《市场营销》课程学习情景4设计方案.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除市场营销课程学习情景4设计方案课程单元名称管理营销活动课时数8学习目标1.通过本课程单元的学习，学生应该能准确理解营销管理的职能及制订营销计划和进行营销控制的意义；2.能掌握营销计划的方法和步骤；3.能掌握营销控制的步骤和营销控制的类型学习内容1. 市场营销组织及其演变；2.现代市场营销组织的基本形式；3.市场营销计划的内容及营销计划的执行；4.市场营销控制的定义和类型。教学方法和建议教学方法与步骤：1.介绍某企业的基本情况及其与营销管理相关的任务；2以真实企业为例，分析企业市场营销管理活动；3通过案例分析、小组讨论的方式引导学生在市场营销活动中如何制订营销计划。教学建议：1.任务驱动开展案例教学2.讲授法3.小组讨论法4.实训操作法 （课前准备必须的实训耗材）教学条件要求1.课程标准2.授课计划3.授课教案4.实训指导5.演示课件6.教学案例7.课后任务单学生已有基础本课程是市场营销专业的入门课程，学生基本没有课程的学习基础。但经过前面三个单元的学习后，学生已经初步理解了市场营销的基本概念和初步形成了市场营销的理念。教师所需执教能力要求1、熟练掌握市场营销的基本理论；2、具有较强的教学工作经验和课堂难驾驭能力；3、一般要求教师有一定的参与企业营销工作的经验。市场营销课程42单元教学活动设计课程：市场营销0910学年第1学期任课教师： 学习情境四：营销管理活动 总学时：8任务一：营销组织与控制 学时：4单元引言：企业完成对营销环境的分析和营销战略战术的制定只是营销工作的开始，更重要的是保证营销计划和战略的实施。为了成功的实现营销战略和计划，企业还必须建立有效的营销组织系统和完善的控制系统。知识目标:1 营销部门的演变；2 营销部门的组织形式；3 营销控制的类型。能力目标：1. 能够理解营销部门的演变；2. 能够掌握营销部门的组织形式；3掌握营销控制的类型。任务描述： 1初步认识营销部门的演变；2. 认识营销部门演变的基础上了解营销部门的组织形式；3. 掌握营销控制的四种类型。任务分析：了解营销部门演变的5个阶段，熟悉现代营销部门的组织形式，并掌握营销控制的四种类型。方法与步骤：1导入案例，介绍营销组织部门；2讲解营销控制的四种类型。教学建议：1.任务驱动开展案例教学2.讲授法3.小组讨论法4.实训操作法（课前准备必须的实训耗材）教学材料 参考资料 考核评价1.课程标准2.授课计划3.授课教案4.演示课件5.教学案例6.课后任务单1. 市场营销学，卢玮等、方基志，对外经济贸易大学出版社，2009年8月第1版；2. 营销管理，（美）菲利普科特勒, 凯文莱恩凯勒 /梅清豪 译，上海人民出版社出版，2006年9月第12版。1.相关理论掌握水平评价；2.团队合作能力评价；3.完成任务态度评价。襄樊职业技术学院市场营销专业课程教案市场营销课时教案42- 1课题：营销组织 授课班级：授课时间：学时：2授课要点：1.营销部门的演变； 2.营销部门的组织形式。任务目标：1能准确理解营销部门的演变过程； 2能掌握现代营销部门的组织形式；教学过程 提出工作任务： 1.营销部门的演变经历了哪几个阶段； 2现代营销部门的组织形式有哪些。 案例导入： 营销组织结构的改革李伟是X 制药企业的老总，这些天来他一直被公司的销售发展问题困绕。刚才他主持召开了一个会议，营销部的经理们各抒己见，提了很多建议和想法。看来他们都是经过深思熟虑的，李伟长长的吐了一口气。他对自己的部下感到满意，李伟在医药行业滚爬打磨几十年，从普通的销售做起，到现在担任这家中型制药企业的老总，他的能力和魄力在业界是有目共睹的，因此也赢得了不少忠实的追随者。自从他开始组建这家企业，不到6 年时间，公司的销售总额就已突破4 个亿，实现利润5000 多万，发展的速度是超常规的。可是，繁荣的背后潜伏着危机。李伟点燃一支烟，今后的路该怎样走呢？这些年来，X 公司的发展也并非一凡风顺。1998 年公司的产品刚投放市场时，采取快速渗透战略，强调以学术推广、终端促销、创建品牌效应来带动产品销售，这也是当时国外大药厂普遍采取的方式。为此，公司组建了地区型的销售组织，全国分为8 个区共34个办事处，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的味道，在业界引起一番轰动。但是，公司股东们对X 公司的业绩却极为不满。