十一战略评价选择执行和控制PPT课件.ppt

第十一章战略制定 评价 选择 实施和控制 1 职能战略 研究与开发 制造 市场营销 财务 人力资源等 单业务公司 责任在公司最高层 执行层次的管理者 责任在业务范围内主要职能活动的领导 一 战略制定金字塔 公司战略 竞争战略 2 公司战略 管理一家单业务公司的行动计划 基本的竞争策略 低成本 低价格 差别化 哪一种 聚集于特定的市场点 采取行动对变化的行业环境及外部环境中的其他新兴发展态度做出反应 采取行动以确保获取竞争优势 加速研究开发 改善产品设计 增加新的特色 推出新技术 提高质量和服务 以卓越的资源和竞争能力为基础击败竞争对手 地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度 全部 部分 制定关键职能战略 建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力 同其他公司或组织建立合作关系和战略联盟 单业务公司战略的确认 制造及运作 市场营销 促销及分销 财务策略 研究与开发 技术 人力资源劳工关系 公司如何成长壮大 3 战略制定金字塔 公司战略 业务战略 职能战略 研究与开发 制造 市场营销 财务 人力资源等 多元化公司 责任在公司的管理者 责任在业务层次的总经理 责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导 4 公司战略 管理一家多元化公司的行动计划 进行什么样的多元化 相关 非相关 还是兼而有之 是进行狭窄的多元化经营 即进入少数几个行业 还是进行广泛的多元化经营进入很多的行业 公司运作的范围基本上是国内还是逐渐向多国家或全球的 建立各项业务间的协同作用 从而建立竞争优势 采取一定的行动来加强公司现有各项业务的竞争地位和盈利水平 通过收购 兼并 内部创业或联盟的方式建立在即在新行业中的地位 采取措施 剥离衰弱或者没有吸引力的业务单元 各个业务单元之间投资资本的分配方式 公司是如何分配其资本资源 多元化公司战略的确认 5 二 战略制定的一般程序 1 识别和鉴定企业现行战略2 分析企业外部环境3 测定和评估企业的资源和能力4 准备战略方案5 评价和比较战略方案6 确定战略方案 6 三 制定战略的方法 1 自上而下的方法 高层制定总体战略 下属具体化 优点 高层管理人员能够把握企业的经营方向 缺点 难以充分发挥中下层管理人员的积极性和创造性 2 自下而上的方法 先民主后集中优点 发挥和部门的积极性和创造性 有群众基础 便于实施 缺点 各部门的方案难以协调 影响系统性和完整性3 上下结合的方法 共同参与 沟通 协商优点 好的协商效果缺点 时间长 难达到一致4 战略小组方法适合制定产品开发 营销等战略和处理紧急事件 7 四 战略评价 选择 战略方案评价的目的在于确定各个战略方案的有效性 评价要考虑 1 分析各战略方案是否与宏观环境和行业未来的发展趋势相适应 2 分析企业现有的经营状况和发展趋势3 保持企业现有的经营战略是否能达到企业的战略目标 差距何在4 与企业战略目标 各战略方案的有效性如何 存在何种差距5 各种战略方案多企业资源的要求 现有资源能否满足 8 6 各种战略方案对企业组织和管理等方面的要求 是否需要调整7 个方案对企业内部各职能要求是否协调一致8 各战略方案的各战略阶段划分是否恰当 企业在各阶段的承受能力如何9 比较各战略方案的优缺点 风险及效果 提出战略性的补偿措施10 预估在切战略实施中将会遇到的困难和阻力 以及克服困难和阻力的可能性 9 一般可以概括为四个标准 一致性 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策 协调性 内部和外部相匹配 可行性 资源和能力能否达到优越性 能使企业创造和保持竞争优势 或缩小和对手的差距 10 五 影响战略选择的因素 1 利益相关者的合法要求2 企业的社会责任3 过去战略的影响4 企业对外界的依赖程度5 对风险的态度6 时间因素7 竞争者的反应 11 六 战略实施 执行 战略实施是企业战略管理的关键环节 是动员企业员工充分利用并协调切内外一切可利用的资源 沿着企业战略的方向和途径 自觉而努力地贯彻战略 以期更高地达到企业战略目标的过程 