《精益生产实战运用》-孙亚彬老师--英盛企管PPT课件.pptx

精益生产实战运用培训师 孙亚彬 北京大学客座教授ITTCANNON精益生产总设计师PHOTOP精益生产总设计师ITW精益生产总设计师 2020 3 22 1 课程大纲 第一部分生产效率培训第1章精益生产概论第2章生产效率提升三原理第3章损失分析第4章生产布局与搬运分析第5章单元生产方式第6章动作效率改善第7章人力资源调度中心第8章质量效率第9章快速切换 第二部分生产计划培训第10章交货周期问题分析第11章拉动式生产计划法第12章瓶颈驱动式生产计划法第13章生产计划四大流程 2020 3 22 2 第一章精益生产概述 LeanProduction起源于丰田公司小批多种情况下实现短交期 低成本 高质量 精益生产 2020 3 22 3 精益生产体系 生产绩效管理 TQM全员质量管理 简易自动化 IE工业工程 TPM全面生产保全 JIT及时生产 质量 成本 交期 2020 3 22 4 第二章效率提升三原理 第一节瓶颈原理 1000 500 600 700 裁切 车缝 整烫 包装 一个月完成 半个月完成 方案1 选择早干方案2 选择晚干 2020 3 22 5 采购 发料 机加 组装 包装 运输 整体指标与个体指标的矛盾 任何局部进步会自动转化为整体的进步 2020 3 22 6 生产绩效管理的原则 有没有多卖出产品 提高有效产出有没有减少库存 降低库存有没有因此裁减人员 减少营运费用 2020 3 22 7 佛山同学案例 XX人 XXX人 XX人 8人 下料 五金 电焊 喷涂 2020 3 22 8 怎样精打细算 高薪诚聘改善前270人改善后270人 9人产能提升1 3 2020 3 22 9 瓶颈的产出速度制约着公司的产出速度 改善瓶颈 事半功倍 第1步预先发现瓶颈第2步充分发挥瓶颈产能第3步非瓶颈支援瓶颈第4步投入资源扩大瓶颈产能第5步循环往返 发现新瓶颈 瓶颈原理 2020 3 22 10 第二节价值原理 作业员动作分为创造价值与浪费时间两种 我们要消灭浪费 创造价值价值原理的两大核心原则能不干的坚决不干非干不可的巧妙地干 2020 3 22 11 日本能率协会 各行业允许的浪费标准 2020 3 22 12 第三节双赢原理 关键的三类人员作业员车间主任IE工程师 2020 3 22 13 员工两大忌讳 效率越高收入越低效率越高目标越高 基本工资 1500 加班费 1000 100 200 300 不如混加班 2020 3 22 14 胜利大逃亡 效率 收入 2020 3 22 15 基本工资 整体计件 例 历史总工资9万 历史产量200台 则每台计件450元 假定基本工资4 5万 则工时定额为100台 超出100台的部分 每台计件工资450 产量 工资 基本工资 计件工资 效率奖金 封顶工资 2020 3 22 16 生产管理者两大忌 多余人员无处安置急需人员无处招募 2020 3 22 17 第三章损失分析 第1节工作抽样法第2节标准工时分析法 第1节工作抽样法1 1工作抽样的目的1 2工作抽样的程序1 3决定抽样次数 2020 3 22 18 1 1工作抽样的目的 造成员工无法进入工作姿态的原因是什么 每个原因发生的频率 时间是多少 以人为对象的抽样表格 2020 3 22 19 以机器为对象的抽样表格 2020 3 22 20 1 2工作抽样的程序 1 进行预备观测 估计发生率 明确无效工作 非稼动项目初步计算无效工作 非稼动项目发生率2 决定观测总次数 计算或查表 3 决定观测时刻和观测路线 简单随机抽样法等时间间隔抽样4 按照计划进行观测 要点 要记录第一眼看到的情况 5 整理观测资料 检核精度 剔除异常 停止观测 6 根据结果得出结论 2020 3 22 21 第2节标准工时分析法 2020 3 22 22 标准工时测定 MTSMODMTM马表测时法马表观测以马表为工具 连续不断地观测作业者的操作 根据所测的作业时间计算出标准时间 并对现行的作业方法进行改善 2020 3 22 23 标准工时 净时间 观测时间 速度评定系数 观测时间 作业净时间 标准工时 速度评定 余裕时间 2020 3 22 24 秒表测量平均值 10秒 作业净时间 10 1 0 06 10 6秒 2020 3 22 25 熟练度 美国西屋公司标准 努力度 稳定性 工作环境 2020 3 22 26 速度评定标准 2020 3 22 27 三种主要形态 2020 3 22 28 标准资料法建立步骤 工艺流程分族 分析影响因素 