领导力--高层管理研究报告（13）(doc 17页).doc

总第177期 2006年06月21日全球视野，本土管理实用高层管理研究报告 快速了解 1简单透明的管理思想 1员工比黑客还危险 1警惕慢性杀手“病大楼” 2带着相机去旅行 3三个问题变成三个机会 3标竿企业接班6大原则 5领导学大师的最新发现 6韦尔奇的接班和交棒 7重点阅读 9煮熟的鸭子为什么会飞 9传统企业的再造心法 11快速了解简单透明的管理思想商业周刊台湾版最近访谈克莱斯勒台湾区首任总经理张世和，张认为，“简单、透明”是所有管理的基础。所谓透明，就是员工知道主管在想什么。什么好什么不好，什么是对什么是错，员工都应该很清楚。如果这些事情不透明，公司的价值就会混乱。比如，公司里头有个人整天打混，但这个家伙和另一个辛苦为公司做事的员工获得同样升迁，这就是管理不够透明，因为，这表示在主管的脑袋里，有一个无形的标准在决定事情。如果管理不够透明，你交代一件事下去，有些人会动，有些人不会动，因为员工不知道你真正的想法会是什么。主管要做到管理透明，第一，你讲出来的一定会去做，这是言出必行。第二，你今天讲的不会和你做的自相矛盾，这是言行一致。能够做到这两件事，员工就不会经常猜疑主管的言行，管理就能透明。透明的另一个意义，是指只要牵涉到公司的未来发展、共同使命目标，团队里的每个人都可以从个人的角度，讲出他的看法，对事不对人。一个领导者要有这种雅量，因为，如果今天方向出现错误，有人做出这样的提醒，若是领导者不够开放、不愿意和大家讨论，这不是聪明的做法。唯有透明公开的沟通，才能水清见底，为问题找出答案。至于“简单”，张世和认为，公司越大，很多事情就要越简单越好。这里的简单，是员工认为的简单，并不是不能有规定，而是所有的规定，都要遵循共同的方向，而且目标单纯、做法单纯。比如说表现好的人应该被奖励，表现不好的人应该被处罚，“奖优惩劣，权责相辅”，这样的管理概念就很简单也很重要。越复杂的东西越难激起大家的热情，简单的东西才有效率且容易推动。 员工比黑客还危险华尔街日报近期文章指出，在企业资讯安全方面，黑客再怎么厉害，杀伤力也比不上员工。员工不管是在哪个部门，每个人手上，其实都握有一部分对企业非常有价值的资讯。员工行为怎样才能不危及到企业的资讯安全？日本人的措施非常彻底，干脆通过立法来加以保护。据日经商业周刊报导，由于接连发生多起企业用户资料外流事件，引起日本社会震撼，因此，日本去年四月颁布实施个人情报保护法，严格限制企业对用户资讯的使用以及严密保护措施，避免类似的情形再发生。以日本黛安芬公司为例，做法包括：员工禁止使用笔记本电脑，650台笔记本电脑全部回收；禁止在家里上网存取公司内部资料；2300名员工全部必须签署保密协定等。个人情报保护法实施一年来，由于措施太过严密，怨声连连。经常必须海外出差的员工抱怨，这样的资讯限制非常不方便，反而导致跟外国客户谈判时失去先机。严加防范垃圾邮件的结果，导致客户传来的重要信息，往往也被当成广告信给挡掉。严格保护顾客资料虽立意良善，却使得运用资料库来分析客户消费行为，以强化行销策略的效果，大打折扣。目前，已出现个人情报保护法是否应适度修改的声音。资讯专家则认为，科技本身带来的便利，不应因噎废食，端看企业如何做最适度的运用，在“便利”与“安全”之间，衡量拿捏。警惕慢性杀手“病大楼” 头痛、疲倦、咳嗽胸闷，在你怀疑自己生病前，先瞧瞧每天工作的办公室，也许生病的其实不是你，而是工作环境。