12 企业战略执行 实施 的内涵 涵义 是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划 也即将战略付诸于实际行动的过程 广义的战略执行 是指为实施企业总体战略可进行的一切活动 包括经营单位战略和职能战略的制定 为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动 企业组织结构的设计和调整 资源分配的决策 激励和控制系统的建立等 狭义的战略执行 是指为执行各个层次战略所进行的组织 指导 控制 激励 协调等活动 战略执行包括战略运作与战略控制 战略运作与战略控制实际上是交叉进行的 早期的企业战略理论偏重于战略规划 而在现代的企业战略管理理论中 战略执行占据着重要的地位 13 企业战略执行与企业战略制定的关系 企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难 但在企业的实践中两者会相互交叉 例如 职能战略的制定既可以看作是一种规划活动 也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤 企业为了实现自己的战略目标 不仅要有效地制定战略 而且也要有效地执行战略 博拿马 T V Bonoma 阐明了战略制定与战略执行的关系 如图所示 14 成功 艰难 摇摆 失败 好 好 坏 坏 战略制定 战略执行 战略制定与战略执行的关系 15 企业的战略匹配 麦肯西7S模型 战略结构体制 指使日常工作完成的过程及流程 风格 指管理人员行为活动的方式 人员 企业的所有人及其分布状况 共享的价值观 公司哲学或文化 技能 指企业作为一个整体所具备的能力 16 共享的价值观 结构 战略 风格 人员 技能 体制 战略匹配的麦肯西7S模型 17 影响企业战略执行的主要因素 战略执行的6个杠杆 各级领导人员 与战略执行要求其承担的角色是否相匹配 企业的组织结构 与战略执行是否相适应 资源分配 对战略执行是否提供足够的支持 企业文化 与战略执行是否相适应 信息沟通 是否满足战略执行的需要 控制与激励制度 是否与战略执行相一致 18 战略执行中的诸影响因素 战略执行 资源分配 控制与激励制度 信息沟通 企业文化 组织结构 各级领导人员 19 七 企业战略执行的原则 1 适度的 有限的 合理性原则 由于受到信息与时间等的局限 西蒙提出决策中合理性只是有限的观点 这个观点对战略执行也同样适用 战略实施应该是执行人员大胆创造 大量革新 对战略的再创造过程 2 统一指挥 统一领导的原则 对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员 因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥 统一领导下进行 3 权变的原则 企业战略制定是基于一定环境条件的 在战略执行中 事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的 战略执行过程本身就是解决问题的过程 但是 如果情况的变化是如此之大 以致原定的需要进行较大的调整时 这就是战略执行中的权变问题 应急的战略 20 八 企业战略执行的模式 指挥型变革型合作型文化型增长型 21 指挥型 企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题 一旦企业制定出满意的战略 高层管理人员便让下层管理人员去执行 而自己并不介入 缺陷 不利于调动企业职工的积极性 职工会认为自己在战略执行上没有发言权 处于一种被动执行的状态 适用 稳定行业中的小型企业 22 变革型 与指挥型模式相反 这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略 会进行一系列企业变革 局限性 只能使用于稳定行业的小型企业 同时 自上而下执行战略 同样不利于调动职工的积极性 23 合作型 在战略制定与执行中 高层管理人员只是一个协调员 各级管理人员可以充分发表自己的意见 不足之处 1 战略执行方案可能过于四平八稳 缺乏创造性 2 某些部门善于表达意见 会导致战略执行方案带有一定的倾向性 