采购申请与需求分析 (ppt 77页).ppt

采购申请与需求分析 1 学会审核 开立请购单 2 明确采购需求分析的任务 3 应用统计分析 推导分析 物资消耗定额分析和需求预测等方法进行采购需求分析 4 能对众多的物资品种进行ABC分类并按类别进行重点管理 学习目标 核心能力 1 结合企业实际 能灵活选择和运用采购需求分析方法 2 能根据ABC分析法进行采购需求分析 需求分析是采购作业流程的首要环节 任何正式的采购作业活动都是一项系统工程 为了在采购过程中统一认识 统一内容 统一方法 统一步调 圆满完成采购任务 在具体开展采购工作以前 应该根据企业的各部门提出的采购申请进行审核 分析采购申请的合理性 或事先对企业的采购工作运用一定的方法进行需求分析 制定出合理的工作程序 也就是制定相应的采购清单 采购成本的控制 在很大程度上取决于我们所制定的采购清单合理与否 任务导入 技能点1如何进行采购申请 核心术语采购申请 采购审核 采购任务清单适用情景当需求方提出采购申请时 查看此技能 技能描述采购的源头是企业的某一方提出的对某一产品的需求 我们把提出需求的一方称为 需求方 需求是采购的前提 没有需求 就没有采购 当需求方提出对某一产品的需求后 企业首先要对需求的合理性进行审核 如果审核无误 企业将首先在自有资源范围内 如库存 寻找供应来源 如果发现自有资源不能满足需求 企业才转而对外寻求供应来源 如何进行采购申请呢 采购申请 PurchaseRequest 又称请购 主要是指企业各需求部门向负责采购的部门 提出在未来一段时间内所需要物品的种类以及数量等相关信息 并填制一定得表格交由采购部门 重要知识3 1 采购变量 采购商品的质量采购商品的数量采购商品交货时间 A 采购商品的质量质量概述质量就是满足有关产品或服务的所有特色和特点的集合 简言之即 满足需求 或者 适应性 GB TI ISO9000 质量是一组固有特性的产品 过程或服务满足需求的程度性能耐久性合格性可靠性服务性 产品规格 规格规格类型设计图与样图品牌与商标名称技术规范商业标准构成规格功能和性能规格明确检测与检验需求样品商品目录 标准与标准化国际标准区域标准国家标准行业标准地方标准企业标准 B 采购数量采购的关键变量 多了 少了都有弊端 保证需求的数量考虑库存数量订货数量的平衡方法比较多MRPEOQ 经济订货批量 定量采购与定期采购 C 交付时间按时交货的重要性逾期交货导致生产无法正常进行 导致销售承诺无法兑现的巨额赔偿风险 影响企业信誉 降低组织绩效 减少企业利润供应商交货延误采购人员发布不精确的采购进度信息经常性修改交付进度提供不充足的交付时间 保证交货及时的措施制定合理的购运时间同销售 生产及采购单位加强联系过程跟催 驻产查验准备替代来源加重违约处罚催交催交优先级 供应商因素关键程度因素替代品催交工作组织减少催交 采购申请的内容 采购申请的文件名称 采购申请的格式 1 提出采购申请 需求单位 需求品种 规格 型号 需求数量 需求时间 特别要求 品种的用途 采购申请表 单 请购单 请购计划 表 物料需求计划 表 单项独立物品请购申请单 多项独立物品的采购申请清单 同一产品相关多项原材料采购申请单 通常请购单开立时 经办人员应该考虑存量管理基准 用料预算 库存情况等因素 经主管审核后 按照请购权限呈送采购部门核准并编号 紧急采购时 由请购部门在请购单说明栏中注明原因 并加盖紧急采购章 以急件卷宗报送 低值易耗品由物料管理部门依照月度耗用情况 并考虑库存情况 填写请购单提出购买要求 办公用品可以由总务部门负责购买 不必填写请购单 2 开立请购单 采购审核的原因 考虑采购的可行性 考虑库存控制 考虑采购的价值成本 采购申请审核需要考虑的问题第一 是不是非要采购这个品种 考虑资源市场的产品变革 有没有其他更好的替代品 第二 是不是非要采购这么多的数量 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 能不能少一点或多一点 第三 这个品种的需求时间是不是可靠 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 可不可以推后或提前 第四 这个品种采购有没有什么特别要求 考虑采购价值和成本 考虑库存控制的需要 这些要求是不是必要 有没有实现的可能性 3 采购申请审核 4 汇总采购任务清单 按照品种汇总 同一品种 不同采购要求 按品种类别汇总 一个大类作为一个品种系列 按供应商汇总 