中国房地产企业管理战略现状调研.doc

中国房地产企业管理战略现状调研周建成本次调研采取网络调研和实地调研相结合方式，调研对象主要针对易居研究院管理战略项目部长期服务的房企中高管，历时近一个月，共回收问卷302份，有效问卷为283份，有效率达到93.71%。其中，国有企业和合资企业各占5%，外资企业占11%，民营企业占79%。调研企业涵盖了大中小型房企，资产规模在10亿元以上企业占到61%，员工数量在500人以上企业达到42%。调研企业业务类型中，多元化经营企业占多数，比例达到69%，主要以从事住宅开发和商业地产的企业为主，占到所有调研房企的21%。单一业务类型企业中，绝大多数企业专注于住宅开发，仅有少部分企业专注于旅游地产。图1：调研企业性质 图2：调研企业业务类型图3：调研企业资产规模和人员数量 图4：调研企业人员数量一、战略真相：房企战略革命一触即发房地产企业普遍缺乏有效的战略执行，逾3成房企的发展目标仅停留于口号，6成房企不能将战略目标有效转化成部门和个人的目标。调研结果显示，83%的房企都有明确的愿景与使命，然而仅有47%的房企有严谨、清晰的战略规划，远低于前一比例，这说明部分房企的发展目标仅仅停留在口号阶段，缺乏有效的执行措施，这或许是中国企业的普遍现状，只是在房地产企业中表现得更为突出。对于战略目标分解，调研结果呈现橄榄球状：仅有10%的房企能够非常明确将战略目标分解成部门和个人的目标，75%的房企处于比较明确和不明确两个阶段，15%的房企完全处于非常模糊状态。企业战略目标未能有效转化成部门和个人的目标，将导致部门的发展目标与战略规划要求有所脱节，阻碍企业战略目标的落地，并且在一定程度上使对部门和个人的绩效考核缺乏有力依据。图5：极少房企房企战略目标能够得到非常明确分解超过半数企业对未来持谨慎乐观态度，他们选择谨慎拿地，适度扩张，但也有少数企业选择积极扩张，这些企业大多数是多元化经营的大型房企。近几年，房地产行业处于深度调控中，房地产企业面临的发展环境发生了重大转变，调研中72%的房企已经意识到既定的战略不能适应当前环境，计划未来一两年内编制或调整战略规划。对于未来两年的发展战略，大部分企业都持谨慎态度，52%的房企选择适度扩张，31%的房企暂时无扩张计划，4%的房企选择战略收缩，仅有13%的房企选择积极扩张，这些企业绝大多数都是多元化经营的大型房企，它们拥有雄厚的资金实力，有能力进行逆市扩张，快速抢占市场。图6：半数以上房企未来两年内谨慎拿地，适度扩张发展后劲乏力，多元化趋势明显：4成企业缺乏对战略培育业务和战略支持业务的重视，企业的持续发展能力较弱；超过半数的企业选择向商业、旅游、产业地产方面相关多元化经营。 图7：七成房企有明确的战略核心业务问卷调查结果显示，参与本次问卷调查的房地产房企中，有72%对自身的战略核心业务非常明确，且一部分房企已经有意识地培育新型业务；在业务组合方面，多元化趋势明显，并以相关多元化为主；56%房企选择立足本区域发展，24%选择向相邻区域扩张；在市场竞争策略的选择上，32%的房企选择市场领导者策略，也有34%的房企尚未制定明确的竞争策略，靠机缘性发展；在对房地产开发价值链的关注程度上，绝大多数房企重点关注价值链的两端，即前期投资/研发与后期的品牌营销/服务。56%的房企选择深耕本区域的拓展策略，寄希望于深挖本区域市场谋求发展。在拓展策略的选择上，企业规模因素会产生一定的影响，资产规模在10亿元以上的房企中有24%选择向相邻区域拓展，有11%的房企选择全国布局均衡发展的拓展策略。值得提出的是，在选择深耕本区域策略的房企中，有43%采取市场领导者的竞争策略，这也是本土发展的优势所在；没有制定明确的拓展策略的房企中61%企业没有明确的市场竞争策略。图8：半数以上房企选择区域深耕拓展策略房企多元化经营的趋势非常明显，有51%的房企选取了向商业、旅游、产业地产方面相关多元化经营的发展战略，6%的房企选择无关多元化的经营战略。另外，仍有将近1/3的房企选择坚守住宅开发，还有14%的房企尚未明确自身的发展战略。图9：半数房企选择相关多元化发展战略管控模式滞后于战略发展：不到半数的房企针对不同类型的子/分公司采用了不同的管控模式，且在已有明确管控模式的房企中，65%的企业权责体系不够清晰明确，存在权责交叉重叠的现象。