他们认为公司市场开发速度太慢，销售费用太大，财务亏损严重。迫于公司股东的压力，以及结合国内药品销售的特色，公司在经过多方论证后从 2000 年开始转变营销体制，采用底价承包制。取消了区域经理，各办事处经理直接与公司发生关系，以底价从公司拿货，全权负责当地的销售。这种销售体制打破了以往吃大锅饭的局面，体现了能者多得，优胜劣汰，最终实现公司和销售人员的双赢。公司各种产品的销量迅速增长，以往令人头痛的回款问题大大减轻。从2000 年到去年年底，公司的销售额连续翻番，截至去年年底，公司销售总额达4 个亿，利润5000万。但是公司目标绝不只是这4 个亿。今年年初的股东大会上提出的下一个5 年计划是销售额突破10 个亿，成为国内销售额排名前30 位的制药企业。难哪！李伟掐灭烟头，拿起桌上的销售分析报告。刚才会议上销售总经理王强把上季度的销售报表做了详细分析，最近大部分地区的销量增长均呈下降趋势，有几个品种的销售与去年同期持平，公司寄与厚望的新产品A 的销售也极为不理想，只有4个办事处有少量出货。“我认为我们的价格缺乏竞争优势。”王强首先发言：“现在各地都在招标，争取中标已成为药品在各地医院存续的关键，也成为开发新医院的主要方式。而我公司的产品与国内同类产品相比，在报价上过高，所以中标率低，我认为我们应该重新考虑一下各产品的投标指导价。”“还有，”销售副总赵宏鸣补充道：“低价的产品在招商中也占有巨大优势。现在广州、武汉、北京等几个办事处经理反应Y公司的产品招商价格比我们低5个百分点。”市场部总监张宁的发言也值得深思。随着底价承包制的实施，市场部费用骤减，市场部职能日益缩小，基本退缩成医学部的功能，有着国外大企业从业背景的张宁一直以来都觉得气闷。“我认为要想成为国内一流企业，创品牌、树立企业形象是十分重要的，这几年我们实行底价承包制，在公司原始积累阶段这种体制无疑是有效的。但是从长远来看，不利于公司创建和维护品牌形象。“我同意张总监的说法。”营销管理部陈经理说：底价承包制导致销售人员相对分散，各自为政，只注重自身利益，给企业落实营销政策和各项规章制度带来极大的困难和阻力，不利于企业整体营销运作。”陈经理还列举了一些例子。“我认为，我们的销售网络主要集中在医院，零售市场开发不够，如果加强在这方面的重视，销量增长的潜力巨大。”市场部产品经理张丽最后发言：“另外，我们目前在全国主要城市共设有34 个办事处，销售人员共160 人，如此人力远不足以覆盖整个大陆，因此，有待开发的市场空白点很多，这也是销量增长的来源。李伟仔细考虑着这些经理们的意见，每个人说得似乎都有道理，看来最为关键的问题要首先解决，即：从整个公司角度来看，底价承包制是否是一个很好的体制？底价承包制的一些弊端他早就清楚，而且无论怎样加强管理，仍然无法克服底价承制所有的弊端。那么，今后公司是继续沿用这一方式还是重新回到学术推广的老路上？事实上，在中国目前这样一个医药环境中，单一体制已无法适应公司发展的需求。对，应该是“多种体制并存，相互补充，扬长避短”。李伟的思路明晰起来。那么首先要做的就是构建新的营销组织结构。他的基本想法如下：把原销售总公司分为2 个公司，即药品公司和新药公司。药品公司经营公司现有品种以及陆续上市的一些普药，仍以底价承包方式给办事处。同时，对于办事处无法覆盖的区域，由药品公司总部派人去设联络处或招商，弥补公司经营空白点。新药公司经营公司将来上市的新药，以学术推广方式为主，招商为辅，在各主要城市设办事处，高薪招聘优秀销售人员，承担树立企业形象和创建产品品牌的任务。待产品较为成熟后，转给药品公司，利用其网络迅速向全国范围渗透。李伟兴奋地那起电话，看来今天晚上又要开通宵会议了。提问：1、结合本案例讨论企业营销组织结构是否是一成不变的？2、如果你是X 公司的老总，你将如何解决该公司的问题？授课内容：一、营销组织的含义市场营销组织是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。二、营销部门的演变1、阶段一：简单销售部门。在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么；生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有任何发言权。2、阶段二：销售部门兼有营销功能。