管理学考试总结.doc

管理学复习纲要管理概要管理综合定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。职能：计划、组织、领导、控制、创新管理的自然属性n 管理由人类活动的特点产生，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能；n 管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能；n 管理也是生产管理的上述性质并不以人的意志而转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，我们称之为管理的自然属性。管理的社会属性n 管理是为了达到预期目的所进行的具有特殊职能的活动，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的，管理是一定社会生产关系的反映。n 资本主义企业管理的社会属性n 现代社会，对管理的社会属性产生影响的基本变化管理者的角色管理者分类从管理层次、上下组织关系来分类： 高层、中层和基层管理者从专业领域来分类：营销、财务、行政、技术、研发、人力 资源等专业管理者1 人际角色 挂名首脑、领导者、联络者2 信息角色 监听者、传播者、发言人3 决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 西方古典管理学思想1泰罗主要思想劳动方法的标准化 工时研究与工作定额 科学挑选与培训工人 实行差别计件工资制 管理职能与作业职能分离 实行“例外原则” 强调科学管理的核心是“一场彻底的心理革命”2法约尔的组织管理理论法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能： (1)技术职能：即设计制造； (2)经曾职能：即进行采购、销售相交换；(3)财务职能；即确定资金来源及使用计划； (4)安全职能：即保证员工劳动安全及设备使用安全；(5)会计职能：即编制财产目录，进行成本统计； (6)管理职能：包括计划、组织、指挥、协调、控制五项。 法约尔指出，前5种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责建立社会组织 协调和调和各方面的力量和行动，而这些至为重要的职能应属于管理。 所以他定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。马斯洛的需要层次理论 生理需要（衣、食、住、行、医、繁衍后代） 安全需要（希望生活安定，免于天灾人祸，未来有保障） 社交需要（信任、友谊、忠诚、归宿和爱） 尊重需要（自尊与受人尊重） 自我实现的需要（实现理想、抱负、成就和自我完善）双因素理论（美国弗雷德里克赫茨伯格） 保健因素：与工作的外部环境或者工作关系有关，可以归纳为十项。 企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。 激励因素：与工作性质和内容相关，可以归纳为六种。 工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身的性质；个人发展的可能；责任。X理论主要观点 一般人的天性都是好逸恶劳的; 人生来以自我为中心，对组织的需要莫不关心; 人缺乏进取心，宁愿被别人领导，而不愿承担责任; 人天生就反对变革，把安全看得高于一切; 结论：管理主要管强制、惩罚、解雇等手段。Y理论主要观点 用体力和智力进行工作就象人要娱乐和休息一样自然，也是人类的天性； 人在为实现自己所参与的目标时，能实现自我指挥和自我控制； 职工的需要与组织的目标并不矛盾； 在正常情况下，一般人不仅愿意承担责任，而且还会主动请求任务； 人们有解决组织问题所必需的丰富的想象力、智慧和创造性； 企业管理的基本任务是使人们的潜能充分发挥出来； 结论：管理应当以人为中心，采取宽容的的、民主的方法。超Y理论观点 每个人都有不同的需要和能力，人不仅是复杂的，而且变动性很大； 人在不同的组织和同一组织的不同部门中工作，其动机可能不同； 工作的性质，执行工作的能力，与同事之间的关系等都会对其行为产生影响； 没有一套能适合于任何时代、任何组织和任何人的万能管理方法； 结论：管理方法要因人而异，因事而异，要具有针对性，不能千篇一律。Z型组织的主要观点 实行长期雇佣制年功序列职务工资制； 含蓄的控制机制； 既注意培养职工的专业知识能力，又注意使他们得到多方面的锻炼； 较缓慢的评价和提升； 统一思想的决策； 企业对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系； 实行分工负责制。西方现代管理思想理论社会系统理论的主要内容1.组织是一个协作系统2.任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素3.管理者的权威不能自封4、管理者的重要的领导性质决策管理学派 代表人物：赫伯特西蒙，美国人，1978年诺贝尔奖金获得者 管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。 以“满意标准”代替传统的“最优标准”。 决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。 决策可分为程序化和非程序化决策。经验管理学派 代表人物：德鲁克(Peter F. Drucker)，斯隆(A. P. Sloan)等 主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用 以大公司的管理经验为主要研究对象 通过成功或失败的案例学习管理管理科学学派（数量学派 ） 在研究和解决管理问题时，着重强调合理性，进行定量分析。 把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。 管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段 过分依赖物质技术而忽略人的作用科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能 主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)权变管理学派n 权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法n 不存在普遍适用的管理理论和方法n 在大系统或大环境中考虑组织的发展n 强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”管理过程学派n 管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派n 古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派n 法约尔是这一学派的开山鼻祖,代表人物是哈罗德孔茨，他认为存在着“管理理论的丛林”，而过程方法能够包含、综合当今的各种管理理论。n 主要研究管理职能及其执行过程和原则n 五种管理职能形成一个完整的管理过程计划计划的概念1. 计划是指用文字和指标等形式所表达的、组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（名词属性）2. 计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。（动词属性）2计划的分类时间（长期，短期计划）职能空间（业务，财务，人士）综合性程度（战略性战术性）明确性（指导性，指令性）程序化程度（程序化，非程序化）计划编制过程一、确定目标 二、认清现在：环境研究（外部环境和内部环境的研究） 三、研究过去：过去决策可能带来的影响并发现其规律 四、预测并有效地确定计划的重要前提条件 五、拟订和选择可行的行动计划 拟订备选方案、比较和评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案 六、制定主要计划 七、制定派生计划 八、制定预算，用预算使计划数字化决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：1.组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息2.只能收集到有限信息3.制订的方案数是有限的 4 .对有限方案的认识是有局限性的决策的过程 : 1.情报活动 2.设计活动3.抉择活动 4.实施活动决策类型 1、长期决策与短期决策按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策2、 战略决策、管理决策和业务决策按决策的重要性划分 1.战略决策：谋求在组织与环境之间达成动态平衡、直接关系到组织长远利益的重大决策。 2.管理决策：是在组织内部有关战略决策的贯彻和执行的决策，旨在提高组织内部活动的高度协调、资源合理配置和组织的管理效能。 