收集工时数据 确定表达方式 2020 3 22 29 车床切削加工作业标准工时表 2020 3 22 30 精益工具 作业员效率改善工具 2020 3 22 31 精益工具 设备效率改善工具 2020 3 22 32 第四章生产布局与搬运分析 第一节搬运分析第二节SLP系统布局法第三节布局灵活化 2020 3 22 33 第一节搬运分析 削减搬运的浪费 改善布局 搬运分析 2020 3 22 34 布局改善的评价标准 搬运浪费搬运距离搬运工具因搬运而产生的库存占地面积 2020 3 22 35 搬运分析的步骤 1 损失分析 2 计算搬运次数 3 搬运分析 2020 3 22 36 1 损失分析 直接工人 作业主作业 准备附属 布局损失搬运 找东西等待 步行 人不在 其他 上班前搬运 搬运工人 专职搬运 比例 68 0 5 2 2 1 16 6 5 9 2 2 合计29 8 翻转等损失未统计 2020 3 22 37 物料清单与需求数量 1个椅子面1个椅子背1个大木板3个小木板4个椅子腿1个木棍1套金属连接件2个扶手需求量 400张 天 2020 3 22 38 搬运量计算 数量 st3 st2 st1 st3 st3 st4 2扶手 3小木板 1大木板 4金属连接件 4木棍 1椅子面 收货平台 仓库 800 800 1200 1200 400 400 800 400 1600 1600 1600 1600 1600 1600 400 400 400 400 成品库 2020 3 22 39 工艺路径与搬运批量 st3 st2 st1 st3 st4 2扶手 3小木板 1大木板 4金属连接件 4木棍 1椅子面 收货平台 仓库 20 100 20 150 10 50 20 2 40 20 200 200 20 20 10 50 10 20 st3 2020 3 22 40 搬运量计算 次数 st3 st2 st1 st3 st3 st4 2扶手 3小木板 1大木板 4金属连接件 4木棍 1椅子面 收货平台 仓库 40 8 60 8 40 8 40 200 40 80 8 8 80 80 40 8 40 20 成品库 2020 3 22 41 搬运次数从到表 From tochart 2020 3 22 42 第二节SLP系统布局法 步骤 1 物流接近关系图 2 非物流接近关系图 3 综合接近图 4 模拟区块图 2020 3 22 43 划分标准 总体划分 将相关性分为5个等级 分别为A E I O U物流相关非物流相关综合相关 2020 3 22 44 1 物流相关表 2020 3 22 45 2 非物流相关 1 工作流程 2 作业性质 3 使用设备情况 4 使用场地情况 5 监督和管理 6 安全 卫生 7 联系频繁程度 8 躁声 振动 9 公用设施相同 10 文件信息往来情况 2020 3 22 46 2020 3 22 47 3 综合相关 综合相关评分表 2020 3 22 48 第五章流水线平衡与改善 第1节生产线平衡与生产节拍第2节单元生产第3节一人多机 2020 3 22 49 第1节生产线平衡与生产节拍 生产线线平衡是尽可能把各个工序生产能力安排的与节拍一致的方法 目的 消除作业间不平衡的人员效率损失 以及在制品损失 定义 2020 3 22 50 平衡率的计算方法 各工序时间总和 平衡率 工位人数 瓶颈工位时间 100 77 2 每生产一个产品 损失 秒每天堆积378个产品 每天28800秒 2020 3 22 51 生产节拍的计算 1 节拍时间 可用工作时间 客户需求数量 节拍时间 60 工作小时 天 休息 午餐 其它停顿时间 每天客户需求数量 节拍时间 60 10 10 10 5 5 2 60 240件 240件 480分钟 节拍时间 2分钟 件 2020 3 22 52 生产节拍的计算 2 节拍时间 min 市场节拍 平颈工序的生产能力 95 70 80 60 80 75 50 120 原材料 原材料 2 3 4 5 6 7 8 1 需求 50秒1个 120秒 2020 3 22 53 改善方法的四大原则 取消 Eliminate 合并 Combine 重排 Rearrange 简化 Simplify 2020 3 22 54 第2节单元生产 15 5 10 15 15 5 10 2020 3 22 55 U型布局减少返程浪费 8 7 1 5 2 3 6 材料 成品 1 出入口一致2 逆时针排布 4 2020 3 22 56 屋台式作业 CELL 2 