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赣 南 师 范 学 院 科 技 学 院课 程 案 例 案例分析：毕马威公司世纪年代的战略转变教学系部 文法系 专 业 法学 学 号 0920015143 姓 名 叶小泉 完成日期 2011.10.29 目 录【摘要】3【关键词】3【正文】31. 敏锐的战略观察家 32. 杰出的战略实施者 53. 高超的战略艺术家 6【参考文献】8案例分析：毕马威公司世纪年代的战略转变摘要：在叙述世界著名会计师事务所毕马威公司（）在年至年进行的一场深层次的、具有根本性的战略转变的基础上，以战略管理者如何推动企业战略转变为主要视角，深入分析该公司战略转变的提出、设计和推进的全过程；揭示了该公司全球董事长科林沙曼在推动公司战略转变中所表现出来的独特的洞察力，在策划战略转变中所表现出来的严密的一致性，以及在领导战略转变过程中所表现出来的高超的艺术性。 关键词：案例分析；战略转变；战略实施 KPMGs Strategic Transformation in 1990s ：A Case StudyAbstract: A profound and complete strategic transformation carried out by KPMG , a worldwide famous accounting firm ,from 1992 to 2001 and its leader , Colin Sharman , who finally became the director of the board were narrated. From the perspective of how a strategic manager promotes a strategic transformation in his firm, the whole process of the transformation, including the process of advancing, designing and implementing the transformation, was investigated to reveal Colin Sharmans unique perspicacity, close uniformity and outstanding artistry in the transformation.Key words: case study; strategic transformation; strategic implementation“毕马威公司世纪年代的战略转变”的案例所描述的是毕马威公司（简称）在年期间所经历的一场根本性的战略转变。该战略转变的发起人、领导者就是时任英国东南区分公司总经理，年成为全球董事长的科林沙曼：经过近年非常成功的战略转变，已成为世界上最大的专业服务提供商之一。在截止年月的财政年度中，的服务收入已达亿美元。从表面上看，成功的战略转变所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上应该欣赏的则是科林沙曼，他既是一个管理者，又是一个战略家；他不但具备杰出的战略管理能力，还具有特别的战略实施能力。 敏锐的战略观察家科林沙 曼 是 所属 英 国 公 司 的 一名资深合伙人，年他成为所在公司最大业务地区东南区的总经理。虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但却 具 有一种强 烈和超乎于其职位的愿望，那 就 是希 望使自己 所在的分 公 司和整个 成为全行业最杰出的企业，这个 愿 望 造 就 了 后 来 的“成为领先者计划”，这也是整个案例的起点。对于已在 世纪 年代连续取得成 功的来说，成为行业领先者并非天方夜谈，因为当时它已是整个行业中 个 最 有 竞争力的企业之一了。但是实现这个愿望最大的难处之 一 恰巧 就 在 于 何时能够出现科林沙曼这样一个“超现实主 义”的人物，他能在公司所有的人都在感受成功的喜悦时发现“问题”，并具备解决问题所需要的战略能力。如果说世纪年代初的绝大多数 员工都在“海水下面浸泡”的 话，那么科 林沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业 和 竞争 正 在和 将要发 生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。