“病大楼”的特点是：二氧化碳浓度过高、微生物过量；甲醛浓度过高，甚至还有致癌的危险。“病态建筑症候群”（Sick Buliding Syndrome，SBS）虽称不上病，致病机制也不明，但喉咙干燥、皮肤红肿发痒、头痛易疲倦、精神不集中、咳嗽胸闷等小症状，却深深困扰楼内的工作者。除了伤害个人健康，病态建筑症候群也间接造成生产力下滑。美国劳伦斯柏克莱国家实验室室内环境专家菲司克曾估计，病态建筑症候群引起的生产力损失，每年高达150亿到380亿美元。大楼怎么会生病？空气缺乏流通是第一大杀手。没有窗户、狭小的空间过度拥挤，跟外界空气不流通，是很多大楼建筑的共同问题。三十到四十人的密闭会议室，三个小时的会开下来，内部的二氧化碳浓度，就可能已经达到了 WHO的建议值。其次是办公室内的有毒物质。地板、家具、地毯是挥发性有机物质的可能来源，复印机、事务机等也会挥发出臭氧及溶剂性气态污染物，而室内种植物、养鱼，水或土壤也是菌类滋长的温床。因此，保持开放空间，让内外空气可以流通是改善关键。如果大楼是完全密闭的，最好能另建独立的新鲜外气系统。如果大楼已经有对外通风口，要避免“空气短路”问题。通风口的滤网，最好平均三个月清洗一次；还要注意，通气管是否被大楼梁柱挡住；或者出风口是否设计不当，使新鲜空气才进来又转了出去。会议室等密闭空间，最好每隔一阵子就打开门或窗；种植植物和养鱼，则要置于通风的角落；抽烟室、事务机等要规划独立空间，而且要有独立的线路导出烟尘。总之，大楼健康也要像身体健康一样，时时留意，悉心维护。带着相机去旅行“带着相机去旅行”，对许多人来说，似乎是一件理所当然的事，但追根溯源，这其实是柯达推广胶卷相机的行销策略之一。早期，摄影是一门非常专业的技术：首先要准备好玻璃基板，放在相机的背面，拍照时让光线从相机的镜头穿过并聚焦于玻璃基板，然后小心翼翼地将玻璃基板取出，进入暗房中，利用化学药剂与专业设备，将影像冲洗出来。柯达于1882年推出的胶卷相机，免除装置玻璃基板的动作，设计简洁，移动性佳，但缺点是摄影品质不佳，不被专业摄影师与业余玩家接受，甚至市场还质疑是否有发展胶卷技术的必要性。为了推广胶卷相机，柯达进行一连串的市场推广计划，其中最重要的一项是，结合“创新”与“传统”，将胶卷相机转换成人们日常生活中不可或缺的一部分。首先，柯达将“摄影”与“旅游”挂钩，在相机广告中强调冒险精神，鼓励人们在旅行过程中，利用方便的胶卷相机，记录异国风情。慢慢的，照相留念变成旅游过程中最重要的仪式：每到一个新的旅游地点，人们想到要做的第一件事就是照张相，特别是站在知名的景点之前，以便回去之后，告诉别人我来过，至于自己是否真正享受到游玩的乐趣，反而成为次要。照相，不仅成为旅游最重要的目的之一，同时也随着搜集跟世界各地不同景点的合照，延伸代表自己独特的社会地位。其次，将“照相”与“家庭”结合，在由男性专家所主导的摄影界里，推出年轻，时髦、独立且手持相机的柯达女孩广告，藉由女性的角色，将照相变成家庭生活的重要活动。柯达还强调拍照的即时性与有趣性，推广相片月历与相簿，藉由保存与分享，不断地延续与再造快乐的家庭生活。在一片强调专业与美学的摄影业界里，照相品质较差的胶卷相机，原本胜出机会渺茫，但是柯达巧妙地将“摄影”放进“旅游”与“家庭”等传统日常生活里，赋予摄影新的意义，突显方便的价值，成功开启柯达世纪。成功的创新，除了考虑技术特性之外，如何与消费者的生活结合，创造“理所当然”的产品功能与用途，有时更为重要。