第四章-工程项目组织管理PPT课件.ppt

第4章工程项目组织 4 1组织的基本概念4 2组织结构基本形式4 3项目经理制与项目经理部4 4关于建造师 1 组织 组织是什么 组织有很多形式吗 依据什么来建立组织呢 4 1组织的基本概念 进入 4 2组织形式 2 4 1 1组织的含义 如工程项目的策划 立项 融资 设计 招标 实施控制 竣工验收 调试 运营等一系列活动 其含义为 项目管理 组织 有两层含义 对一个过程或行为的策划 安排 协调 控制和检查 为某种目标而建立的各生产要素相结合的形式和制度 指为实现工程项目目标而建立的各种组织结构和工作制度 返回 组织有很多形式吗 3 为进行工程施工项目管理 实现组织职能而进行的工程施工项目组织系统的设计与建立 组织运行和组织调整等三方面工作的总称 项目管理组织职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整 4 1 2工程施工项目管理组织 4 组织设计 选定一个合理的组织系统组织联系 规定组织机构中各部门或岗位的相互关系组织运行 按照组织分工完成各自的工作组织行为 应用行为科学 社会学及社会心理学来研究理解和影响组织中的行为 言语 组织过程 管理风格及组织变更等组织调整 根据工作需要 环境变化 分析原组织的缺陷 对原组织系统进行调整和重新组合 4 1 3项目管理组织职能 5 1 要素有用性原理一个组织机构中的基本要素有人力 物力 财力 信息 时间等 运用要素有用性原理 首先应看到人力 物力 财力等因素在组织活动中的有用性 充分发挥各要素的作用 还要具体分析各要素的特殊性 以便充分发挥每一要素的作用 2 动态相关性原理一加一可以等于二 也可以大于二 还可以小于二 整体效应不等于其各局部效应的简单相加 这就是动态相关性原理 组织管理者的重要任务就在于使组织机构活动的整体效应大于其局部效应之和 否则 组织就失去了存在的意义 4 1 4组织机构活动基本原理 6 3 主观能动性原理人是生产力中最活跃的因素 组织管理者的重要任务就是要把人的主观能动性发挥出来 4 规律效应性原理规律与效应的关系非常密切 一个成功的管理者懂得只有努力揭示规律 才有取得效应的可能 而要取得好的效应 就要主动研究规律 坚决按规律办事 7 项目所有者 项目管理者 项目专业承包商 政府机构 项目驻地环境 4 1 5建筑工程项目管理组织的参与者和合作者 8 目标统一原则 1 项目参与者应就总目标达成一致 2 在项目的设计 合同 计划 组织管理规范等文件中贯彻总目标责 权 利平衡 1 权责对等 2 权利的制约 3 组织成员应有相应的权利 4 对承包商和供应商的权益进行保护 5 对于工作成果给以相应的保护 6 公平分配风险 4 1 6建筑工程项目管理组织的基本原则 9 适用性和灵活性原则组织制衡性原则保证组织人员和责任的连续性与统一性管理跨度和管理层次的要求 1 采用窄跨度 多层次组织结构的特点管理跨度窄 则组织层次多 决策速度慢 影响积极性 管理费用增加 效率低 2 采用宽跨度 少层次组织结构的特点优点 组织结构变得平扁平化 组织灵活 结构层次少缺点 高层负担重 易造成决策 瓶颈 有失控的危险 必须谨慎地选择下层管理人员 合理授权 10 任务目标 组织设计基本原则 1 目标统一原则 2 分工协作原则 11 项目工作最好由一个单位或部门全过程 全面负责 项目承担者 组织设计基本原则 2 组织人员和责任的连续性与统一性 3 管理幅度与管理层次同一 12 4 责权利平衡 避免高度集权 主张合理分权 权责对等 权力制衡 防止滥用权利常常体现在如果他不恰当地行使该权利就应承担相应的责任 任何一方 他有一项权益 则必有一项责任 防止风险 组织设计基本原则 权责对等 权利的制约 返回 组织设计基本原则 控制风险 转移风险 13 3 管理幅度与管理层次统一原则 管理跨度窄 组织层次多 沟通线路长 