调研结果显示，70%的房企有明确的管控模式，但其中只有39%的房企针对不同类型的子/分公司采用不同的管控模式，管控模式有待优化；22%的房企职能运作不够顺畅，存在不同程度的推诿、扯皮现象，权责体系需进一步明确；78%的房企其管控模式能够或基本能够适应战略，尚有22%不能很好适应，管控模式有待进一步优化，真正实现战略落地。只有28%房企制定了明晰的人力资源规划，大多数只有短期或没有明晰的规划，人力资源管理能力有待进一步提升；多数房企都有鲜明的、一致认同的房企文化，对房企文化建设有一定的重视。只有不到半数的房企制定了完善的品牌建设规划，品牌建设意识有待进一步提升。图10：不到半数房企采用针对性的管控模式图11：少数房企管控模式能够适应企业战略 图12：多数房企权责体系不够清晰合理统计结果显示，只有不到半数的房企针对不同类型的子/分公司采用了不同的管控模式，且在这些已有明确管控模式的房企中，65%的企业权责体系不够清晰明确，存在权责交叉重叠的现象，只有14%的房企表示其现行管控模式能够完全适应企业当前的战略。在企业文化的制定方面，64%的企业制定了鲜明的、一致认同的企业文化，只有极少数（6%）的企业没有明确的企业文化，表明房企比较重视对企业文化的建设。在人力资源规划和品牌建设规划方面的统计结果并不很理想，参与本次调研的房企中，只有28%的企业制定了明晰的人力资源规划，剩下的房企只有短期或根本没有明晰的人力资源规划；只有不到半数（36%）房企制定了完善的品牌建设规划，其余房企只有短期或尚未制定品牌建设规划。房企对人力资源管理及品牌建设的能力与意识有待进一步强化。图13：企业文化建设、人力资源规划及品牌建设规划情况二、战略症结：战略迷失与管控失效我国房地产行业经过三十余年的发展，行业平均水平明显提升，企业的运营能力和管理能力也取得了长足进步。然而，与纺织服装、家电等传统成熟行业相比，房地产行业正经历从成长期向成熟期的嬗变，整体管理水平仍然有较大提升空间。从本次调研结果看，现阶段房企的战略管理在战略制定、组织管控等方面正面临一些突出问题，对企业实现长期持续发展目标已经形成不容忽视的阻碍。症结一：战略制定系统性不强，缺乏有效的战略管理工具，战略目标难以层层分解。调研结果显示，仅有47%的房企有严谨、清晰的战略规划，而能够将战略目标非常明确地分解成部门和个人目标的房企更是只占到10%，这表明大部分房企战略制定缺乏系统的方式和方法，而且未能有效使用战略工具，将战略目标进行清晰分解。战略制定系统性不强。根据调研统计，大部分房企制定的战略规划，重点集中在战略目标、战略方向等前瞻性内容，而对于具体的落实措施、保障手段等内容提及甚少，或者虽有涉及但内容过于宽泛不具操作性。不完整的战略管理体系，必然导致战略目标仅仅停留在观念层面，直接影响到战略目标的最终达成。完善的战略管理体系应该包括战略定位、业务规划及保障体系三个部分，通过战略定位明确企业的使命、愿景和目标；通过业务规划明确企业的业务战略、产品战略和区域拓展战略等分战略；保障体系建设则包括了企业的核心能力建设、组织管控体系建设、人力资源规划、品牌体系构建和企业文化建设五个方面，三个层面的内容才构成完整的战略规划。图14：平衡计分卡四维度内容资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部缺少有效的战略管理工具。本次调研结果揭示了当前房企战略目标难以精确地逐层分解到各个部门的困境，这背后反映了房企制定战略时缺乏有力的战略管理工具的现状，导致战略目标难以精细化。在理想状态下，房企的战略目标应能逐层分解为各职能部门（子/分公司）的目标、各业务单元的目标、各岗位的目标。通过将战略目标逐层分解到各个单元，公司上下才能形成合力，共同助力战略目标的最终实现。有效的战略管理工具能够实现这一效果，平衡计分卡(Balanced Scorecard)提供了一个将宏观的、抽象的战略如何转换成运作方案或工作计划的思维模式，已逐渐发展成一项战略执行与监控的战略管理工具。通过将企业总体战略目标按照平衡计分卡四个维度内容逐层转换成各职能部门（子/分公司）的目标、各业务单元的目标、各岗位的目标，结合战略与绩效管理协助企业实现愿景。症结二：组织管控体系不能有效助力战略目标落地，总部与子/分公司间定位模糊问题突出。图15：成本中心和利润中心子/分公司权责范围资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部组织管控是战略实施的工具，更是战略管理体系的重要组成部分。