3 战略执行方案的讨论时间会过长 以致错过企业面对的战略机会 4 有的人一认为这种模式仍由高层管理者保持着集中式的控制 不会听到企业里所有的意见 24 文化型 扩大了合作型模式合作的范围 将企业基层的职工也包括进来 在战略执行上放手让每个人做出自己的决策 局限性 要求企业里的职工有较高的素质 同时 企业文化一旦形成自己的特色 又很难接受外界的新生事物 25 增长型 为了使企业获得更好的增长 企业高层管理者鼓励中下层管理者制定与执行自己的战略 优点 是给中层管理者一定的自主权 鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划执行战略 适合于变化较大的行业中的大型企业 26 表8 1企业领导者战略实施艺术类型 类型 领导者研究的企业战略问题 领导者扮演的角色 指挥型 合作型 变革型 增长型 文化型 如何制定企业最佳的战略 理性行动者 如何使战略管理人员从一开始就对战略承担起自己的责任 协调者 如何将制定好的战略推行实施 设计者 如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已制定的企业战略 评价者 如何使整个企业均确保企业战略的实施 指导者 27 公司战略执行面临的十大问题 1 执行要比原计划需要更多的时间 2 出现没有预料到的主要问题 3 没有有效地协调各种活动 4 出现了使公司的重心偏离执行的危机 5 所涉及的雇员的能力不足 6 对低层雇员缺乏足够的培训和指导 7 出现不可控制的外部环境因素 8 部门经理缺乏足够的领导才能和引导 9 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明 10 信息系统缺乏足够的监测活动 28 九 战略实施的主要任务 1 建立一个有竞争力的与战略相适应的组织2 合理预算和规划资源 保证对价值链关键环节的资源投入 3 制定战略实施的政策和程序4 不断提高价值链个环节的运作水平5 建立信息系统和运营系统6 建立和战略目标及实施战略相联系的业绩管理与薪酬激励体系7 创造一种与企业战略相吻合的企业文化氛围8 发挥领导作用 不断提高实施水平 29 战略实施政策 1 投资政策 资源配置 优先顺序2 激励政策 激励机制包括薪资激励 股权激励 企业文化激励 3 资本运营政策 股权结构控制收购兼并指导政策 4 人事政策 人员配备5 预算控制政策 30 十 计划 体系 涵义 是指根据战略的要求对一定时期内企业全部战略实施活动所作的具体部署和安排 它是企业联系当前与未来的桥梁 其基本作用是将企业总体战略 经营领域战略和职能战略通过战略规划 计划 中期计划和短期计划使其战略执行行动形成有机联系 从而指导企业战略的有效实施 作用具体表现在 1 落实战略目标和战略行动 2 分配战略资源 3 编制战略预算 包括战略概算 中期和短期预算 31 企业战略执行的计划体系 从战略到计划的基本框架战略规划 计划 中期计划 营运部门的计划 短期计划 年度计划 行动方案 计划 预算程序计划的调整 32 从战略到计划的基本框架 企业战略的计划体系是为实施企业宗旨 战略目标和落实战略方案在长 中 短期的行动方案的部署和安排 企业战略的计划体系是一个连续的程序 是从目标 长期规划 中期计划 短期计划 行动方案在时间阶段上逐步展开 落实和具体化 33 战略规划 计划 涵义 是指五年以上的计划 其作用是将战略文字化 相当于企业的战略文本 表现形式 企业总体战略规划 战略项目规划和长期基本目标三种 其中 总体战略规划是描述企业有关基本目标 产品 市场战略 经营结构 运营活动等方面的战略文本 34 中期计划的涵义和特征 涵义 是指三年左右的计划 其作用是完成企业经营结构的调整 以形成战略格局和态势 特征 1 是战略规划的展开 其主要目的是形成与战略相适应的经营结构 从而形成各经营领域的战略态势和整个企业的战略格局 2 是从定性为主的战略规划向定量为主的行动计划转变的计划 虽然它不如短期计划那样详细 精确 3 是战略到行动的 过渡 计划 还不是具体的行动计划 35 中期计划 营运部门的计划 营销计划人力资源计划生产与作业计划财务与会计计划研发计划 36 短期计划 年度计划 涵义 是指年度计划 是具体的行动计划 