信息易遗漏和缺失 组织设计基本原则 管理跨度宽 组织层次少 上级工作负担重 对其素质要求高 多层次组织 大跨度组织又称扁平化组织 4 集权与分权结合 14 组织结构 即组织的实体构成形式 是组织内部各部门 各层级排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间的相互关系的一种形式 关系 4 1 2组织结构 形式 例 某生产企业组织机构框图 15 例 某生产企业组织机构框图 例 某房地产组织机构框图 16 例 某房地产公司组织结构形式 总经理 征地拆迁部 营销策划部 征地补偿 广告策划 勘查设计 招标管理 楼盘销售 财务部 合同预算 人力计划 动员拆迁 市场调研 工程技术 安置补偿 竣工保修 成本核算 工程管理部 财务预算部 人力资源部 融资管理 员工培训 业绩考核 董事长 返回 依据什么建立组织 17 第4章工程项目组织 4 1组织的基本概念4 2组织结构基本形式4 3项目经理制与项目经理部4 4关于建造师 18 4 2组织结构的基本形式 4 2 1直线型组织管理形式 以某房地产公司为例 3 2 2职能型组织形式 1 构成 2 特征只有两个管理层次 上层是项目经理部 下层是具体的施工操作人员 每个人只接受一个直接上级的指示 3 优点组织机构简单 权利集中 命令单一 职责分明 决策迅速 4 缺点 1 对项目经理的能力要求较高 应博晓各种业务 2 缺乏专业职能部门 不适应提高专业化工作效率 5 适用范围适用于中小型项目 工程建设项目现场作业管理 4 2 2职能型 部门控制式 组织管理形式 22 2 特征下级部门除接受上级直线主管的领导外 还必须接受上级各职能部门的领导和指示 3 优点适用于生产技术比较复杂和管理分工较细的工程施工项目管理 能够发挥职能部门的专业管理作用 4 缺点每一个职能人员都有直接指挥权 妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥 形成了多头领导 导致基层无所适从 造成管理混乱 5 适用范围劳动密集 重复劳动的大中型企业 4 2 3直线职能制项目组织形式1 构成直线职能制项目组织形式的构成如图2 8所示 项目经理 技术部 合约部 预算部 工程部 子项目部1 子项部目3 子项部目2 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 专业工程队 直线职能制项目组织形式 24 2 特征 1 直线职能制项目组织形式一般设有三个管理层次 一是项目经理部 二是子项目部 三是施工作业层 2 项目经理拥有对下级实行指挥和发布命令的权利 并对整个项目管理工作全面负责 职能部门是项目经理的参谋 他们只能对作业人员进行业务指导 而不能指挥和发布命令 3 优点 1 直线指挥 指令源单一 职责清楚 2 有利于集中各专业管理力量 实现专业化的管理 4 缺点 1 职能部门与指挥部门易产生矛盾 2 信息传递路线长 不利于互通信息 5 适用范围适合于大规模综合性的施工项目任务 25 4 2 4矩阵型组织管理形式 事实上 很多企业 适用范围 大型复杂项目 同时承担多个项目 对人工利用率要求高的项目 优点 1 兼有职能型和项目式两种形式优点 2 人力资源利用率高 3 有利于人才全面锻炼 缺点 1 双重领导 2 管理要求高 协调难度大 3 易出现项目经理责任与权力不统一现象 26 2 特征有职能划分垂直领导系统 又有按项目划分的横向领导系统的结构 3 优点 1 灵活性 适应性强 2 集思广益 有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来 加强各职能部门之间的协作 4 缺点 1 小组是临时性的 所以稳定性较差 2 小组成员要接受双重领导 当两个意见不一致时 就会使他们的工作无所适从 5 适用范围加强了横向联系 组织的机动性加强 