流水线生产小建议.doc

我的一些小想法及建议 流水线生产无疑是人类工业生产史上的一个具有里程碑意义的创举，它使工业生产效率发生史无前例甚至是天翻地覆的革变。但这种高效率是工人更高强度更高密度的生产作业来实现的，再加上工作的简单重复乏味乃至枯燥性使得它的负面影响也已累积到一定程度。工人已经在身理和心理上不堪重负，危及累卵，随即工人情绪会一触即发，小则工人会怠工，破坏成品，大则辞职，发生罢工运动，使员工尤其是企业遭受损失，现实中的案例俯拾即是。所以某种程度上这种这负担的流水线就迫切需要革新，从而焕发生机，发挥出最大的效力。我想从几个方面谈一下我的感想。 用人方面 尽管流水线生产使得复杂生产过程变得简单，因为它将众多工序分解成单个简单工序，使工人做起来得心应手。因此也降低了对用人资格的要求，但我觉得即使这样也有它最适合的人选，根据能岗匹配原则，人得其职，职得其人，才能产生最大绩效。简而言之不是所有人都适合，即使他是个普通人。这种工作要求工人要有吃苦耐劳的精神，能兢兢业业埋头苦干的人，也就是说那种任劳任怨的人才最适合。我觉得这种工作对员工的性格，年龄，工作履历等都有一定的要求。比如说性格外向的人好还是内向的人更适合呢，外向的人一般比较健谈，有主见，有要求，有意见，可能对这种枯燥的工作适应性较差，但他们那种活波开朗，大大咧咧的个性又能够愉悦整个车间缓解整个车间的巨大工作压力，振作士气接着带动大家工作的积极性，而内向的人工作勤勤恳恳，踏踏实实，安于本职的个性也是他们比较容易被管理，可能也是离职率比较低的一群人，间接较低了企业用人成本提高了企业的生产效率，但他们并不永远都是沉默的羔羊，不满郁积在心中迟早会爆发，一旦爆发可能会让管理者一发不可收拾，我觉得这两种人各有优缺点，企业应根据工作性质及任职要求合理甑选，使用时也要结合员工特点对症下药，使其发挥对企业有用的功效；年龄太大的员工由于体力下降等身体健康上的危机缺陷，年龄小的员工由于年龄小任性缺乏责任心对工作可能没法上心，他们可能都不太适合这类很重的体力活；相反那种已成家了的，做工作已有几年的做这类工作的时候可能更顾全大局，更踏实，更有效率。所以企业在用人方面应该重视起来，由生产部门提出要求给出建议，再由人事部门结合工作本身制定任职要求，岗位说明说书，求职申请表等有计划科学合理的选人，才能有助于生产，有助于管理，生产部门则安安心心做好生产即可。所以我认为弘力生产部门没必要直接参与用人事宜。基层员工方面流水线生产就像是让员工在高压舱里工作，员工难免有体力心理的不适，所以企业管理者就更应加强对员工的人文关怀，让员工有在厂如在家的感觉，每个人的心往企业目标的方向一处使即个人目标与企业目标合二为一，齐心协力哪有完成不了的公司发展计划（如宏力集团的三年质量计划）。这从另一个方面也说明企业应对用工荒的现状时不应该靠一味的扣押工资等不当措施来留住员工的身体，而应在同等工资竞争水平上通过对员工无微不至的关怀留住员工的心才能真正留住员工，降低离职率。如果拿工资作为留人的手段只会让员工更加深恶痛绝企业的做法，毕竟工资关系到员工的最核心利益。员工离职后如果再加以”宣扬”只怕更难找到人了。而基层管理者线长，车间主任等是和员工联系最密切的，他们的举止行为，品德修养，管理素质等则会在很大程度上的影响员工对企业的评价，但他们往往又是人文关怀的核心人物和领头羊。我很高兴第一天来弘力上班时因为不适应敲打的工作，线长就立马给我找了双手套尽管红利并不乏手套，这至少证明他是个值得我信赖的线长，我不会故意挑战他对我在流水线上的工序安排。加强员工的人文关怀有很多方面，比如说员工反映没有生活费就应该及时支出员工工资给他，在来弘力上班这几天听说就有一哥们为生活费忧愁，可公司拖拖拉拉才暂时缓解了他的生活之忧，还有节日发小礼品，天热发福利，员工生病了给予慰问，员工工作积极努力给予表扬等等都是不错的能够增进员工对企业人文环境好映像的好做法，当然我也曾问过一老员工对企业映如何，工资满足她的期望，企业还发福利等都是她回答“还可以”的原因。另外还应尤其注意员工对企业的意见以及抱怨情绪等，这些负面信息往往才是企业持续发展的动力。我觉得弘力还应在考勤簿旁边增加一本员工意见建议反馈本，由领导者如车间主任等查阅并采取改进措施等从而满足员工的期望。