20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动，这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面的工作。3、阶段三：独立的销售部门。市场营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为市场营销部门负责人的市场营销副总经理同销售副总经理一样直接受总经理的领导，销售和市场营销成为平行的职能部门。4、阶段四：现代营销部门。尽管销售副总经理和市场营销副总经理需要配合默契和互相协调，但是他们之间实际形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。 销售部门和市场营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由市场营销副总经理全面负责，下辖所有市场营销职能部门和销售部门。5、阶段五：有效营销公司。只有企业主管认识到，企业所有的部门都是以市场为导向，以服务顾客为目的，认识到营销不只是一个部门的名称，而是整个企业的指导思想，这样的企业才能成为真正的现代营销型企业。 6、阶段六：以过程和结果为基础的公司。为了获得过程结果，企业现在可任命过程负责人，由他管理跨职能的训练小组工作。然后把营销人员和销售员作为过程小组成员参与活动。最后，营销人员对这个小组可以有一个实线联系责任，而营销部门与它是虚线联系责任。 三、营销部门的组织形式1、职能型组织形式。这是最常见、最普通的营销部门组织形式。在营销副总经理领导下，集合各种营销专业人员，如广告和促销人员、推销人员、营销调研人员、新产品开发人员，以及顾客服务人员、营销策划人员、物流管理人员等组成。营销副总经理负责协调各个营销职能科室、人员之间的关系。 主要优点：行政管理简单、方便。但是随着产品增多和市场扩大，这种形式逐渐失去有效性：在这种形式中，没有一个人对一种产品或一个市场全盘负责，因而可能缺少按产品或市场制订的完整计划，使得有些产品或市场被忽略；各个职能科室之间为了争取更多的预算，得到比其他部门更高的地位，相互之间进行竞争，营销副总经理可能经常处于调解纠纷的“漩涡”之中。产品经理调研经理销售经理广告促销经理营销行政经理营销副总经理2、地区型组织形式业务涉及全国甚至更大范围的企业，可以按照地理区域组织、管理销售人员。如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可以设置若干地区市场经理和销售代表。从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。如果销售任务艰巨、复杂，销售人员的工资成本太高，他们的工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可以适当缩小。产品经理调研经理销售经理广告经理营销经理营销副总经理A地区经理B地区经理C地区经理3、产品（品牌）管理型组织生产多种产品或拥有多个品牌，往往按产品或品牌建立营销组织。通常在一名总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层管理。一个企业如果经营的各种产品差别很大，产品的数量又很多，超过了职能型组织所能控制的范围，就适合于建立产品（品牌）管理型组织。产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。以后有许多厂商，尤其是食品、肥皂、化妆品和化学工业企业纷纷效仿。如美国通用食品公司在其“邮寄部”，就采取产品管理型组织设有若干独立的产品线经理，分别负责粮油食品、动物食品和饮料等；在粮油产品线，又分设若干品种经理，分别负责营养食品、儿童加糖食品、家庭食品和其他食品；在营养食品产品经理之下，又辖若干品牌经理。产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。优点：便于统一协调产品品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略；能够及时反映特定产品、品牌在市场上发生的问题；产品（品牌）经理各自负责自己管辖的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视；有助于培养人才产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。