作用 是落实战略对该年度的要求 以逐年地保证战略的实战和目标的实现 37 行动方案 计划 涵义 是完成某一活动的具体安排 而不单纯是某一时段内的活动安排 例如 一个企业选择了产品开发战略 就需要在战略执行中为开发新产品制定行动方案 38 计划的调整 涵义 当外部环境变化剧烈或出现未曾预料的情况 企业无法通过自身的能力来控制以保证原计划的实施时 就要进行计划的调整 计划调整的方法 1 滚动计划法 2 应变计划法 39 十一 组织结构和战略 企业组织结构是实施战略的一个工具 一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成 企业组织结构是随着战略而定的 它必须按战略目标的变化而及时调整 最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构 它使战略最有效果 处于不同发展时期的企业 会采用不同的组织结构 40 战略与组织结构关系图 钱德勒在 战略与结构 一书中得出 公司战略必将决定其组织结构 的著名论断 41 战略和结构的关系1 战略的前导性与组织结构滞后性的矛盾2 战略的灵活机动性与组织结构相对稳定性的矛盾3 战略的新思想与组织结构造成的旧观念的矛盾4 战略追求的整体利益与组织结构造成的局部利益的矛盾 42 组织结构对战略目标和政策的影响作用 组织结构决定资源配置 组织结构的变革影响战略的革新企业战略与组织结构之间有极其密切的关系 一方面 组织结构必须服从于战略 为战略实施服务 因此 当环境变化带来新的发展机遇时 必须首先调整组织的战略 并基于战略变革组织结构 另一方面 相对于环境的变化 战略具有先导性 结构具有滞后性 并在一定程度上反作用于战略的制定和实施 因此 组织结构的调整和变革不能急于求成 尤其要努力克服来自组织本身和来自组织成员的各种阻力 保持和发展组织战略和组织结构之间的良性的 动态的适应与匹配关系 组织结构反作用于战略 43 差异化战略的组织结构和文化 这个战略要求更多的创新活动 就要求组织具有更加灵活的结构 许多职能分权化和有限的规范化 创新文化 44 成本领先战略的组织结构和文化 要求组织结构必须有助于提高效率 组织结构通常具有更多的机械性 组织结构具有专业化 集权化和规范化的特征 军队式管理 节约型文化 45 组织结构适应战略发展的标准 产生共同愿景 是指充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化 具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用 反映企业组织的前进趋势 是指使员工以高涨的士气和坚定的信心 向着既定的企业战略目标齐心协力 使企业运作处于最佳状态 具备催人奋进的精神张力 是指在全体员工中产生一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力 46 企业组织战略调整的原则 适应性是企业战略的重要特性之一 它强调企业组织能运用己占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化 战略适应性不是简单的线性运动 而是一个循环上升的过程 可以称之为适应循环 适应循环是企业组织战略调整的根本原则 47 企业组织战略调整的内容 正确分析企业目前组织的优势与劣势 设计开发出能适应战略需求的组织结构模式 通过企业内部管理层次的划分 相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段 建立起确保战略实现的实力 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才 保证战略的推行有力 48 企业组织结构的动态变迁 追求数量倍增战略的组织结构 多出现在工业化初期 企业把生产作为经营重点 企业采取职能式组织结构 一体化战略的组织结构 这时企业一方面形成区域式组织结构 另一方面形成多部门的组织结构 多角化经营战略的组织结构 这时企业多实行事业部制的组织结构 项目化管理战略的组织结构 这时企业多采取矩阵式组织结构 紧缩 清算战略的组织结构 这时企业会裁减其组织结构或成立清算中心来领导清算工作 