在我和第一流水线车间工友交流的过程中大家心中有很多抱怨，尤其是对工资如所做产品单价公费不公开，加班过度身体过度劳累如曾经有一次加班到深夜凌晨（我觉得公司应该反省自己生产计划上的问题了），辞职扣工资，线长总是施压要发货却发现货做好迟迟不发货的欺骗行为等有诸多不满，以至于有些人有打算过段时间就离职跳槽等的想法，这样员工心中多有积怨辞职也是可以理解的了，正如员工有时候偷懒已不是员工本身的问题，而应考虑公司的生产任务是不是超载了导致流水线超负荷运行。我觉得弘力要做好员工共作有必要对员工满意度，抱怨等进行一番调查，可以采取调查问卷访谈等诸多调查法。员工不是机器，他们可以满负荷工作但不能超负荷工作，希望贵公司能考虑到自己实际的生产能力生产进度（有些生产力可能是逼出来的），同时跟订货商协商出一个合理的发货日期，让企业生也生产在循序渐进中出数量更出质量。我想企业如果多在生活上，生产上多关心员工表现出企业应有的以人为本的理念，坚持人才至上的原则，那么生产优质产品的同时也为自己生产出了栋梁之材，中流砥柱，岂不是一举两得。 流水线管理方面 流水线的管理无非是对人，财，物，技术，信息的系统控制和指挥，通过对各种因素的调配从而生产出预计的产品，满足顾客的价值。人是流水线生产中最活跃，最积极的因素，与其他因素相比人理当属于第一资源，而且是可再生的。但现实生产中员工的积极性并不好调动，主要是由多基中层管理者在自己意识中（它们可能是并不合格的管理者）把人看作可以随意使唤的工具，结果适得其反员工对管理者积极厌烦，甚至采取破坏生产的方法抵制并报复他，最终是生产陷入瘫痪。所以生产线上对员工的管理就如同前面说过的应该从两方面将员工当作亲人一样关心他们，这样员工有什么意见或建议也会即时反映，尤其是影响生产的更要引起注意。而且流水线上的矛盾诸如员工之间的矛盾，员工与线长的矛盾，新老员工之间的矛盾错综复杂，应该审慎对待。在弘力这几天我亲眼目睹了线长在处理员工关系方面的难处（线长要参与流水线的生产，保证流水线的顺畅，物料供给，物料摆放，负责流水线卫生的清洁，供需配置即人员安排，这些使线长很容易得罪人）。另外管理者不是作威作福高高在上的，有些如小人得志的应该坚决杜绝，管理者应有管理修养，管理者是为员工企业服务的，这是必须搞清楚的。同时科学的管理能凝聚人心，一条流水线如果能产生一种凝聚力，那么什么样的生产任务都是小菜一碟了，最终都能高效优质完成。我提议流水线应该提倡一种精神特别是那种乐于助人，互助互爱的精神，其实质也是企业文化“团结”的精神，最好能将其现实化，用标语，辐条，锦旗，活动等形式加以固化。如果这方面做得好的话会在多方面产生效应，比如新员工上岗时就会得到来自线长，工友多方面的帮助就能使他很快适应工作并按下心来，为企业的这种友好文化所吸引也能减少离职率；在流水线上减少次品的出现，上一个工序缺了或做错了什么，小一个工序可以即时返回，就避免了次品的出现，同样一个工序如果太耗工时旁边的工序可以帮忙就克服整个流水线的不顺畅。我很庆幸来弘大上班后认识了很多年龄相仿的朋友。其次就是对物和财的管理，应该将生产设备和生产工具的使用方法及注意事项向新来员工讲解清楚，这样可以避免由于误使用而造成的损坏。在设备维修方面如果出现问题应及时向线长反映，也可以避免生产的终端。还应该培养员工有爱护设备的习惯，这样能延长设备的使用寿命。在弘大几天我发现有些无聊员工为了发泄愤懑或无趣，就拿设备开了玩笑。而财的控制则表现在成本的节约上，避免材料误用减少返工节约生产时间，避免浪费从而节约生产成本，当然有时候通过财的节约也可以做到节约，这要视情况而定。对于技术工艺方面的重视不必说是肯定的，对流水线上工艺细节的追求可以最大限度的减少残次品的出现，当然对工艺的控制也可以反馈出生产中存在的问题从而及时调节减少损失，实现客户的最大满意。最后一点是生产物流与流水线生产的矛盾，通常生产物流跟不上高速运作的流水线生产，弘力这方面也是一样，总是习惯于先多拉一堆货（很占空间），之后缺货时也不知，还有拉错货的时候，这样都会延误生产。当然对流水线的管理还应遵循5S（整理、整顿、清扫、清洁和素养），PDCA循环管理法等著名的管理原则，这些都不必说，相信弘力会在日常生产中逐步落实强化的。最后我还有几个小建议：为了减少工作的乏味，可以在流水线上实行工作轮换法（这个我提出来几次要同一个工友换着做，线长都不同意），这样可以让员工特别是新员工从整体上熟悉每个工序，把握每个工序的相关性，也便于日后工作的调剂。但最好是男女有别，特别是线尾以及关键工序，成品已组装好很重，只适合有力气的男士来干