按采购地区汇总 采购感言采购人在提出采购需求时 应该尽量做到科学 合理 最好建立在一定的调研的基础上 科学的采购需求是保证采购活动公正 公平的前提条件 技能要点采购申请的步骤有 提出采购申请开立请购单采购申请审核汇总采购任务清单技能判断你是否能够制定和填写采购申请单 技能点2如何进行采购需求分析 核心术语采购需求分析 采购需求分析方法适用情景当采购管理人员认真分析需求的变化规律时 查看此技能 技能描述需求分析是采购工作的第一步 是制定采购计划的基础和前提 只要企业知道所需的物资数量 就可能适时适量地进行物资供应 需求分析的任务就是解决 做什么 的问题 就是要全面地了解需求者的各项要求 并准确地满足需求 在单次 单一品种需求的情况下 需要什么 需要多少 什么时候需要的问题非常明确 不需要进行复杂的需求分析也就清楚了 我们通常说的采购活动 有很多是属于这种情况的 但在较复杂的多品种 多批次采购情况下 需求分析就变得十分的必要了 需要采购部门进行认真的分析研究 从中找出需求的规律 然后根据需求规律去主动地进行采购 确定什么时候去采购什么 采购多少 否则就谈不上科学采购 采购需求分析 是指根据企业的需求历史 或者生产计划等进行统计分析 找出他们的需求规律 根据需求规律预测下一个时期的需求品种和需求量 从根本上弄清他们需求什么 需求多少 什么时候需求的问题 力争得到一份确实可靠 科学合理的采购任务清单 正确的采购需求分析 不仅可以保证及时获得合格的生产物资 也是控制成本的一项重要工作 重要知识3 2 在企业实际采购中 采购人员往往是在接受到一个个已经做好的物料申请表 表上已经标出需要什么 需要多少和什么时候需要等信息 采购人员只要照表采购就行 根本就不需要进行采购需求分析 采购人员只要照单执行就行 完全可以不进行采购需求分析 事实上 虽然采购人员没有需求分析 但是开出采购单的人已经进行深入的采购需求分析 采购需求分析是采购工作的 第一步 在极简单的情况下 需求分析是很简单的 例如 在单次 单一品种需求的情况下 需要什么 需要多少 什么时候需要的问题非常明确 不需要进行复杂的需求分析也就清楚了 在较复杂的采购情况下 需求分析就变得十分的必要了 例如 一个汽车制造企业 有上万个零部件 有很多的车间 很多的工序 每个车间 每个工序生产这些零部件 都需要不同品种 不同数量的原材料 工具 设备 用品 在各个不同时间需求各个不同的品种 这么多的零部件 什么时候需要什么材料 需要多少 哪些品种要单独采购 哪些品种要联合采购 哪些品种先采购 哪些品种后采购 采购多少 这些问题不进行认真的分析研究 就不可能进行科学的采购工作 采购需求分析的特点采购需求分析涉及面广企业各部门各生产单位各道工序各种设备 工具和原材料采购需求分析需要具备各类知识生产技术方面的知识数理统计方面的知识物料知识管理知识采购需求分析需要各部门的配合与协作 统计分析是指运用统计方法及与分析对象有关的知识 从定量与定性的结合上进行的研究活动 各部门的采购申请单各部门的销售日报表各部门的领料单和出库单生产计划任务单 1 统计分析 对各部门的采购申请单汇总统计部门按月提交采购申请表 提出下月的物料需求采购部门进行汇总得出下月采购总任务编制月度采购计划优点 实施简单 统计易 计划易 任务易 采购工作量小 缺点 市场响应不灵敏库存负担大 风险大目前许多企业用之 对各部门销售日报表进行统计流通企业适用根据销售情况补充货物 采购 销售日报反应每天销售情况具体方法 时间函数法 是把物资消耗量描述成时间的函数 这是一个连续的时间序列有序数列法 是把各个单位的销售日报按单位时间 如日 周 月 季 年等 进行汇总 得到一个按先后顺序排列的销售量的序列 这个有序的时间序列 反映了物资的消耗规律 它就是一个物资的需求规律 推导分析原理 推到分析的计算过程 推到分析案例 2 推导分析 推导分析的基本原理就是根据企业的主产品生产计划 主产品的结构文件和库存文件 分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量 也就是求出物料需求计划MRP 推导分析不能凭空想象 也不能靠估计 一定要进行严格的推算 首先 确定主产品需求计划第二 确定主产品的结构文件第三 确定库存文件第四 求出物料需求计划 某工厂制作MRP物料需求计划1 分为季 月 周计划建立生产计划表2 计算标准用量3 查库存数及调查该项材料 查出现有库存数及应发出还未发出的数量4 查订购方式5 材料采购6 进料控制7 