管理经济学案例分析作业.doc

案例3 沃尔玛天天低价的背后1962年成立的沃尔玛公司，到今天为止在全球16个国家开设了7800多家商场,成为全球最大的连锁零售商。2010年世界企业500强名单中，美国零售业巨头沃尔玛以营业收入4082亿美元高居榜首。1996年沃尔玛在中国开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，截止2009年，沃尔玛在全国89个城市开设了146家商店，这一数字超过了家乐福的136家，同时拥有好又多35的股权和102家门店。郎咸平认为，沃尔玛不是在开店，而是在做在整个产业链的整合。在06年,他们的自有品牌有22.5，08年是10，到2010年他们的自有品牌要提高到20。而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到20，有的甚至可以便宜到40。沃尔玛除了在下游控制自己的品牌之外，在上游也把产链做的非常好。兴源公司在辽宁瓦房店建立了沃尔玛绿色水果转换有机水果直接采购基地，对当地5000亩的绿色水果进行有机转换，到2011年，沃尔玛计划在中国让100万农民参加到这个所谓的农超对接的项目中。他们也明确表示，他们将建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3，凯马特是8.75，西尔斯是5。通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。沃尔玛目前的战略根本不是在门店里进行杀价竞争，而是整个产业链的上中上游一起竞争，因此他的淘汰的行业不是中国的零售行业，而是所有中间环节。在产业链竞争的格局之下，中国的零售业将面临一个前年未有的大洗牌。沃尔玛最引人注意的特色就是“天天平价”。然而，在零售行业所销售的商品差异性不大的情况下，并不是所有的企业都能够通过“薄利”实现“多销”，进而实现“多利”。一些企业即使短时间内会通过促销等方式来扩大销售，但也很难像沃尔玛那样40多年一贯坚持“天天平价”，很多企业最终都会在成本的重压下败下阵来。沃尔玛之所以能使“天天平价”生生不息，主要得益于其高效、准确、低成本的物流配送系统。沃尔玛的“天天平价”不是像其他零售商那样来自对供应商收取各种进场费等方式的“盘剥”，更不是来自对内部员工克扣工资降低福利待遇的 “压榨”，而是从不断改善和效率提升的物流配送体系中降低成本，从而进一步降低商品价格。平价要靠现代物流。沃尔玛中国公司目前在深圳和天津一南一北分别建有两大配送中心，分别负责沃尔玛在东北和南部的商品配送工作。正是依靠南北两大配送中心的集中配送（大型送货卡车主要在夜间工作），沃尔玛有效控制了商品的成本、交货时间以及供应商的订单满足率。 在沃尔玛，物流配送体系的重要性仅次于员工，如果说员工对沃尔玛健康发展的重要程度是75%的话，物流几乎占了余下的25%。因为顾客之所以能在沃尔玛以最低价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用。通过对供应链的有效整合，沃尔玛借助POS 自动补货系统，可以实现配送中心和每个商店的现货最大化和多余库存最小化。这样，进入沃尔玛配送中心的商品可以做到无滞留地于当天直接转送到各店，从而减少了库存，加速了流通速度。强大有力的技术支撑。从上世纪80年代开始，沃尔玛高度依赖信息系统来解决成本问题。在美国，沃尔玛拥有最大的民用数据库，其规模甚至超过了美国电报电话公司。1983年，沃尔玛做了一件让绝大多数零售企业不敢想象的事情，它与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星。在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了现有电脑及卫星互动式通讯系统。沃尔玛总部有一部电脑与全国24个分销中心和2000多家连锁店相连接。每一次通过付款柜台扫码器售出的商品，都会将数据储存在总部电脑中，一旦某一商品库存减少到一定数量，电脑系统就会自动提示要求补货。而后总部就可以根据缺货信息，统一调集货源发往最近的分销中心，再由