不足之处：造成了一些矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于同广告、推销、制造部门之间的合作，这些部门又可能把他们视为“低层的协调者”不予重视。产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但是不一定熟悉其他方面如广告、促销等业务，因而可能在其他方面成为不了专家，影响其综合协调能力。建立和使用产品管理系统的成本，往往比预期的费用要高。产品管理人员的增加，导致人工成本增加；企业要继续增加促销、调研、信息系统和其他方面的专家，必然承担大量的间接管理费用。营销副总经理大类产品经理销售经理调研经理产品经理广告经理营销经理个别产品经理4、市场管理型组织结构当客户可以按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场管理型组织。它同产品管理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。这种组织结构的主要优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织都是按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各主要目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现以顾客为中心的现代营销观念的唯一办法。营销副总经理一级市场经理销售经理调研经理市场经理广告经理营销经理二级市场经理5、 产品-市场管理型组织结构面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难抉择：是采用产品管理型，还是采用市场管理型？为了解决这个难题，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，这样的组织结构管理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难抉择：一是如何组织推销人员?究竟应该按每一类化纤产品组织推销队伍，还是按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的管理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。实训练习：请为背景企业模拟一份部门组织图。课堂小结：完成本次课程学习后，你是否能够:1.认识营销部门的演变情况？2.是否掌握了现代企业营销部门组织结构分类?课后训练：完成课后单选、多选、判断题和训练题。襄樊职业技术学院市场营销专业课程教案市场营销课时教案42- 2课题：营销控制 授课班级：授课时间：学时：2授课要点：1. 营销控制的四种类型任务目标：1能够了解营销控制四种类型的详细内容 教学过程 提出工作任务： 1 营销控制不是一个简单的过程，内容丰富复杂，主要包括什么案例导入： 雕牌的营销控制“雕牌”是浙江纳爱斯集团的一个知名品牌,而纳爱斯集团更是”中国500强企业”中排名221位,自1994年以来，纳爱斯集团完成各项经济指标已连续9年稳居全国行业榜首，是中国洗涤用品行业的“龙头”企业，已进入世界洗涤前八强。现有员工6000多人,是中国规模最大设备也是一流的洗涤用品综合生产基地。并且在全国大中城市设有销售公司并建有健全的市场网络。在湖南益阳、四川成都,河北正定和吉林的四平建有四个子公司,在19个省市自治区的30家工厂进行贴牌生产加工,这其中包括宝洁,汉高,湖南丽臣等跨国公司的在华企业和国内的知名品牌。纳爱斯集团由于发展迅速，业绩突出，多年多次荣获“中国轻工优秀企业”、“中国轻工先进集体”、“中国企业500强”、“质量效益型企业”，以及“诚信示范企业”、“AAA级信用企业”、“A级纳税信誉单位”、“国家生态示范点”等多项殊荣和信誉称号。 “妈妈，我能帮你洗衣服了。”这句经典而令人眼圈发红的广告词,赚得了人们的眼泪,也使得雕牌肥皂和洗衣粉为人们所熟知,成为纳爱斯集团的两大支柱品牌之一。1992年5月,纳爱斯于香港丽康发展有限公司,合作成立”中外合资浙江纳爱斯日用化学有限公司”,6月雕牌超能皂问世,短短7年，浙江纳爱斯集团使它的雕牌洗衣皂的产销量从行业倒数第二跃至全国第一；仅仅一年，纳爱斯又把它的新产品雕牌洗衣粉送上了行业“龙头”的宝座。