三个问题变成三个机会今年初，我由萧山机场搭机飞往深圳途中，身旁坐的是位40多岁的男子。很快我们就聊起来。但后来发现他的语气转为低沉、无奈。我直截了当问道：“你有心事吗？”此时他的心事，有如水银泻地般宣泄出来，他滔滔不绝的说道：“这次可能是我一辈子极为重大的决定！在深圳的董事长只给了我20分钟，若双方谈不拢，我就辞职不干了。”“20分钟，你准备跟老板谈些什么？”。他说：“谈三个问题第一，要公司拨出 2000万元的激励奖金；第二，给我一名秘书；第三，我要年终奖金。”我追问，你的要求有什么正当理由？他说：“你的口气像极我老板！我和他已经谈过两次，上一回他拍桌，我也不甘示弱地拍回去，反正我也不玩了。”我继续问：“你老板究竟说了些什么？”他回忆道：“第一，董事长说我们三年内都处在亏损状态，还有什么资格要求激励奖金，不裁员、不减薪，已是谢天谢地了，还敢要求什么！第二，要求秘书？我当老板都不敢奢求有位秘书，你凭什么要求？第三，既然亏本、没赚钱，又哪来的年终奖金！”我试着替他的老板说话：“你要晓得，身为董事长事务繁忙，压力又大，你不但不能替他分忧解劳，又要找他麻烦，假如你不是个人才，肯定老早就叫你滚蛋了。”“你想怎么办呢？”我直接问。他想了许久说：“我还是喜欢这家公司。”“好吧！让我们试着将三个问题转变为三个机会：第一个机会，创业维艰，但第四年一定可以转亏为盈，为了激励同仁士气，我会拟妥计划案，只要合理，公司是否愿意拨出盈余10、约2000万元，做为激励之用。第二个机会，我现有6名优秀的幕僚，但不会、也不可能成为接棒者，公司是否可给我一位特助，让我储备领导人才，以利公司的永续经营。第三个机会，在过去外商公司每年都有年终奖金，我好不容易说服了老婆才跳槽到这里，但迈入第四年，公司是否可以给予象征性的年终奖金呢！”不知不觉中空中传来机长的广播声，要准备降落了，结束了我俩冗长又严肃的聊天，且互道珍重再见。事隔一个半月，我接到了一通莫名的电话，他自称是机上的朋友。他说他老板给了他近200分钟的时间，相谈甚欢，气氛融洽，三个机会照单全收，让他高兴极了。三个问题转变成三大机会，是一次神奇的逆转。透过关键的活动、关键的资源、关键的决策，才能创造出关键性的突出表现，而这些都夹带关键的风险、关键的成败、关键的命运，势必要“三思而后行”，才能做到让真正的问题消失、成果机会再来。（本文作者詹文明，台湾远流管理咨询顾问公司大中华地区首席顾问，台湾工商时报专栏作家，曾师从德鲁克，是资深德鲁克管理研究专家）标竿企业接班6大原则培养你的企业领袖一书作者，在研究了包括美国银行、陶氏化学、戴尔电脑、礼来药厂、泛加拿大石油及索诺科包装6家标竿企业后，发现他们的接班制度，有以下6个共同特征：1制度公开一致除了高阶主管和人资主管，所有可能接班的重点培育人才，都可以接触到完整的接班系统（除了保密资料外）。为了要简单好用，所有接班程序都要规格化，以确保无论在不同的事业单位、不同的组织层级或地区，这个制度都能保有一致及客观。以汇丰银行为例，所有初、中、高阶主管需要的能力、定义及具体做法，过去是全部公布在内部网站上。今年开始，每位员工还会收到一份公司人资策略的小册子及光盘，详细记载着所有与晋升相关的必要能力及评量标准。确保接班制度不会因地区或主管不同，而有落差。2发展能力而非替换职位接班制度的最终目的，在于持续发展员工的能力，而不是提升职位头衔。这些标竿企业用接班制度来不断提醒员工，育才与留才是企业的首要目标，也是每个经理人的责任。你希望主管去冲什么，就把奖金跟什么绑。