收料8 生产备料 实用范例 所谓物资消耗定额 是在一定的生产技术组织的条件下 生产单位产品或完成单位工作量所需要消耗的物资的标准量 通常用绝对数表示 如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材 生铁 有的也用相对数表示 如冶金 化工企业里 用配料比 成品比 生产率等表示 3 物资消耗定额分析 物资消耗定额原理 3 物资消耗定额分析 物资消耗定额的原理通过分析物资消耗定额 就可以根据产品的结构零部件清单或工作量求出所需要的原材料的品种和数量 正确制定物资采购计划的依据是降低消耗 增加生产 提高效益的重要手段 物资消耗定额计算方法技术分析法统计分析法经验估计法 统计分析法是指根据以往生产中物资消耗的统计资料 经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法 采用这种方法时 需要有详细可靠的统计资料 经验估计法这是一种根据技术人员 工人的实际生产经验 参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法 这种方法简单易行 但科学性较差 技术分析法这种方法比较科学 精确 但需要精确计算 工作量较大 适用于生产企业制定产品的物料消耗定额 技术分析法的基本步骤是 根据产品装配图求出产品的所有零部件 根据每个零部件的加工工艺流程求出每个零部件的加工工艺 对于每个零件 考虑从下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸Q为止的所有各道切削加工的切削尺寸qi 每个零件的净尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和 就是这个零件的物料消耗定额G q1 加工留量 选择材料直径 长度时 总是要比零件的净直径 净长度要大 超过的部分就是加工切削的尺寸留量 加有加工尺寸留量后的零件材料就叫零件的毛坯 q2 下料切削留量 下料时 每一个零件的毛坯都是从一整段原材料上切断而得的 切断每一段毛坯都要损耗一个切口宽度的材料 这就是下料切削留量 一个零件的毛坯尺寸加上切口尺寸 就是零件的工艺尺寸 q3 夹头损耗 q4 残料损耗 一整段材料可能要切成多个零件毛坯 一个锤子 由铁榔头和一个檀木木柄装配而成 檀木木柄净尺寸为30 x250mm 由435mm的圆木加工而成 平均每个木柄下料切削损耗5mm 长度方向切削损耗5mm 外圆切削损耗2 5mm 夹头损耗30mm 平均残料损耗10mm 铁榔头由50的A4钢材切成坯料经锻压加工而成 加工好的铁榔头净重1000g 锻压加工损耗200g 柄孔成型加工损耗200g 下料损耗200g 夹头损耗为0 残料损耗为0 求这种锤子的物资消耗定额 如果下个月需要加工1000个锤子 问需要采购多少物料 计算资料和结果如下表所示 求出锤子的物资消耗定额为 35檀木0 3m A450圆钢1 6kg 月产1000个锤子 采购需求量为 35檀木300m A450圆钢1600kg 采购预测是指企业的决策者在商品采购市场上调查取得的资料的基础上 经过分析研究 并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势 从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据 实现销售利润等一系列目标的过程 4 需求预测 采购需求预测的方法 采购需求预测的作用 定性预测方法 定量预测方法 4 需求预测 主管人员意见法销售人员意见法市场调查法德尔菲法 定量预测方法 又称数学分析法 是在占有各项有关资料的基础上 根据预测的目标 要求 选择合适的数学模型进行预测 然后根据企业内部和外部的变化情况加以分析 以取得所需要的预测值的方法 定量预测的常用方法有 时间序列法 统计需求分析法 定性预测方法 预测者通过对影响市场变化的各种因素的分析 判断 根据经验来预测市场未来的变化 其特点是简便易行 经验色彩浓厚 但易受预测者心理和情绪的影响 预测精度难以控制 相关推断法根据市场经济变量之间的相关性 由某个市场经济变量的未来变化趋势对另一个市场经济变量的变化趋势进行预测 对比类推法利用预测目标与类似事物在不同时间 地点 环境下具有相似的发展变化过程的特点 通过对比分析推断其发展趋势 经验判断法依靠营销人员的经验和判断力进行预测 a 经理人员判断法 