浅析新航低成本与差异化的双赢.doc

报告（论文）题目： 浅析新航低成本与差异化的双赢 学 院 名 称： 经济与管理学院 专 业： 市场营销092 学 生 姓 名： 王 萍（09408110201） 胡叶青（09408110202） 邵 彬（09408110228） 赵方旭（09408110240） 宋府成（09408110235） 2011年 11 月 15日浅析新航低成本与差异化的双赢 新加坡航空公司始终使人力资源战略实践与公司竞争战略保持紧密一致，通过独树一帜的招聘、选拔、培训、激励的方式将其航空公司的空乘人员“品牌化”从而为顾客提供了低成本高效益的卓越服务。新加坡航空公司的低成本高效益的服务符合了顾客的利益，得到了越来越多的顾客的赞赏和支持，为公司赢得了荣誉，打造了公司的品牌，使其公司在同行中处于有利的竞争优势。而新加坡航空公司这种竞争优势来源于人力资源战略实践与公司竞争战略的一致性，以及这些实践与战略想整合的能力。而这种能力又同时满足了对顾客有价值、稀少、难以捉摸、难以代替，故很难被其他航空公司所模仿运用，从而发展成为新家皮航空公司持续的竞争优势。从新加坡航空公司的案例中我们可以看出只要实现低成本战略和差异化战略，我们就能使公司获得持续竞争优势，超越竞争对手。1、 成本领先战略 什么成本领先战略？选择成本领先业务战略的公司，致力于通过将成本降低于其他竞争对手的水平来赢得优势，但这并不意味着该公司放弃其他类型的业务或公司战略，事实上，一味地将重心集中在降低成本上，会导致公司生产一些低成本但没人愿意消费的产品。然而追求成本领先的公司还是投入很大一部分精力来维持较低的成本。降低成本有很多途径和来源，其中有规模差异和规模经济，规模差异和规模不经济，经验差异和学习曲线的经济性，生产要素的不同低成本获得方式，与规模无关的技术优势，政策选择等。新加坡航空公司的独特的人力资源战略实践与公司竞争战略包涵了其中几点。 新加坡航空公司的低成本优势在于他们独特的且别人不易模仿的人力资源优势。新加坡航空把人力资源管理分为严格选拔和招聘员工，大量投资于员工培训和再培训，打造优秀的服务团队，授权一线员工通过奖励和认同激励员工。新加坡航空招聘和用人非常严格，用人后用大量的资金对员工进行培训在培训，许多企业都把他看成成本，新加坡航空把其看成一种投资，是一种创造新加坡航空优质品牌的保证，这种投资是新加坡航空卓越服务和顾客导向适应性，成本意识发展的保证。新加坡航空的激励员工制度使员工不会缺乏动力，这样降低了造成规模不经济的可能，新加坡航空对员工进行培训，组成飞行团队，有效地飞行团队是优质卓越服务的前提，基本固定的团队使他们合作更加简单，有默契，这样降低了磨合的时间。而且使领导者更加熟悉部下，更加有效地进行管理，降低管理成本。新加坡航空的高质量和高效率的目标也体现了降低成本，高效率可以有效地降低成本。创造利润，为投资者带来满意的回报，为他们的再投资提供充足的资源。在公司范围内实施人力资源管理战略，吸引，培训，奖励，留住为公司做贡献的员工。最大限度的利用各种资源，提高生产效率。新加坡航空通过独特人力管理来有效地降低成本。2、 差异化战略 新航同时还实施了差异化战略，产品差异化是一个业务层战略，凭借产品差异化，新航公司能够提升客户对本企业产品或服务价值的认知，由此获得竞争优势。一旦提升了产品或服务的感知价值，企业就能够索取更高的价格，从而增加收入，形成竞争优势。 现在对新航产品服务的属性、公司和顾客之间的关系、公司内部和公司之间的联系三部分来进行差异化分析。1、首先是产品或服务的属性方面：新航的“新加坡姑娘”已成为新航的代名词，也是卓越五福品质的化身，许多航空公司还没能将空乘人员“品牌化”。这是新航的一大特色，另外新航在服务客户时，可以自行作出适当的决定，在服务过程中可以即时进行修正。 2、公司和客户之间关系方面：新航公司悉心照顾顾客，里面的员工都是经过高度挑选严苛要求才能进入的，员工们能自行决定某些特殊情况的处理。公司能采纳所有顾客的反馈，找出反馈的原因，研究怎样去改善，保证不再重蹈覆辙。新航的产品声誉也是很大的，获得了各种国际奖励，包括“最佳航空公司”，“最佳空乘服务”以及“亚洲最受尊敬的公司”等等。 3、最后是公司内部和公司之间的联系：首先公司招聘要进行三轮面试即制服测试、水上心理测试、心理测试以及一次派对，非常严格。然后公司采取“永不停息的培训”模式来训练员工，帮助员工开阔视野，接受改变和发展。