调研结果分析显示，只有不到半数的房企针对不同类型的子/分公司采用了不同的管控模式，且在这些已有明确管控模式的房企中，仅有14%的房企表示其现行管控模式能够完全适应企业当前的战略，这表明当前大部分房企的组织管控体系不能有效助力战略目标落地，总部与子/分公司间定位模糊问题突出。总部与子/分公司定位模糊。通常来说，不同类型的子/分公司在整个集团中承担的角色会存在一定差异，而对不同类型的子/分公司采用了相同的管控模式，显然将导致总部对各个子/分公司的定位模糊化，相应的权责边界也将随之变得模棱两可。为了有效助力战略目标的实现，房企应建立与战略相匹配的高效组织管控体系，明确子/分公司的职能定位，确认其是成本中心还是利润中心，从而明晰总部与子/分公司的权责分工，提升组织运作效率。子/分公司绩效考核体系缺乏针对性。战略目标的最终实现，与绩效管理驱动和监控作用密不可分，绩效考核作为绩效管理的关键环节，发挥着至关重要的作用。对不同类型的子/分公司采用了相同的管控模式，必然导致对于不同类型的子/分公司的考核标准千篇一律，缺乏针对性。事实上，对于不同定位和不同开发阶段的子/分公司考核标准必须有所不同，才能体现出绩效考核的有效性。比如，对于定位为利润中心和定位为成本中心的子/分公司，两者成本控制的KPI、销售收入的KPI权重显然会存在明显差异。症结三：战略保障体系建设重视不足，人力资源、品牌建设有待进一步完善。战略保障体系的建立和完善是公司战略综合能力提高的集中体现，是公司战略成功的重要保证。本次调研中，大部分企业的战略保障体系建设仍有待改进，七成房企尚未制定完善的人力资源规划，六成房企还未形成完善的品牌建设规划，这说明在战略保障体系方面大多数房企仍需抓紧补课，迎头赶上。人力资源规划不够精细化，缺少中长期规划。人才是企业长期发展的动力之源。由于房地产开发周期长、涉及方面广等特征，人才的储备和调配更是显得尤为重要。然而，当前仅有不到三分之一的企业制定了中长期人力资源规划，大部分房企的人力资源规划仅仅停留在短期层面，这实际上反映了在业务规划层面上，房企对未来几年内项目数量和开发时序并没有形成合理估计，从而导致未来人才的需求充满不确定性，制定完善的中长期人力资源规划无从入手。对此，房企应该首先从做实业务规划切入，明确未来人才需求，据此完善短中长期人力资源保障体系。品牌建设滞后。微笑曲线显示，品牌/服务能够给企业带来较高的附加值，然而当前超过半数房企的品牌建设规划还处于短期阶段，甚至根本没有制定相应的品牌规划。品牌建设的滞后，主要有二个原因：第一，部分房企对于品牌宣传推广的认识不足，仅将其作为短期广告式宣传，并未意识到打造长久、稳定品牌体系能够产生的巨大附加值。第二，部分房企虽然对品牌推广宣传给予充分重视，但是由于能力所限，品牌建设只能做到短期层面，对于制定于中长期品牌规划心有余，而力不足。图16 微笑曲线资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部三、战略革命：全面革命的三大利器纵观中国房地产战略管理现状，战略管理水平亟需提升正在成为处于快速发展的中国房地产企业所共同面临的一个不可回避的事实：当前60%的房地产企业管理仍然处于粗放化阶段，30%的房企开始向规范化过渡，仅有10%的房企如金地、万科等行业标杆企业已经向精细化过渡。绝大部分企业在战略管理上或多或少存在一些问题，本次调研结果也印证了这点。要推动企业从“规范化”向“精细化”的转变，应该着手从战略制定、组织管控、保障体系三个层面进行一系列改革，才能确保房企战略管理水平的全面提升。图17 房地产企业管理现状与演进趋势资料来源：易居房地产研究院管理战略项目部战略制定：制定系统全面的战略规划，明晰企业发展方向。战略是引领企业未来走向的一系列全面的、连续的重大行动纲领，战略的制定是为企业寻找一个持续发展、持续盈利的过程。制定战略规划是一项复杂而重要的系统工程，要从企业现状与未来持续发展的角度出发，勾勒出企业完善的战略定位与目标，确定业务发展的方向，并在此基础之上制定战略保障体系。每一个层面都要严丝合缝，才能避免出现战略隐患。战略规划不仅仅只是提出企业的战略目标、愿景、使命等，更应该合理利用一系列有效的战略管理工具，细化战略目标，明确其实现路径，保证战略目标确实落地。图18 房地产企业战略规划“金字塔”模型资料来源：易居房地产