要让每个主管都觉得，培养人才是自己的责任，最速成的方法，就是把绩效与人才培养的相关KPI （关键绩效指标）绑在一起。DDI公司主管某一部分的绩效奖金，就和他为公司培养出的人才数量及人才的进步程度有关。企业在晋升主管时，往往比较注重绩效，而忽略这个主管是否能“把人最好的能力激发出来”。“培养人才”是一种深沉的价值观，不是公司三令五申，主管就一定会听。所以，与其挑一个最有能力的主管，不如挑一个能力不错，又愿意花心思带部属的人选，对企业的贡献更大。3组织高阶主管积极参与人资单位担任制度规划和中间联系的秘书角色，执行长和高阶管理团队，才是接班制度最关键的负责人，他们决定重点发展的人选，并确认人才们都能接受最充分的能力发展。因为，接班制度是企业吸引和留住未来领袖最重要的工具。假设绩效能力评估结果显示，某位可能接班的高阶主管候选人，较欠缺策略能力，但学策略不是上上课就够了，还需要通过实际工作指派来练习，这时候，就需要一个由经营团队组成的接班计划委员会来指派任务。比如说，公司推出新产品需要产品策略，委员会经过考虑后，确认公司可以承担失败的风险，就可以把任务指派给欠缺相关经验的该主管负责，但人资部门就不可能有这么大的决策权限。4侦测需求和缺乏落差好的接班制度，可以找出公司目前和未来可能出现的人才短缺的部门，尤其是那些会影响公司成败的关键性位置。好制度也可找出哪些职位适合用来训练人才，以及公司现有的人才数量，是否能满足未来的职位空缺。企业培养接班人的目的要清楚，要接哪一阶层的班、需要多少人，都要事先算出来。比如说，企业未来两至三年的重点策略是在大陆设厂，那么就要先算出，需要多少人去填补厂长的位置、厂长需要具备什么样的能力等，以提前开始挑选人才，并开始评估、训练。5监控接班进程好的接班制度可以“及时找出职位空缺，并把对的人才，在对的时间，放到对的位置”。这些标竿企业甚至一季就会审视一次，某个人才目前的职位，以及他下一个晋升或轮调的位置。6持续创新修正好的接班制度不是一个终点，而是一个不断前进的旅程。为了避免制度僵化，这些标竿企业内部会针对接班制度，不断地辩论与对话，藉由主管和重点培育人才的反应，以及学习其它企业的经验，来监控技术上的问题，不断调整并改善本身的制度。以汇丰银行为例，每个进入人才库的接班人选若是中途离职，主管都要记录原因并和人资部门讨论，确认是否是制度问题而使员工离职。领导学大师的最新发现在花了近5年时间，足迹遍及全美，访问了90位最具成效、最成功的领导人（其中60位来自企业界，30位来自公共部门）之后，领导学大师、新领袖主义：领导与改革一书作者华伦班尼斯，找到了这些领导人的共同特质或能力，分别是：注意力的管理、意义的管理、信任的管理及自我的管理。1注意力的管理：班尼斯指出，“当我最具成效时，那是因为我知道自己要什么；当我成效不彰时，往往是因为我还不清楚自己要的是什么。”因此，在他所访查的90位领导人身上，他看见最鲜明的特质之一就是，领导人会因为提出了明确的愿景、梦想或参考架构，而吸引人们想向他们靠近，并且将人们纳入他们的愿景当中。2意义的管理：领导人的梦想或愿景无论多么令人崇敬，都必须透过隐喻、文字或亲身体现，将之具体传达给追随者。换言之，领导人的目标不是只解释或澄清而已，更重要在于意义的创造，而组织越是庞大复杂，这项能力就越关键。班尼斯指出，富有成效的领导人善于将抽象概念转变成实际可掌握或感受的事物，让追随者拥有明确的支持标的。3信任的管理：信任的决定因素之一就是可靠，班尼斯称之为恒常性。