有效的团队是提供卓越服务的先决条件。鉴于此，新航的目标是在空乘人员中培养团队精神。6600名空乘人员分成若干小组，每小组尽量一起飞行，使他们能够建立起同志般的感情，并深入了解彼此的性格和能力。组长能够监督并指出哪些地方应该改善，他们评估机组人员、指导员工发展和表现，看到反馈并且一次监督员工表现。新航的员工还参加各种看似与空中服务不相关的活动；公司还举行全体大会和传阅函件，让员工了解公司的最新发展。新航的奖励和考核与期望行为高度一致。关键因素是“机上考核”，包括形象、服务导向、产品知识以及工作技能、安全保卫知识、按程序办事、工作中的人际关系。对于乘务长，还需要考核管理技能、飞行前简要会议。3、 新航的成本领先与差异化的结合 新加坡航空公司在员工的选拨上采取一套十分严格的体制，首先审查应聘人员年龄、学历以及身体条件，候选空乘人员需要满足一系列的条件之外还要满足新航空死自己的三轮面试。通过这三轮面试，留下的空乘人员已经是具有高素质，良好形象的优秀者，公司再通过培训来进一步的使空乘人员具有别的航空公司达不到的标准。新航的培训不仅包括安全及职能培训，还包括美容护理、美食鉴赏、品酒以及谈话艺术。在这一点上，新航公司做到了空乘人员的差异化。 很多公司在实现产品差异化时一般都不会再有成本领先的优势，但是新航却在具有差异化的同时又有成本领先战略。首先，新航公司有一套他自己独有的选拔人员的要求，比一般的航空公司都要苛刻，这样与其他航空公司相比较，如果想要达到相同的水平，其他航空公司需要花更多的时间和精力去培训空乘人员。在这一点上新航公司做到了成本领先。其次，新航人力资源战略中的五大相辅相成的的因素使得管理人员身体力行。他们通过授权员工和打造优秀的服务团队来实现成本领先。领导通过评估机组人员，指导员工发展和表现，看到反馈并且以此监督员工表现，他们能准确地之初每位员工的长处和短处，通过这种方式使领导能很好的管理员工，并保证每个空乘人员都能实现服务承诺。 新航把成本领先和差异化相结合，并取得了双赢。从案例中分析：（1）新航的成本领先对顾客是有价值的。同样价格的机票却有着突出的服务，在新航有这么一个例子。一位80多岁的老太太患有严重的关节炎，一位空姐为老太太的膝盖和脚做了45分钟按摩，空姐还把自己配备的新袜子送给老太太并整整为她服务了七八个小时。（2）新航的低成本是稀少、难以模仿的。新航的“新加坡姑娘”已经成为新航的代名词，也是新航卓越服务品质的化身。其他航空公司想要模仿比较困难，这源于新航已经有了自己的口碑，而其他航空公司想要模仿新航需要花很多人力物力。 通过大规模定制技术和管理模式可以整合成本领先战略和差异化战略，对资源和能力的优化配置可以同时获得低成本和差异化优势。新航把培训员工看成是一种长期的投资，在对员工进行培训不是仅仅只停留在技术的层面，而是员工的全面发展，以支持并突出新航差异化战略的需要来培养。空乘人员通过培训后，强烈的服务意识贯穿于整个组织，她们以良好的新航形象展现给顾客，所以空乘人员的形象和服务是扎根于新航公司的。长期的差异化服务使新航公司具有了良好的口碑和品牌， 新航的成本领先战略一个很重要的因素是新航有自己成功的品牌。成功的品牌就会在相当长的时间内保留在顾客的观念中，影响着他们的消费导向,这就是顾客忠诚度。所以，品牌是公司抗御竞争威胁的利器，而顾客忠诚度往往能大大稳固公司的市场占有率。而一般的成本领先就不是这样的，一个产品因便宜得到市场的青睐，但此优势又是可直接观察到的，所以它就无法赢得顾客忠实度。像新航这样结合了差异化的成本领先，依赖于新航的品牌，就不会被替代了。4、 总结 新航的案例清晰而明确的向我们阐述了这么一个事实：在合理的安排规划下，低成本与差异化能够并存，并且两者的结合会带来单纯的成本领先或者仅仅是差异化所无法到达的最高层次的收益。企业成本优势来源始终围绕在以下几个方面：（1）规模差异和规模经济（2）规模差异和规模不经济（3）经验差异和学习曲线的经济性（4）生产要素的不同低成本获得方式（5）与规模无关的技术优势（6）政策选择，而公司实现产品差异化的方式又是基于产品或服务的属性，公司和顾客之间的关系，公司内部和公司之间的联系。规模经济，规模不经济下所实现的成本优势始终是易被模仿，不具有长久的持续竞争优势的，这在某种程度上也许与差异化具有一定的相悖，但不可忽视的是，还有一种与规模经济无关的技术优势。它不但包括机器，设备这些硬性技术，还包括像管理劳工关系的能力，企业文化和管理控制能力等软性技术，这