3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。3、 集体决策和个人决策从决策的主体看可划分为集体决策和个人决策 1.集体决策（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明） 2.个人决策4、 初始决策和追踪决策按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策a.决策是面向尚未发生的事件b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策：对以前决策的修订或发展5、 程序化决策与非程序化决策按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题6、 确定型决策、风险型决策与不确定型决策按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率(已知确定状态的发生）3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策决策的方法一、 集体决策方法1.头脑风暴法（5 6人，1 2小时）头脑风暴法的创始人奥斯本（A.F.Osborn）提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内( 2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力2.名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术 （1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商 （2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案 （3）对方案进行投票优选 （4）决策是否实施3.德尔菲法（专家决策法） 由美国兰德公司提出要点： （1）匿名、反复、函讯(2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作战略环境分析行业环境 明星瘦狗金牛问题转变放弃清算高高低低10%业务增长率相对竞争地位波特五力：1行业内现有竞争对手研究。1)竞争对手基本情况研究；2)主要克争对于研3)主要竞争对手的发展动向研究2入侵者研究。（规模经济，产品差异化，转移成本，资本需求，在位优势，政府政策）3替代品生产商研究。4买方的讨价还价能力研究。消费者在两个方面影响着行业内企业的经营： (1)买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界 (2)不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。 5供应商的讨价还价能力研究。因为企业生产所需的许多生产要素是从外部获得的，从而提供这些生产要素的经济组织也制约着企业的经营。 (1)供庆亩能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大。 (2)供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。这里主要讨论影响供应商讨价还价能力的因素。组织正式组织与非正式组织1组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。2非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系。这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西，从而相互吸引和接受，并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系义促进了他们之间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体使慢慢地形成丁。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些只体问题认识基本一致、观点基本相同*或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向阉定的非正式组织。非正式组织的影响非正式组织的积极作用1可以满足员工的需要2人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产牛和加强合作的精神。3 非正式组织虽然主要是发展一种工余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的4非正式组织也是在某种社会环境中存在的。非正式组织可能造成的危害1非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响2非正式组织要求成员一致件的压力，往往也会束缚成员的个人发展3 非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性部门化1.职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式划分依据：根据业务活动的相似性来设立管理部门职能部门化的优点及缺点：l 合理地反映职能l 维护主要职能的权利和威信l 符合专业化原则l 简化培训l 为高层提供严格管理的方法l 降低了总的公司目标l 关键人员过度专业化，观点狭隘l 减弱了不同职能之间的协调l 只限于最高层对利润负责l 对环境变化的适应性差l 限制了全面管理人员的发展2.产品部门化划分依据：按产品或产品系列对组织活动进行分组， 把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。产品部门化的优点缺点l 把注意力和努力放在产品系列上充分利用专项资本、设备、技术和知识有助于增加产品和服务项目，并使之多样化；l 加强职能活动的协调；l 把利润责任分放到部门这一级；l 为全面管理人才提供广阔的培训场所l 需要有较多的具有全面管理能力的人才；l 往往难以维持经济的集中服务；l 增加了高层经营管理的困难。3.区域部门化划分依据：区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。优点，缺点l 责任下放到较低层次；l 着重本地区的市场和问题；l 加强全区性的协调；l 利用可在当地经营的经济；l 更好地、面对面地联系；l 为全面管理人员提供更广阔的培训场所。l 需要很多具有全面管理能力的人员l 往往难以维持经济的集中服务并在地区一级增加了诸如人事、采购等项服务；l 使高层经营管理增加了困难。4.顾客部门化划分依据： 在各种企业中，为反映顾客重大利益的组织的活动十分普遍。如果一个企业为顾客所做的事统由一个部门领导所掌握，顾客就是用什么方法组织业务活动的关键。优缺点l 有助于集中顾客的需要l 使顾客感觉到有理解他们的供应者（或银行）l 发挥顾客领域的专长l 客的需求矛盾进行协调可能有困难l 需要管理和善于处理顾客问题的职工l 不大能明确划定顾客的分类（如大公司及其他公司企业）5按工艺流程或设备划分部门按照工艺流程或设备类型组织活动是制造业厂商常用的方法。按这种种类型的部门划分，人员和材料都集中在一起，以便进行专门的作业。优缺点 能取得经济优势； 利用专业技术； 利用特殊技能； 简化培训。 部门之间协作困难； 只是最高层对利润负责； 不适合培养全面管理人才领导领导的作用1.指挥：2.协调：3.激励：领导理论（一）领导方式的基本类型 1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。 2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽合作一致地工作。 3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。（二）领导特性论 有效领导者具有的共同特性，一般有以下几点：1努力进取，渴望成功2强烈的权力欲望3正直诚信，言行一致4充满自信5追求知识和信息（三）领导行为论 1.密执安大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。2俄亥俄州立大学的研究 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。3.管理方格理论（重点） 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。a. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。（四）领导方式情景论(1) 权变理论 （重点） 权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。a.四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的