在与杰出领导人的员工或董事会成员谈话时，班尼斯最常听到的就是，他们总是能够掌握领导人的立场或主张是什么。人们宁愿追随他们能够信赖的人，即使他们不见得认同他的观点；相反地，如果人们同意某人的观点，但是他的立场却不断改变，则人们并不愿追随他。4自我的管理：领导人清楚知道自己的能力及长处，不但会加以善用，还会不断地精益求精。领导人也懂得坦然面对失败，并且从错误中学习。班尼斯指出，领导人的自我管理非常重要，如果做不到这一点，很可能成为负面示范，对于组织和员工弊多于利。韦尔奇的接班和交棒“当你在找寻接班人时，首要的就是不要找一个跟你一样的人，”通用电气前任执行长雷金诺德琼斯，1982年在哈佛商学院的课堂上这样说道，“另一件事则是，你最好能预见未来环境，找到某个能适应环境的人，”结果，琼斯挑上了杰克韦尔奇。财富杂志2005年6月，将他这最后、但最好的决策，列为“商业史上20个关键决策”之一。接班韦尔奇：“我就是你要的人”然而，当通用电气人资部门开始规划琼斯的接班人选名单时，韦尔奇从不曾名列其中。直到1977年底，韦尔奇升任消费品事业类别执行长，位居公司层级的第27层，距离琼斯的职位第29层仅有两步之遥；但在此同时，具备接班人候选资格的，还有另外6个人。琼斯其实很早就属意韦尔奇为接班人，但还是与每位候选人各自进行了他名闻遐迩的“飞机面谈”。1979年，琼斯把韦尔奇叫到他办公室，问道：“杰克，假设你和我共同搭乘的飞机失事了，谁该继承我的遗缺，担任通用电气下一任执行长？”就像大多数候选人一样，韦尔奇的回答是，他会“爬出飞机残骸，准备掌管公司。”然而，琼斯的意思是“两人皆已罹难”，一定要韦尔奇说出最佳接替人选。无从选择下，韦尔奇只得不再坚持自己是最佳接班人，说出了另一人的名字。琼斯的用意很明显，他想知道每位候选人对其它人在智力、领导力、道德和公众形象上的评价各是如何，并藉此了解哪些人可融洽合作。1979年6月，琼斯再找韦尔奇二度进行“飞机面谈”，只不过这次韦尔奇“幸存了”。于是他毫不犹豫地说，“我就是你要的人。”琼斯继续追问他对领导团队的规划，并从中更加确信韦尔奇就是最佳接班人选。交棒伊梅特：“全然的从容与自信”1994年，时年58岁的韦尔奇，在距离退休还有7年任期之际，开始踏上寻找接班人的路途。他说，“我觉得，要做出正确决策，就是需要那么长的时间。我们需要挑选一位能在变革环境中壮大与成长的人选，在未来5年、10年、甚至20年，带领公司步人另一个层次。”当时，韦尔奇对于接班人的遴选程序，提出了下列 4个想法：首先，接班人须是通用电气内部众所公认的领袖；其次，竭力消除遴选过程中的政治斗争；第三，董事会应积极参与这项人事决策；第四，接班人要年轻，至少能做满10年，以承担其决策的长远影响。到了1998年，初选名单上的23人，只剩8位，然而，他们却已经历过17种不同的职务。同年底，名单上仅剩3人，即纳德利、麦克奈尼和伊梅特。此后，韦尔奇不断创造深入评估他们的机会，但是他同时也决定，在正式接班人选出炉之前，就要3位候选人挑出自己在当时所属事业部门的“接班人”；换言之，未能成为正式接班人者，前进后退都无路可走。韦尔奇此举的目的，是不希望落选的候选人继续留在组织里，以免成为新领导人的阻力。对韦尔奇而言，3位候选人的绩效表现均极为杰出；更难抉择的是，他和他们都有多年的深厚交情。但再怎么挣扎，还是要做出决定。2000年12月底，韦尔奇向董事会提出推荐人选：伊梅特。理由是，他在医疗事业的惊人成就，足以成为通用电气未来各项事业的典范。