49 组织变革 1 管理创新2 创建学习型组织3 流程再造 50 十二 战略与企业文化 战略与企业文化的关系战略与企业文化关系的管理组织发展与企业文化 51 战略与企业文化的关系 企业文化可为战略提供成功的动力优秀的企业文化能突出企业特色 形成企业成员共同的价值观 优秀的企业文化具有鲜明的个性 有利于企业制定与众不同的战略企业文化是战略执行的重要手段企业文化具有导向 约束 凝聚 激励的功能 统一员工的观念 行为 共同为战略实施而奋斗 企业文化与战略必须相互适应与协调企业文化并不总适应战略 企业文化往往具有连续性和刚性 当与新战略不相适应时 就需要进行文化变革 52 战略与企业文化关系的管理 在战略管理中 对战略与企业文化相互适应的关系可为四种型式 如图表示 在图中 纵轴表示企业在实施一个新战略时 企业组织要素发生的变化 横轴表示企业在实施一个新战略时 企业文化发生的变化 53 2 1 3 4 小 小 大 大 企业文化的变化 企业组织要素的变化 战略与企业文化关系的管理 54 第一象限 加强协同作用 企业实施一个新战略时 组织要素发生的变化不大 又多与企业目前的文化相一致 高层管理者应主要考虑两个问题 1 利用目前的有利条件 巩固和加强自己的企业文化 2 利用文化相对稳定的这一时机 充分发挥企业文化对企业战略执行的促进作用 55 第二象限 以企业使命为基础 企业实施一个新战略时 企业组织要素发生很大的变化 但这些变化与企业原有文化有潜在的一致性 这种企业多是那些以往效益好的企业 由于有企业固有文化的支持 实行新战略没有大的困难 企业处理战略与文化关系的重点是 1 企业进行重大变革时 必须考虑与企业基本使命的关系 2 要发挥企业现有人员的作用 3 在必须调整企业的奖励制度时 要注意与企业目前的奖励措施相衔接 4 要考虑进行与企业组织目前文化相适应的变革 不要破坏企业己有的行为准则 56 第三象限 根据文化的要求进行管理 企业实施一个新战略 企业组织要素变化不大 但多与企业原有文化不很协调 此时 战略与企业文化关系的工作重点是 1 在不影响企业总体文化一致的前提下 对某种经营业务实行不同的管理 2 对与企业文化密切相关的因素进行变革时 也需要根据文化进行管理 57 第四象限 重新制定战略 企业实施一个新战略 企业组织要素发生了很大的变化 而这些变化与企业原有的文化又很不一致 此时 工作重点是 1 考察是否有必要推行这个新战略 如果没有必要 则需要考虑重新制定战略 2 当外部环境发生重大变化时 不得不推行新战略 这时可采取以下措施 1 企业高层管理人员要痛下决心进行变革 并向全体员工讲明变革的意义 2 为了形成新文化 企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员 3 要奖励具有新企业文化意识的事业部或员工 以促进企业文化的转变 4 要让全体员工明确新企业文化需要的行为 要求企业职工按照变革的要求工作 58 建立结果导向的企业文化 有效的管理者必须遵循一个原则是结果导向 只问结果 不问过程 因为市场不相信眼泪 市场唯一相信的是结果 59 组织发展与企业文化 企业组织处于初创与成长时期时 文化保证了组织的一致性和优势 年轻的企业一般很需要文化把成员的认识统一起来 形成内部的凝聚力 企业组织进入中年以后 企业文化有了自己的特色 多种经营的大型企业可能会有多种分支文化 而中小型企业则强调文化的稳定性 企业组织达到衰退期时 内部必然要求改变部分文化 企业只有两种选择 要么进行变革 恢复生机 要么失败 为了保证文化变革的顺利进行 企业在必要时应换掉一批试图保留企业旧文化的人 60 十三 战略控制 是在企业战略实施过程中 检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况 评价实施战略后绩效 把它与预定的战略目标与绩效标准相比较 发现战略差距 分析产生偏差的原因 纠正偏差 使企业战略实施更好与当前所处的内外环境 企业目标协调一致 使企业战略得以实现 61 产生偏差的原因 1 制定战略的内外环境发生了变化2 真略本身有重大缺陷或比较笼统3 实施过程中 企业内部某些主观因素变化的影响 决策失误 信息不畅 缺乏共识等 62 战略失效曲线 失效率 时间 早期失效 偶然