行。纵合扫描决策模式有社会学家埃特奥尼创立。主张将理性与渐进结合起来。团队决策依据1依据科学发展观2依据法律法规 3依据当时当地具体情况团队决策程序 1酝酿研究阶段2形成决定 3 实施监督 4 反馈调整阶段团队决策的方法1开放决策支持系统 以管理学运筹学控制论行为科学为基础，以信息仿真计算机技术为手段，辅助决策者进行结构化半结构化非结构化决策问题的人机交互信息系统。需要有以下条件1基础数据 2 研发人员 3 硬件软件设备。一般通过模型进行模糊性探索2建立决策智囊团 3备选多种方案 第十章中国人认可的领导：临危不乱型领导 山抓大事型领导 鞠躬尽瘁型领导 宽厚待人型领导领导力在不同阶段的表现：第一阶段 团队形成过程 二 战斗力形成过程 三 取得成果 四 取得最终胜利提升创新团队领导力的方法： 一、凝聚人心的艺术 二、批评下属的艺术 三、平衡关系的艺术 四、为人处世艺术 五、勤奋工作艺术六、向中华文化学领导 向易经学 向儒家学 向道家 向释家得失人心公式 水平距 % 感情距= 群众对你的态度水平距大/感情距小=即敬又爱 水平距大/感情距大=只敬不爱 水平距小/感情距小=爱而不敬 水平距小/感情距大=不敬不爱感情距小靠什么 ： 目标一致性 利益共同性 需求互补性 感情相通性 批评的艺术 1、X+Y+Z式批评 （错在哪里+为什么错了+应该怎样做）2、期望式批评 3、如果式批评 4、三明治批评 表扬 批评 表扬批评之忌 1、居高临下式批评 2、未作调查式批评 3、意气用事式批评 4、一味指责式批评平衡利益关系的艺术 1、人际关系处理 2、部门利益处理、3、上下关系处理为人处世艺术：1、公道清廉 2、宠辱不惊 3、境界高远轻重缓急工作法 ：A 重要 紧急 B 重要 不紧急 C不重要 紧急 D不重要 不紧急向易经学 地势坤，君子以厚德载物 与时偕行举而措之天下之民，谓之事业向儒家学 以人为本 中庸之道 老年之戒向道家学 上善若水 善用人者据其下 治大国若烹小鲜 领导分四等 太上不知有之 其次亲而誉之 其次畏之 其次悔之 领导分三类 上士闻道起而行之 中士闻道若存若亡 下士闻道大笑之 不笑不足以为道向释家学 大乘与小乘恩格斯评释家 释家的澄怀观道 十一章创新团队的执行力一、 什么是执行力（一） 专家学者论执行力使梦想成真的行动能力贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。在战略执行过程中民将目标转变为预期结果的能力。是找到问题、解决问题、达成目标的系统行动能力。执行力就是保质保量地完成自己工作和任务的能力。执行力并不是工具，而是工作能力和工作态度。执行力是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力。美国学者博西迪与查兰的定义：缺失的一环。（二） 企业家论执行力柳传志：所谓执行力就是选拔合适的人，让他在合适的岗位上工作的能力（任用杨元庆）杰克。韦尔奇 所谓执行力，就是把妨碍执行的一些官僚主义做法以及徒具外表的空壳子统统摒弃。迈克尔。戴尔 一个企业的成功，完全是由于公司的员工，在每一个阶段都能够一丝不苟地切实执行。二、 执行力的类型 1 、个人执行力 。2、组织执行力。 个人执行力：指某个人执行计划、完成任务的能力。组织执行力：指某个组织实施战略、达到目标的能力。它是存在于一个系统中的执行力量，是高层决策者、中层决策者、中层管理者与基层操作者能力总和的平均值。在一个组织中，个人执行力强，不等于整个组织执行力强。个人执行力不强，组织执行力不会强。两者关系：个人执行力是组织执行力的前提，组织执行力是个人执行力的平台。组织执行力的提升：个人执行力不等于组织执行力。二者的关系是，前者是实力，后者是平台。前者不行，后者注定不行，后者不行前者无能为力。一个组织，无论制定了多少美好的战略，如果缺乏组织执行力，都会变成美丽的泡沫。缺乏执行力的组织的共同特征：1、组织缺乏明确目标 不到百分之十五的受测试者能够说出组织的目标2、成员不认同组织目标 只有百分之10的受测者表示认同3、目标和成员间缺少联系 只有百分之10的受测者表示了解目前工作与组织目标间的关系4、缺少坦率共同 只有1/3的受测者认为自己可以明确表达自己的意见5、成员不能体认自己的责任 低于1/3的受测者清楚自己承担的责任王府井百货大楼欲振雄风 战略好，不一定落实好战略与执行力的关系 美国财富杂志调查统计，在导致战略失败的因素中，70%是在执行中出了问题 战略 + 执行力 = 成功 做正确的事 + 把事做正确 = 成功中国组织执行力描述： 职工：对于本职工作“差不多先生”太多 管理者：不研究工作流程，不制定工作标准 监督者：对执行中的偏差缺乏敏感性强化组织执行力的四大秘诀 1、 战略规划落地2、人员配置科学3、运行机制高效4、组织文化先进战略规划落地：战略制定了，不等于就落实了。应该将战略进一步细化，即进行有效分解、层层落实、责任指标到人、规定质量标准、完成时限、明确什么叫完成、什么叫未完成。细化、实化战略是高效执行的基础。 这里还涉及到资源提供、资金保证一系列问题，需综合考虑人员配置科学：就是选择合适的人，去担当合适的责任，承担合适的任务。大材小用，浪费人才;小才大用，贻误事业。因此，需要提前进行人才甄选工作，并对他们的特长、短处进行分析，评估其职位、任务的适用性。运行机制高效： 运行依托组织构架与工作流程。 组织架构：即组织内部的层次、部门、职能设计。如果是组成一个团队，则是他们内部的职责分工。工作流程即工作制度或约定俗成、不成文的办事方式。 分工一定要明确，流程一定要简洁，责任界限一定要分明。要防止责任不清、界限不明、互相推诿、不负责任现象的发生。要环环相扣。犹如运动会上的接力棒传递一样，每个持棒选手都要奋力奔跑，一直到胜利的终点。如此复往循环，而且将考核结果与奖惩相联系。组织文化先进：无论多么好的制度设计都会有疏漏，都会有意外，都会有监督不到的地方。因此，用先进的文化来武装所以员工。就非常重要。文化是无形的，但无形胜有形，往往起着潜移默化、深入人心的作用。要大力培养执行到位的文