此外，伊梅特在“才智”和“敏锐度”上具有完美的组合，同时还具备了韦尔奇最看重的一项特质：“全然的从容与自信”。重点阅读煮熟的鸭子为什么会飞创了业但无能力掌握，就如鸭子煮熟了，可是不晓得怎么起锅、拢盘、上桌。本文作者公孙策，为台湾知名历史评论家，擅长借用历史典故，解读企业领导统御之术创业维艰，守成不易。这个道理大家都懂，讨论的文字也是车载斗量，然而，在创业和守成之间仍有一个（可能很短的）阶段，我戏称之为“熟鸭子阶段”因为处在这个阶段，若不能站稳脚跟，煮熟的鸭子就会飞掉。先厘清定义。如西汉由刘邦创业成功，“文景之治”守成成功；唐朝由李渊父子创业，“贞观之治”守成；清朝由清太宗皇太极创业，多尔衮入关，康雍干守成，都成就了数百年的帝国。南北朝的梁武帝萧衍在位 48年，一人完成创业与守成；隋文帝杨坚也是一人完成创业与守成（开皇之治），这两例虽是短命皇朝，但帝国事实上是成就了煮熟的鸭子毕竟还是享用到了。而本文将要讨论的几个案例，却是鸭子煮熟了却没有吃到，亦即天下已经到手，但是却没有站稳脚跟，根本还谈不上守成。易言之，本文是一篇“反面教材”，探讨为什么已经到手的天下却又失去了？相信对所有的创业家都能有所启发。最有名的第一位当推楚霸王项羽。这位力拔山兮气盖世的英雄人物，我们可以不以成败论英雄，但仍可由他的性格缺陷与错误决策，吸收许多经验。刘邦虽然先入关中，可是一旦项羽大军到达，实质上是项羽掌握了秦灭亡后的关中。项羽入了关中，杀子婴，火烧阿房宫，屠咸阳城，“收其货宝妇女而东”。这是干嘛？只因为他打仗打腻了，想回家了，并且说“富贵不还乡，如衣绣（锦衣）夜行”。也就是说，回家乡向邻里炫耀比争得天下更重要，说得难听些，这是一暴发户心态，其志恁小焉！基于这种心态，他“请示”楚怀王之后，大封诸将为王，然后才封自己为西楚霸王。但是这次大封赏有两个问题：一是不公平，凭个人好恶将功大者封到偏远处，但功大者兵力强，在项羽面前不敢反对，等项羽“引兵东归”，马上就开始攻打功小力弱，但分到好地方的诸王，于是天下又乱；二是不干脆，封国宣布了，印玺也刻好了，却拿在手上把玩，“不忍”送出去，于是连那些功劳小却封到好地方的诸侯，也不感激他，追随作乱。等到西方诸侯都反了，他再带兵去平服，却犯了一个最大错误：冤杀范增。范增是项梁的头号智囊，难免有些倚老卖老，但却是项羽帐下唯一有脑袋的谋臣。而项羽在每战皆捷之后，自大到认为毋须任何人帮忙了，于是中了张良的反间计，范增辞官回家，途中“疽发背而死”历史上所有疽发背而死的记载，多数都有“背上被插刀”的嫌疑。重点不在中计，而在于“革命尚未成功”时就以为“天下已在掌中”，鸭子是煮熟了，煮熟的鸭子不会飞，但会被别人抢走。 再举一例。王莽末年，人心思汉，各地义军起事，都得找一位刘姓为领袖。最有实力的“绿林军”推刘玄为领袖，国号“汉”，自称“更始皇帝”，昆阳一战打垮了王莽45万大军（只剩几千人回到长安）。可是刘玄却在这个时候犯下大错：诛杀了最有能力、有声望的将领刘演，刘演的弟弟就是昆阳战役的首号功臣刘秀。刘秀没有因此反叛，更始政权则迁到洛阳，建立政府，后来更进入长安。刘秀被派到河北去讨伐王郎与铜马等地方势力，实力日强，声望日高；更始帝国政府却在长安搞得天怒人怨，封了一大堆的王、侯，包括一些厨子、屠夫在内，长安街头流行顺口溜：“灶下养，中郎将；烂羊胃，骑都尉；烂羊头，关内侯”。关中人民由“人心思汉”又倒回去“人心思新（王莽国号）”。结果“赤眉”军打进长安，玄汉亡，后来刘秀平赤眉，成为东汉光武帝。