科林沙曼之所以得出以上判断，主要是基于以下几个原因：在过去的 年 里，主要的会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，即以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获 得营销方面的范围经济，进而导致个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；经过一系列购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面无实质性差异，其各拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；为了成为行业领袖，个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业毛利润下降；低价格竞争在行业内业已发生，而且受到了诉讼的威胁，并正受到政府有关机构严格的规则与规定的监管。 虽然整个行业正处在一个动荡和变革的时期，但科林沙曼对所处行业的关 键 成功因素的认识是非常深刻和坚定的。他认为，会计师以及整个财务服务行业是一个客户关系导向的行业，良好的客户关系是企业竞争优势的主要来源。为满足客户日益增长的综合性需求，在过去的年中，各个主要会计师事务所已在业务方面实现了相关多元化发展，但这种战略的实施没有给客户带来更高的价值感受。导致此情况的根本原因在 于 各 个 事 务 所 没 有 对其管理理念、组织结构、管理机制和企业文化进行相应变革，没有能力把存在于相关多元化组合中的规模经济与范围经济的效益发挥出来，各个业务的质量与成本都没有同时发生明显的改变。正因科林沙曼具有全球化的视野以及对企业环境、行业背景和竞争变化趋势的洞察力，他才能 在担 任 英国东南区总经理之初就非常客观地分析整个公司，尤其是自己所管理的区域公司面临的挑战：从表面上看，把为客户提供最高质量的服务作为公司的宗旨，但是公司主要的 业务 单位却 不是按照客户类别划分，而是按照学科专业划分。这些以学科专业为基础的业务单位主要是专业导向，而非客户导向。在满足客户综合性需求方面，分别负责不同 行 业燉市场客户的市场小组无足够的权力去协调及整合跨学科、跨专业的业务人员的活动。曾在发挥过重要作用的合伙人制度暴露出一些不能够适应人员协调与整合需要的弊病，主要包括：关注“全才型”合伙人的培养，但忽略了团队的建设；重视发挥合伙人的作用，但忽视了团队的合作；突出了合伙人的特权和地位，但却牺牲了整个企业的效率、创新和凝聚力。针对整个企业环境、行业背景和竞争变化的趋势以及本身存在的问题，科林沙曼坚信：“如果哪一家会计师事务所有能力协调和整合其人员，并因此而为其客户带来真正的利益，那么这家会计师事务所就会脱颖而出。”而在他开始推动整个公司实现战略转变之前，他已经形成了非常系统的战略计划。 杰出的战略实施者 作为一个杰出的战略家，科 林沙曼最值得欣赏之处，也是能够推动整个成功实现战略转变的重要原因之一，就是他能充分地认识到自己准备从事的工作具有多么大的 难度：不仅不存在着重大危机，而且在此前一个时期表现得相当成功；拥有一大批的管理专家合伙人，其中每一个人都可以影响公司的重大决策，甚至对公司的战略转变提出自己的独特见解。因此，科林沙曼从来没有公开宣布自己要推动整个公司实现战略转变，没有详细地说明这个转变的全部内容，更没有大张旗鼓地全盘推出自己已经基本考虑成熟的战略计划。相反，他是在悄悄地和逐步地完成一场革命性的战略转变，但在整个过程中却显得非常的松散且充满感性色彩，就 像一部由一系列偶然因素拼凑在一起的连续剧，其内在的本质和联系只有在事后才能够被企业内外的人们所完全地认识。为了成功地实施的战略转变，科林沙曼努力做到了以下几点： （）实现了公司宗旨和战略意图的转变 年在科林沙曼成为全球董事长之 后，他为企业提出了新的宗旨和战略意图：“应当是世界领先的会计与咨询服务公司。我们应当通过向客户提供最高质量的服务来实现这一目标。这些高质量的服务应当能够为客户带来很大的附加利益，能够 达到或超过客户对服务质量的预期。我们应当借此与我们的客户、我们的员工及社会建立永久性关系，而且值得他们永远信赖。简单地说，是一家为了客户、员工和社会的利益，将知识转化为价值的全球性咨询公司。” （）实现了公司管理理念的更新 科林沙曼开始推动战略转变之前，至少其英国公司的管理理念是以专业为导向的，各个合伙人关注的是各个学科的专业性能否得到体现和贯彻，因 此，其 运作模式更像 一个研究所，而不是一个公司。事实上，科林沙曼就是通过树立客户为导向而开始推动整个公司的战略转变的。他认为“关键是要将客户意识融入我们的公司”；然后，为了贯彻客户导向而推动整个公司结构、评价机制和行为 个要素的循环转变，从而使公司的全 体 员 工开始关注为客户创造价值；最后，整个企业就从一个“专业化、高度保守和有时候也有些自满”的机 构转变成 为一个能够按照公司化运作的企业。 （）实现了整个公司战略的调整 虽然科林沙曼一再声称其没有实现战略创新而是在实现组织转变，但他在 把客 户意识 引入 企业 的同时，制定并实施了以客户为中心的新战略，其具体内容包括：以行业而不是以学科专业为基础向重点客户提供更专业化的服务（即燊运 动），加强 了 满 足 客 户 需 要 的 专 业 和 综 合 能力，提高了服务深度；在突出会计财务优势的基础上向管理的其他领域扩大业务范围，提高了产品线宽度，从原来 的会 计事务 所转 变成为了一个能够提供综合管理咨询服务的企业；实施全球化战略，力争成为世界领先的咨询顾问公司（即“成为领先 者 计 划”），从 而扩 大了 市场的广度。