纳爱斯从重新进入洗衣粉行业到获得该行业第一名仅仅用了2年时间。2001年它的销量达到89万吨，相当于所有在华跨国公司洗衣粉总量的5倍，超过国内前10家的总和。雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。而这一品牌是如何运作并成功地推向市场的呢?我们说雕牌在广告战略和价位上的优势是其异军突起,后来居上的重要原因,而强大的分销体系是则雕牌得以顺利走向市场的最坚实的后盾和铺开市场的重要通道。 通过20多个贴牌生产厂商，货物被直接的销售和运送到2000多家客户手中。而这些客户大部分身处当地最大的批发市场。他们利用批发市场的客源和极其低廉的成本，或者买主自提，或者空车配货的方法，把雕牌洗衣粉迅速的销售到更深入的乡镇商店内。而对比国际客户的三级分销方式和送货下乡，雕牌的渠道通路的优势是绝对的。即便是和“奇强”的办事处模式来比较，这种直运的模式显然也是更为经济和有效。 纳爱斯集团在雕牌皂粉的分销中,采取了相当有效的铺市措施,并给予经销商以足够的优惠,如在与经销商签订合同时,都会向经销商许诺年底给予一定的返利,从经销商的角度,保证了他们在年底得到相应的回报,这在很大得程度上提高了经销商的积极性,而大力度的广告宣传也给经销商对产品的大众接收程度高枕无忧.另外,促销也是雕牌给经销商的额外安慰。在低价的基础上，100箱加赠14箱是足以让经销商足够的惊喜了. 纳爱斯也将市场经营工作重心放在超市、卖场上，开创城市辐射农村的新局面。因为有了多年流通网络建设的基础和经验，又实行了保证金制度，使得雕牌在市场的开拓上有足够的优势,也让雕牌皂粉走进广大的农村市场走得游刃有余.于是雕牌开始转变市场战略,走了一条中国革命取得胜利的道路-农村包围城市，他在全国各地实行分公司建制，直做超市、商场，最终形成城市辐射农村的格局。推行网络扁平化管理，减少中转环节，降低经营成本。同时，继续推行经销商保证金制度。这是对品牌经营和品牌忠诚度的“试金石”。庄启传认为：不提高经营纳爱斯、雕牌两大品牌的门槛，限定条件，锁定网络；不能让经销商获利和消费者受惠，纳爱斯大业势必难成。如此一来，经销商成倍增加，市场大大拓展，为集团更大发展铺平了道路，采取了自建网络与经销商并行的营销策略。正是雕牌这种自上而下对渠道的重视和大力的投入,才能使得雕牌在竞争对手众多的激烈市场上脱颖而出.我们可以看一下雕牌这种对渠道的强大的后盾支持终于有了可以预见的效果. 2004年，纳爱斯集团的终端销售取得了喜人的成绩,而江苏分公司更是积极抢占制高点，合理安排促销，终端销售更是连创新高，实现了三级跳，销售额与去年同比递增超千万元。在时间上突出不同阶段的战略重点: 一季度,完善管理体系。针对江苏终端分布既相对集中在省会城市，又发散式分布在地县级城市的个性特点，江苏分公司狠下功夫完善管理制度和网络配送体系，规范价格体系，理清网络销售结构，调整人员配备，改变作业环境，为实现“零距离面对终端”打下了较为扎实的基础。 二季度：合理安排促销。在一季度打下坚实基础的前提下，发挥具体操作的思维空间，凭借纳爱斯和雕牌企业以及产品的知名度和消费者的认可度，迎来了终端销售的旺季。通过合理安排促销，进行错位销售，扩大排面陈列，增加销售品种，分别与苏果、大润发、时代、新一佳、北京华联等超市合作，参与洗化节活动和厂商周活动，各业务人员积极选择洗化区有利地段，布置展台和端架，极大提升了我产品的形象。卖场、超市销售增长明显，同第一季度相比增长率为51.83%。 三季度：配合超市挖潜。7、8、9三个月更是捷报频传。通过与各大超市紧密配合，深挖潜力，销量不断攀升，有的超市由于来不及办理银行承兑汇票而直接打款购货。大润发超市安排的透明皂促销创下了单个产品店均销售1000箱的佳绩，有的门店在海报开档后3天内1000箱透明皂就销售一空。同时针对苏果、时代、家乐福等超市安排的促销产品也适销对路，销量提升明显，其中苏果超市与第一、二季度销售相比增长率分别为76.09%和60.88%。纳爱斯、雕牌产品受到了消费者的广泛青睐，分公司三季度终端销售与第一、二季度相比分别增长124.45%和47.83%，实现了终端销售的三级跳。 同时，随着与各超市合作的层次不断提升，渠道不断拓宽，销量大幅提升，获得了双赢，从而形成了战略伙伴关系。很多卖场、超市的采购经理通过数据分析，对我产品的市场竞争力一致看好，他们纷纷称赞我集团终端销售理念和灵活多变的操作方式适应了市场竞争环境。