刘玄事实上已经得了天下，可是他只会分官、分钱，犹如造反时期的分赃，没有一天正经地治国，于是，煮熟的鸭子飞了。唐代的黄巢虽流寇出身，可是也曾打进长安，唐僖宗逃亡，文武百官开城迎接，老百姓夹道观看，香烟缭绕、鼓乐齐鸣，大齐皇帝即位，唐官四品以下一律留用，各官署照常办公，看来政权转移尚称顺利，鸭子已经煮熟！初进长安，黄巢还接济穷人，长安人民对齐王和他的政府印象还不错。但是，人城的士兵拒绝交出武器，到处闹事，口实都是“杀唐官，惩民贼”，长安城内闹成了一锅粥，下场是全城罢市。城里没搞头了，流寇的性子又犯，一度大掠而去，旋又打回长安，最终被唐军打败，黄巢众叛亲离，自杀身亡黄巢的问题是控制不住局面，创了业但无能力掌握，鸭子煮熟了，可是不晓得怎么起锅、拢盘、上桌，落得个胡乱啃嚼，糟蹋的比吃到的多得多。明末的流寇李自成比黄巢优秀一些，他本人作风“不好酒色，脱粟粗粒（吃粗食），与其下共甘苦”。打进北京城之前，在马上拔箭去镞，向后三发，下令“军士入城，敢伤一人者，杀无赦。”李自成帐下更有一位谋士李岩，向他提出四项建议：一、驻大军于城外，严守军纪；二、只追究少数贪官，维持社会秩序；三、将明太子封个大国，安抚明臣；四、招抚吴三桂父子，稳住边防。李岩这四点，正是改朝换代之际的成败关键，做得好，基业就此奠定，后面才“有成可守”。简单说，就是控制住局面、安定民心、巩固边防。很可惜，鞭炮声冲昏了胜利者的头脑，大将刘宗敏抢了吴三桂爱妾陈圆圆，逼使吴三桂开了山海关李自成煮熟的鸭子，白白供给了多尔衮！ 传统企业的再造心法 两年多前，台湾水泥集团董事长兼总经理辜成允，大幅改革已有50多年历史的老台泥，经过了公司内部风风雨雨，终于换来毛利率从2.1成长到12.8的甜美果实。最近，辜成允接受岛内媒体专访，公开其变革策略与心路历程。 台泥从2003年底开始大规模组织变革，今天所说的主要是我这两年多来的心得。 美国总统威尔逊曾说过：“如果要树敌，就试图推动改革。”管理大师彼得德鲁克也曾指出，“公司是为了产出成果（业绩）而存在的。”从事变革者，若不能相信这两句话，就千万不要尝试变革。 为什么需要变革？首先是为了在竞争中生存。我的外曾祖父严复就曾说过，“变则存、不变则亡。”其二，公司应该要随时处于备战状态，市场机会稍纵即逝，公司应立即掌握商机。 拟订策略先纪律、再激励 波士顿顾问公司（Boston Consulting Group, BCG）在一份2006年的报告中指出，如果组织想要从低效能组织转型成高效能组织，成功的秘诀就是要制定赢的策略。然而，要如何提升组织的效益或效能？则需要两个组件：纪律和激励。从BCG的研究中发现，变革绝大部分的模式，都是采取在第一时间内提升纪律后，才给激励。 回过头来，台泥又是个什么样的公司？ 我们是个成熟产业，因此纪律优先，再加上激励，才是台泥赢的策略。 基本方向确定后，台泥也拟订了四个战略：首先，在台湾持续生根；第二，在中国稳健成长；第三，出清非核心机构；第四，专注企业再造。 力求转型红海胜出，创蓝海 台泥是个老单位，有很沉重的历史包袱，庞大的组织编制拖垮了效益。所以我们选择在第一时间采取纪律优先的改革方式，在纪律不松弛的情况之下给予激励，让我们的组织更具活力。 在这样的模式之下，台泥分成三个阶段的变革： 第一阶段是鹰式管理，所有重点都专注于提升组织纪律，在最短时间内使台泥的业绩更优异。以前没有规定的，现在都加以规定，以前没有授权就可以做的事情，现在统统不能做，任何人如果有乖离的话，我们一定追到该负责的人身上。