由经理召集调研情报和销售部门的负责人 以他们对未来市场预测为基础 集思广益 形成预测方案 可用主观概率法预测 每个预测者都对未来市场状况较好 一般 较差给出主观概率 优点是省时省力 简便易行 缺点是受主观因素影响和当时市场形势影响过大 b 销售人员判断法 召集销售人员 让其对各自分工的市场区域或整个市场前景作出预测 然后分析综合为统一的预测 也可使用前述的主观概率法 优点是充分考虑了销售人员熟悉市场 接触顾客的重要因素 缺点是受销售人员个人对市场认识乐观和悲观影响较大 c 综合判断法 把经理人员和销售人员的预测结论进行综合 按照业务水平的高低 经验的丰富程度和论据的充分程度 对各方的结论赋予不同的权重 然后以加权平作为最终的预测结论 特尔菲法特尔菲法是专家意见法的一种 由预测主持者反复向专家寄发调查表 经过综合整理形成最终预测结论 a 特点 匿名性 专家互不见面 保证不互相影响 反馈性 各专家每轮预测结果经整理反馈给专家供下一轮预测参考 收敛性 专家意见经几轮预测 趋于一致 b 步骤 准备阶段 确定预测主目标和分目标 准备资料 选择专家 拟定调查内容 设计调查表 征询阶段 发出调查表向专家征询 把结果整理后反馈给专家 再进行下一轮征询 反复进行 一般为三到四轮 分析处理阶段 对各专家预测结果进行综合得出最终预测结果 定量预测方法 时间序列预测法a 时间序列 某个经济指标按时间先后顺序排列的指标值 b 简单平均法 以一定观察期内时间序列观察值的简单算术平均作为下期预测值 适应时间序列无趋势的情况 c 加权平均法 以一定时期内时间序列观察值的加权算术平均数作为下期预测值 Xi为第i个观察值 Wi为第i个观察值的权重 一般越靠近当前 权重越大 越远离当前 权重越小 这样做的目的是使靠近当前的观察值在预测结果中的比重加大 适应于有一定趋势的时间序列 例 某公交线路3到7月份客流量如下表 试以加权平均法预测8月份客流量 即8月份的预测值为15 05万人次 d 一次移动平均法 在整个时间序列中逐点移动逐段求平均 每次求平均的移动平均期固定 Xt i 1为第t i 1个观察值 Mt 1 为第t期的一次移动平均值 以此作为第t 1期的预测值 n为移动平均期 例 某商店某年各月销售额如下表 试用一次移动平均法预测下年1月的销售额 e 二次移动平均法 用二次移动平均值相对一次移动平均值的相对滞后补偿一次移动平均相对原始时间序列的滞后 以提高精度 二次移动平均值为 再计算 at 2Mt 1 Mt 2 bt 2 Mt 1 Mt 2 n 1 预测公式 例 某企业连续9年产品销量 万件 如表 试用二次移动平均法 n 3 预测后年销量 a9 2 612 3 595 1 629 5b9 2 612 3 595 1 9 2 17 2后年预测值 f 一次指数平滑法 是一特殊的移动平均法 指数平滑值的计算公式如下 St 1 1 Xt 1 St 1 其中St 1 为第t期的移动平滑值 Xt是第t期的观察值 0 1 称为平滑指数 当时间序列趋势不明显时可取大些 否则应取小些 预测时以第t期的移动平滑值作为第t 1期的预测值 例 某家电公司1 9月洗衣机销量 百台 如表 试用一次指数平滑法 0 7 预测10月的销量 取S1 1 X1 21 10月份预测值 S9 1 0 7 23 1 0 7 21 07 22 42 百台 回归分析预测法把表示原因的变量 即自变量 与表示结果的变量 即要预测的变量 以线性函数模型表示 Y 0 1X1 2X2 kXk u过观察值估计模型中的未知参数 0 1 2 k 然后把自变量的值代入模型即可求出预测变量Y的值 其中u为随机扰动量 a 若k 1叫一元线性回归 若k 2叫多元线性回归 b 参数估计方法 最小二乘估计法 基本思路 以全部观察值与回归值差的平方和最小为条件 求出模型中的未知参数 具体计算现在一般由计算机进行 手工计算既费时费力 又容易出错 最易见到的计算机软件为Office中的EXCEL DHL快递采购市场预测的方法1 类推法类推法是指应用类推性原理 把预测目标同其他类似事物加以对比分桥 锥断预测目标未来发展变化趋势的一种预测方法 2 特尔斐法待尔斐法又名专家意见法 在对过大发生的事件和历史信息资料进行综合分析的基础上得出预测结论 按照这种方法的程序 须请有关专家以匿名方式对预测项目作出答复 然后把这些答案综合整理 再反馈给这些专家 将所得的意见再次整理并反馈 如此反复多次 直到得出趋于一致的结论 以代表多数专家的意见 3 用户调查法用户调查法是指调查者向采购企业进行直接调查 