正如江苏一连锁超市采购总监所言：“纳爱斯、雕牌产品被越来越多消费者喜欢，从纳爱斯产品的销售我们看到了民营企业的潜力所在，我们将一如既往地与纳爱斯携手共进，强强联手、实现双赢的营销理念。 此外,委托加工,营销网络的本土化是纳爱斯集团又一个性化的分销特点.在上文中提到的包括德国汉高在内的四个洗涤剂生产厂和宝洁的两个工厂在内的遍布全国的19个省的30家企业.他们每天都在生产着雕牌的产品,也就是说这些知名企业的在华生产商同时生产着和他们竞争市场的竞争对手的产品.有报道说,徐州汉高洗涤剂有限公司,脱离了亏损4000万元的窘迫而扭亏为盈.甘肃的”兰星”从扭亏为盈创了该厂20年来的洗衣粉生产的历史记录,.上海制皂厂等企业专程学习考察纳爱斯,学习雕牌等品牌做大做强的经验.不仅如此,这些委托加工企业,已经成为纳爱斯在全国的市场上迅速铺开的燎原之火,大大降低了运输的成本,而且位销售网络的本土化打下了坚实的基础. 纳爱斯集团看到了终端销售和渠道铺陈带给整体产品市场的巨大推动力,2004年10月31日至11月3人,纳爱斯集团召集各分公司经理,终端办负责人,区域经理,举行了为期四天的销售研讨会,共商2005年的销售政策. 在2004年，点对点、门对门的终端销售在不少区域取得显著效果，许多分公司、代理（分销）商尝到了网络细化的甜头，送货积极性高涨，同时也认识到这是今后发展的趋势。纳爱斯集团将进一步实行扁平化区域代理制，因地制宜，继续推广和加强点对点、门对门送货。终端在原有基础上又有很大提升，尤其铺货陈列、品牌形象大为改善。把终端分销放在了重中之重的位置上。提问：纳爱斯集团实施了哪些营销控制？控制成绩如何？授课内容：一、营销控制的含义所谓市场营销控制，是指市场营销管理者经常检查市场管销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。企业市场营销控制的内容主要有：年度计划控制、盈利能力控制、效率控制和战略控制。二、营销控制的类型1年度计划控制企业经理人员可运用一种绩效工具以核对年度计划目标的实现程度，即销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。 （1）销售分析 销售分析主要用于衡量和评估经理人员所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系。这种关系的衡量和评估有两种主要方法：销售差异分析和微观销售分析。（2）市场占有率分析市场占有率分析的具体方法有四种： 全部市场占有率，可以企业的销售额占全行业销售额的百分比来表示。服务市场占有率，可以其销售额占企业所服务市场的总销售额的百分比来表示。相对三个最大竞争者的市场占有率，可以企业销售额对最大三个竞争者的销售额总和的百分比表示。相对于市场领导竞争者的市场占有率，可以企业销售额对市场领导竞争者的销售额的百分比来表示。 （3）市场营销费用对销售额比率分析。市场营销费用对销售额比率是一种主要的检查方法。 （4）财务分析 （5）顾客态度追踪 企业一般主要利用以下系统来追踪顾客的态度：抱怨和建议系统。固定顾客样本。顾客调查。 2、盈利能力控制 （1）市场营销成本（2）战略利润模型财务指标组合包括以下四个方面：流动性比率、资产效率比率、获得能力比率和杠杆比率。战略利润模型很好地将四者结合起来。 总资产周转率=销货收入/总资产 资产收益率=净收益/总资产 净利率=净收益/销货收入 杠杆比率=资产总额/资产净值 投资收益率=净利润/资产净值 战略利润模型有四个重要的管理用途：第一，该模型强调公司的主要财务目标是赚取足够高和目标既定的投资收益率；第二，该模型定义了企业可以采取的三种“利润途径”；第三，该模型理想地阐述了公司主要领域的决策制定方针；第四，该模型提供了评价财务策略的非常有用的观点，不同的组织可以采用这些财务策略来实现其目标投资收益率。 为了更好地理解战略利润模型，有必要掌握以下财务指标： （1）流动性比率。流动性比率衡量企业资产的流动性。广泛应用的四个流动性比率有流动比率、速动比率、营运资本比率和现金比率。 流动比率=流动资产/流动负债 流动资产包括现金、应收账款、坏帐准备、制造业存货、可变现证券。一个广泛被认可的规则是20的流动比率是大多数企业的适当目标。 速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 在流动比率中，存货也被当作是流动资产。但是