如果是对公司有不必要成本的增加、或是业绩的损失，则一定要惩处。 现在要进入第二阶段，我们期待“拥抱改变、热情学习”。 未来在第三阶段，则希望能创造台泥的新荣耀，以及全新的竞争模式，这个新的竞争模式就是台泥的蓝海策略。 若要摒弃过去包袱，就要先变成红海里的佼佼者，最后才有可能跳出来，开创自己的新蓝海。 四大陷阱善意，成变革阻力 但是，组织再造失败的风险相当高。 根据经济学人调查发现，企业再造失败的机率高达85，财富的调查结果也高达75。失败往往来自于一些言之成理、似是而非的陷阱中。从台泥变革的经验里，我们归纳出企业再造的四大陷阱： 陷阱1 很多主管担心企业再造的风险太高，于是采取分阶段进行，企图降低风险，例如先找顾问或几个外聘的高手来试试看，如果成效优异的话才全面展开。 陷阱2 很多人辩称原有的团队并不那么差，应该给现有员工机会，原班人马也可以完成再造工程。 陷阱3 也会有些老员工认为，改革可以不必那么极端、那么令人痛苦，难道不能够以循序渐进的方式，让良币驱逐劣币吗？ 陷阱4 很多阻力认为，再造会影响士气，一旦士气不振，业绩也会随之下滑。 这些陷阱都言之成理，但后来我们才发现，之前的善意，反而被一般同仁做了完全相反的解读，变成“不必变”的理由： 同事解读1 公司尚未完全决定是否要改革，外人根本不懂我们，先观望一阵子再说。 同事解读2 不用急，还有时间慢慢来，还轮不到我。 在现实严峻的挑战之下，变革团队就得面临两个痛苦的抉择：承认再造失败，劣币驱逐了良币；管理团队失去了信用，因为你承诺要变革，却没有做到。要不就是割袍断义，跟那些资历很久、一起拼过江山的黄埔一期老同仁说对不起了。不管结果如何，他们都会反过头来埋怨公司，没有在第一时间就清楚表达变革的决心。 六大败因变革，成勒索借口 造成企业再造失败的主因，我的经验归纳起来有六个： 首要就是没有赢的策略。如果你根本不知道为什么再造，就不要轻易开始，到最后得罪一群人，也没得到任何赢的契机。 其次，不愿意扫除路障，就会被管理阶层勒索。有些管理阶层是做官的，不是做事的。他们利用基层同仁和决策阶层之间的信息差来互相恐吓，例如，用业绩来勒索决策阶层，恐吓改革士气会低落、业绩会下滑，看你还敢不敢改。这是最容易妥协的地方，也是最大的陷阱。 第三就是找错时间点。找到一个正确的时间点，再造就更能营造出很多备受肯定的小里程碑，变革也才能被内、外部所接受。 此外，没有建立足够的急迫感、没有创造出有利的变革领导团队，都会导致失败。但中国企业最容易犯的毛病，是没有建立鼓励再造的配套人力资源制度。公司最重要的再造原动力，不是新血，而是老员工。其实组织内存在很多有抱负的老员工，但往往因为环境不适合出头而被埋没。决策者怎么让他们觉得出头是值得的，非常重要。 四大关键再造，要一次到位 因此，企业再造要成功，一共有四个关键： 首要关键就在于最高主管亲自主导和绝对的坚持。不这样做就一定会失败，因为你拿不到第一线的资料，没有办法知道基层的想法，永远是管理阶层的肉票。 第二个成功关键是，再造要一次到位、要杜绝疑惑，更要讲求深度与广度。到一定的程度后，更需要塑造新文化，如何塑造，就要靠考绩、奖金与升迁。 旧同仁的态度觉醒，更是成功的最大原动力，内升精英，让贡献大的人出头。外聘新血，共同组成变革核心团队，以激活人力资源的良性循环。 最后，最重要的就是需要一个大案子，让所有人都能够参与，重新创造新的文化。并累积里程碑，持续性地执行。 人的再造业绩，说服士气 接下来就