CELL 3 CELL 1 CELL 4 电视机复印机冰箱 屋台式 的不足 需要更多投入 机器设备 工具 甚至场地需要更有才能的员工 员工必须掌握生产流程的所有技能 2020 3 22 57 第3节一人多机 目标 一人多机 高效率在制品少 设计步骤 一 计算要求的节拍时间二 确定生产顺序三 布局四 确定标准在制品 WIP 绘制标准操作票 2020 3 22 58 例题 已知 1 品名 Bail2 每天需求360个每天每班工作8小时3 流程 原料 机器A 机器B 机器C 机器D 机器E 成品4 每个工位标准WIP为1个 在C工位前最多有5件WIP问题 请设计一条生产线 2020 3 22 59 第一步 计算节拍时间 每天需求360个每天每班工作8小时 TaktTime 80秒 2020 3 22 60 第二步 确定标准作业顺序 人数 2020 3 22 61 第三步 布局 2020 3 22 62 标准操作书 sop 定义 标准操作 StandOperationProcess 标准操作票是指示员工如何进行操作的标准三要素 生产节拍完成一个生产循环的时间操作顺序顺序 人数 设备数标准在制品 WIP 重复操作需要的最小WIP 2020 3 22 63 第六章动作效率的改善 第一节MOD法分析第二节动作经济原则 2020 3 22 64 第一节MOD法分析 人体动作归纳为二十种 1MOD 0 129秒 2020 3 22 65 第二节动作经济原则 降低等级原则 手脚并用原则 顺序放置原则 定点放置原则 利用重力原则 目视化与听觉化 照明通风原则 节奏适当原则 2020 3 22 66 基于学习曲线的改善方法 合理选择工人 初始水平高 学习率也高提高培训效果 培训方法好 学习率越高导入激励机制 除非有激励 否则难达成让作业专业化 任务越简单 学习率越高 适当分工 容易提高熟练程度但是 提高是有限度的 2020 3 22 67 第七章产能调节法 第一节产能调节法的运作第二节多能工培训 2020 3 22 68 第八章质量效率 第1节乌云图第2节二次平衡率第3节质量改善 2020 3 22 69 第1节乌云图 2020 3 22 70 第2节二次平衡率 2020 3 22 71 实际平衡率 2020 3 22 72 一次平衡率与二次平衡率 一次平衡率 采用标准工时得出的平衡率二次平衡率 采用品质宽放后工时得出的平衡率 各工序标准工时总和 一次平衡率 工位人数 瓶颈工位标准工时 100 返修调整后各工序标准工时总和 二次平衡率 工位人数 返修调整后瓶颈工位标准工时 100 2020 3 22 73 质量效率 2020 3 22 74 第3节质量改善 原因分析人机料法环测 2020 3 22 75 质量保证与质量控制 有没有标准 标准是否传达给了作业员 作业员不按标准作业能否及时发现 设定标准工艺参数的方法 工程能力分析DOE因子设计 回归分析波动源分析 2020 3 22 76 第九章快速切换 一 SMED的原理二 SMED的实施步骤 2020 3 22 77 一 SMED的原理 2020 3 22 78 SMED是什么 50年代初期起源于日本丰田公司产品切换时间由4小时缩短为3分钟新乡重夫原理 从上一种产品生产结束到下一种合格产品生产出来的时间停产时间SMED的改善目标 减少切换停机时间简化切换操作 2020 3 22 79 切换的时间分析 准备和清理 60 准备部件和工具 并检查其状况移走部件和工具 并进行清理装配和移开部件10 调试30 2020 3 22 80 二 SMED的实施步骤 1 成立改善团队二人切换小组两位时间记录观察员摄影师2 分析切换流程流程分析时间研究3 流程优化换模流程二人化准备情况检查表4 方法优化 1 设备状态揭示 2 模具定置管理 3 模具车 4 工具车 5 调试刻度c 2020 3 22 81 第十章交货周期分析 第一节案例分析 刘厂长的烦恼第二节利特尔法则第三节交货期与生产周期 2020 3 22 82 第一节案例分析 刘厂长的烦恼 企业名称 上海瓦特工业集团产品 变压器资本性质 中美合资企业 2020 3 22 83 问题 生产周期比交货周期长 ProcessA ProcessB 客户 ProcessC ProcessD 原材料 在制品a 在制品b 在制品c 生产周期12天 交货期6天 1 2 6 7 3 4 5 8 9 10 11 12 2020 3 22 84 刘厂长的对策 一 增加库存1 制造成品库存2 制造标准件库存二 提高产能 2020 3 