没有这样的战略调整，的业务无法在很短时间里达到亿美元的规模。 （）实现了整个公司的组织重组 科林沙曼推动的战略调整更多的是在组织重组的掩护下推进的。由于客户需求在深度、宽度和广度上的 增加，满足客户的需要客观上要求对 英国公司以及整个的全球组织结构进行相应的调整，从而使 能够更好地为客户提供服务。科林燈沙曼采用超矩阵结构，在原来按地区设立业务单位的基础上，分别建立了以若干行业为基础的业务单位和若干以专业技能为基础的业务单位，并且确立了行业性业务单位的核心地位。正是这个组织重组不仅促成了战略的调整，而且支撑了战略调整的实现。 （）实现了管理机制，尤其是控制机制的转换 在推动战略转变的过 程中，科 林沙 曼 知道仅仅引进客户导向是不够的，必 须从 管理机制，特别是评价与控制机制入手去改变员工的行为，这样才可能保证客户导向的实现。首先，他推动公司治理结构的改变，把经 营权与决策权分开，并且通过正规的机制而不是合伙人之间的非正式协商去保证决策的正确性；其次，明确了 区域、学科 与 行业 种不同业务单位和各个层次管理者的职责和权力；最后，根据企业新的战略和管理理念的要求，调整了员工的考核方法和奖励方法，促进了各个团队的整合和内部合作，以及员工对满足客户需要的关注。 （）实现了公司文化的更新 合伙人制度不仅是整个会计咨询行业的传统，而且是文化传统的基石。科林沙曼非常清楚地知道 长期采用的合伙人制度具有两重性：一 方 面 合 伙 人 制 度 是 的 竞 争 优 势 专业人 才 与客 户关 系的 重 要来 源；另一方面合 伙 人制 度 又 是 迎接未来挑战的核心障碍。因此，一方面继承了 固有的文化传统，非常重视发挥合伙人的作用，并尽量不触及这些既得利益者的利益；但另 一方面他也把合伙人制度作为改变文化的切入点：修改了对合伙人的能力要求，成立了专门的发展中心；改变了合伙人的选拔方法，成立了合伙人评价中心。在此基础上，科林沙曼才推出了整个新的“价值章程”，从而从根本上实现了整个企业的文化创新。 高超的战略艺术家杰出的战略家不仅能够提出正确的战略，更重要的是要能够有效地推进战略的转变。科 林沙曼最值得欣赏 之 处，也 是其 能够推 动整 个 成功实现战略转变的另一个重要原因，就是他充分认识到推进战略转变的难度，并且在推进的过程中表现出了非凡的毅力和高超的 艺 术。在 推 动 整 个 的战略转变过程中，科林沙曼面临以下几个困难： （） 第个困难来自于他的位置 虽然他是一个能够改变公司发展方向的战略家，但是他开始推动战略转变时只是英 国公司最大区域业务单位的总经理。以他当时的位置和影响力，发起和推动整个的战略转变工作实属自不量力。但是，科林沙曼一方面坚信如果自己能够成功地推动所在区域公司的战略 转 变，就 应 该 可 以推动英国公司以至整个的 战 略 转 变；另 一 方 面，他 非 常 注 意 在自己的权限范围之内去发起和推动战略转变。 （）第 个困难来自于这个行业的特点 无论是会计事务所还是咨询行业，其最重 要的资源或优势就在于人力资源，具体说就是合伙人。作为一个战略家，科林沙曼知道战略转变的成败一方面取决于对传统的所谓“神 秘合伙人 制”的改变，因 为没有这种改 变，公司的 组织结构、评价机制和行为的改变就无法有效推进；另一方面，此改变的 成 功又 取 决于那些 位高 权重的合伙人能在多大程度上接受和认同其见解如果这些合伙人离开企业, 那么战略转变就意味着失败。科林沙曼主要是通 过 个有效措施来化解其面临的难题： 通过举办各种由合伙人参加的研讨会，让合伙人了解公司面临的问题，使合伙人成为战略转变原动力；在推进战略转变的过程中，非常重视发挥现有合伙人的重要作用，尽量保护他们的利益；在推进合伙人制度改革的过程中采用了“老人老制度”和“新人新制度”的“双轨制”的办法。 （）第个困难来自于这个企业的特点 知识密集型企业的战略转变要比劳动密集性企业的战略转变更困难、更复杂和更需要时间。无论是在整个，还是在其区域公司中， 的员工是具有硕士学位的高级知识分子。科林沙曼意识到在下列 种情况下进行公司的战略转变会遇到很大的阻力：从 一开始就公开宣布战略转变的全部计划和措施。如这样，必会导致全公司的“天才们”从各个角度对上述计划和措施进行旷日持久的讨论，从 而导 致公司 的战略转变久拖不决。战略转型采取自上而下的方法推进。知识分子作为一个特殊的群体，最不喜欢的就是专制，其 更习惯自下而上的进行改革和创新，如反其道行之，则必适得其反。根据明确和严格的时间表推进战略转变。如采取该种做法会给人以强制推进的感觉，而知识分子最痛恨的就是强权，强 制 推行 战略转变 的结果可想而知。故科林燈沙曼没有给自己制定一个明确或者严格的时间表，没有 制 定战略实 施的阶段性目标，更没有大 规模和 正 规化地推 进战略转变，相反花了大部分的时间去进行沟通和反馈。他认为最重要的转变方式就是沟通。 （）第 个困难是来自于