分析他们采购望的变化趋势 预测某种物资在未来一定时期的采购量 用户调查法可以来用全面调查法 抽样调查法 典型调查法 4 经验判断法经验判断法是指依靠熟悉业务的有经验和综合分析能力的人来进行预测的方法 经理人员评判法 采购人员意见综合法 意见汇总法 实用范例 采购感言采购需求分析的目的就是要弄清楚企业需要采购什么 采购多少 什么时候采购的问题 因此 企业要想提高物资供应的准确性 降低采购成本 首先就必须做好需求分析 技能要点采购需求分析常用的方法有 统计分析推导分析物资消耗定额分析需求预测技能判断采购管理人员进行需求分析常用的方法有哪些 技能点3如何运用ABC采购需求分析法 核心术语ABC分析法 物资划分 分类管理适用情景当对物资划分和物资管理不明确时 查看此技能 技能描述ABC分析法最初来源于人口管理理论 是意大利统计学家帕累托在研究人口理论时所发现 即所谓 关键的少数与次要的多数 理论 后来发现这个理论在其他事物当中也存在 于是就把这个理论逐渐推广使用开来 在企业采购支出中也遵循这个原则 大约20 的商品占到了一个企业支出的80 ABC分析法就是20 80原理的应用 它对众多的物资品种进行ABC分类并按类别进行重点管理 使企业有限资源的管理效益达最大 因此 又叫重点管理法 帕累托法则是指在任何大系统中 约80 的结果是由该系统中约20 的变量产生的在企业中 通常80 的利润来自于20 的项目或重要客户经济学家认为 20 的人掌握着80 的财富心理学家认为 20 的人身上集中了80 的智慧管理学家认为 大约20 的重要因素能带来整个工作成果的80 帕累托法则对我们的启示是 大智有所不虑 大巧有所不为 你应该将时间花于重要的少数问题上 因为掌握了这些重要的少数问题 你只花20 的时间 即可取得80 的成效 1879年 帕累托在研究个人收入的分布状态ABC分类法时 发现少数人的收入占全部人收入的大部分 而多数人的收入却只占一小部分 他将这一关系用图表示出来 就是著名的帕累托图1951年 管理学家戴克 H F Dickie 将其应用于库存管理 命名为ABC分类法1951年 1956年 约瑟夫 朱兰将ABC法引入质量管理 用于质量问题的分析 被称为排列图1963年 彼得 德鲁克 P F Drucker 将这一方法推广到全部社会现象 使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法 此ABC法非彼ABC法 ABC成本法 ActivityBasedCosting 作业成本法是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映 计量作业和成本对象的成本 评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法 它以作业为中心 根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中 然后根据产品和服务所耗用的作业量 最终将成本分配到产品与服务 1 ABC分析法的必要性 对于单一品种的采购 不存在重点选择的问题 因此不需要进行ABC分析 从企业的效益上看 有些品种的效益高 有些品种的效益低 采购管理的人力 物力 财务是有限的 面对成千上万种物资 不可能个个都照顾得那么周到 只能对一部分物资品种作精心管理 2 ABC三类物资划分和管理 ABC三类物资的划分 A类物资 B类物资 C类物资 ABC三类物资的管理 重点管理 一般管理 库存 养护 盘点 保管 订货方式 分类是相对观念 主观判断 3 ABC分析法的步骤 第一步 选定合适的统计期 第二步 制作ABC分析卡 第三步 将ABC分析卡按销售额由大到小顺序排队 并按此顺序序号将各种物资填上物料编号 第四步 把所有ABC分析卡依次填写到ABC分析表中 并进行累计统计 收集数据 列出相关元素统计表 即确定构成某一管理问题的因素 收集相应的特征数据 以库存控制涉及的各种物资为例 如拟对库存物品的销售额进行分析 则应收集年销售量 物品单价等数据 统计汇总和整理 即对收集的数据进行加工 并按要求进行计算 包括计算特征数值 特征数值占总计特征数值的百分数 累计百分数 因素数目及其占总因素数目的百分数 累计百分数 进行分类 编制ABC分析表 各类因素的划分标准 并无严格规定 习惯上常把主要特征值的累计百分数达70 80 的若干因素称为A类 累计百分数在10 20 区间的若干因