22 85 美方经理的意见 一 答复 1 公司承受不起库存的风险 2 库存占用的资金会完全吞噬掉公司的利润3 市场订单没有增加 不同意增加产能二 建议 请削减库存 2020 3 22 86 2020 3 22 87 第二节利特尔法则 生产周期 LeadTime 名词解释 LeadTimeLead 领导 提前LeadTime 提前期 前置期 2020 3 22 88 LeadTime说明图 采购时间 原料供应商 仓库 机械加工 总装 发货 生产时间 生产周期 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 2020 3 22 89 利特尔法则Little法则 LeadTime 存货数量 生产节拍 2020 3 22 90 生产节拍 的定义 TaktTime 生产能力的一种表达方法生产一个产品的时间 2020 3 22 91 一个流 onepieceflow 所谓 一个流 生产 是指每个工序只有一个在制品或成品 批量流 一个流 2020 3 22 92 第三节交货期与生产周期 接单设计接单采购接单加工接单组装接单发货 客户 组装 机加 供应商 5 10 15 2020 3 22 93 紧急订单原理 生产现场所需周转库存量越少 紧急订单造成的影响就越小 2020 3 22 94 第十一章拉动系统 PullSystem 第一节拉动系统是如何运作的第二节拉动看板参数的设定 2020 3 22 95 第一节拉动系统是如何运作的 生产计划 供应商 机加工 清洗 装配 顾客 生产计划 生产计划 生产计划 采购计划 需求 订单 2020 3 22 96 第二节拉动看板参数的设定 拉动生产的特点 1 在公司内部引入市场机制提高信息反馈速度局部微调不需要经过生产计划部门2 用 法制 代替 人治 2020 3 22 97 看板样式 IFfound ReturntoMr TeddyThankyou 7cm 5cm 2020 3 22 98 看板计算的公式 看板数量 生产批量 提前期库存量 安全存量 缓冲库存 4H 生产批量 缓冲库存 2020 3 22 99 补充周期与生产批量 2400分 800分 2020 3 22 100 提前期的计算 加工时间 每个产品加工时间 每箱产品数量 每箱搬运盒数加工提前期 切换时间 加工时间 运输时间 2020 3 22 101 计算结果 1 机器 2 机器 2020 3 22 102 两个门槛 1 产品生命周期长 反复生产2 产能呈漏斗状排列 2020 3 22 103 第十二章瓶颈驱动系统 第一节瓶颈驱动法事例第二节瓶颈驱动法原理 2020 3 22 104 第一节瓶颈驱动法的原理 B 16 A 12 C 11 D 9 E 11 F 12 G 10 瓶颈缓冲库存 物料投放 配送 J 26 I 15 H 13 2020 3 22 105 机车厂的怪现象 铸造85 机加295 总装40 机加190 2020 3 22 106 原因何在 机加2423156789 铸造567139248 总装 机加1246579138 成本导向 利用率导向 2020 3 22 107 第二节瓶颈驱动式排程法的原理 一 生产同序化不同的生产部门按照相同的生产顺序进行生产二 生产同期化不同的生产部门按照相同的生产节奏进行生产三 产能最大化公司产能由瓶颈产能唯一决定 2020 3 22 108 第十三章生产计划流程 第一节采购流程分析第二节产能规划流程第三节订单评审流程第四节生产计划流程第五节进度控制流程 2020 3 22 109 第一节采购流程分析 PMC部的难题无法及时了解生产进度 无法控制生产进度 交货周期太长生产部的难题物料总是不齐套 生产频频换线 产能利用率非常低采购部的难题似乎哪种料都是急料 搞得采购部无从下手 到底跟催哪个物料呢 2020 3 22 110 物料问题陷入死循环 2020 3 22 111 各部门的现行工作方法 PMC的工作方法视自己为中转站 收到物料后立刻转给生产现场 收到采购申请后立刻转给采购部生产现场的工作方法总是害怕会停工待料 因此 只要仓库里有物料 就迫不及待地把料领到生产现场 有多少领多少采购部的工作方法以跟催物料为工作重心 每天疲于奔命 现场说缺什么物料就加紧跟催什么物料 但是 现场似乎什么都缺 2020 3 22 112 常规企业的物流模式 给了现场太大的权利 不管订单的重要性给了现场太大的压力 不管现场的生产能力天天催促采购部门 不管是不是真的迫切需要 PMC 现场 生产周期 等待周