集权和分权相结合 专业人员潜能得到发挥 能培养各种人才 集权 分权优化组合 员工素质较高 技术复杂的企业 27 组成形式 从现有组织中选拔项目所需要的各种人员 组成项目组织 项目部 4 2 5项目式组织形式 优点 1 项目经理全权处理事务 直接向公司高层领导负责 可直接调用整个组织内外资源 2 项目成员直接对项目经理负责 命令协调一致 项目部运作效率高 缺点 1 公司有多个项目时 项目过于独立造成资源包括人才浪费 2 项目组成员缺少事业的连续性和保障 3 2 4矩阵型组织形式 28 1 大型综合企业的人员素质好 管理基础强 业务综合性强 可以承担大型任务 宜采用矩阵式的项目组织形式 2 简单项目 小型项目 承包内容专一的项目 应采用直线型的项目组织形式 4 2 6工程项目管理组织形式的选择 29 典型的施工企业组织管理形式 董事会 总经理 总会计师 行政副总 生产副总 总经济师 法律顾问 银行贷款对外投资财务计划会计帐务 公司办公室人事劳资安全培训合同管理 经营处预结算中心 总工程师 施工技术处质量安全处检测中心 施工生产处 材料分公司 设备分公司 劳务分公司 项目经理A 项目经理B 项目经理C 安装分公司 运输分公司 混凝土分公司 典型的设计 施工企业组织形式 例 30 董事会 总裁 财务总裁 行政总裁 生产总裁 营销总裁 法律顾问 银行贷款对外投资财务计划企业股票 公司办公室人事劳资员工培训 项目管理总裁 项目经理部 项目控制经理 例 一个项目组织形式的变化 设计总经理 采购总经理 施工总经理 质量控制 进度控制 成本控制 设计经理 设计工程师 预算工程师 采购代理 检验管理 库存管理 项目经理 总工程师 相关职能部 典型的 设计 建造 公司组织管理形式 例 31 某大型建设工程项目在生命期中组织结构形式变化历程 对于一个工程项目来说 项目组织管理形式 也常随着项目内容变化而变化 回顾 FIDIC合同组织形式 链接 中信组织结构框图 32 第4章工程项目组织 4 1组织的基本概念4 2组织结构基本形式4 3项目经理制与项目经理部4 4关于建造师 33 项目经理制自1941年于美国产生以来 在一些工业发达国家得到普遍推广 我国于1984年在建筑企业试行项目经理负责制至今已推广到建设领域的各个方面以及其他领域 这是加强项目管理所采取的一项有力的组织措施 实施的是项目经理资质核准 项目经理是一个管理岗位 他的任务仅限于从事项目管理工作 项目经理的管理权限由其上级决定 项目经理包括业主的项目经理 咨询监理单位的项目经理 设计单位的项目经理和施工单位的项目经理 2003年国发 2003 5号文及建设部相关文件规定 我国建筑施工企业项目经理资质由注册建造师资质确定 4 3 2项目经理 4 3 1项目经理制 34 项目经理部位于项目经理的领导之下 1 负责施工项目从开工到竣工的全过程生产经营的管理 对作业层负有管理和服务的双重职能 2 是项目经理的办事机构 为项目经理决策提供信息 当好参谋 执行项目经理的决策意图 向项目经理全面负责 3 项目经理部作为项目团队 其任务是完成企业所赋予的完成项目管理目标的基本任务 4 施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体 是对最终建筑产品和建设单位全面负责的管理实体 35 4 3 2项目经理 受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表者 项目经理对上级组织的责任 是保证项目目标符合上级组织的目标 利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 2 职责 权力 1 项目经理含义 36 4 3 2项目经理 制定项目计划 组织项目实施 领导项目工作 控制项目目标 项目团队的组建权 项目财务的决策权 项目实施的控制权 政治素质 领导素质 知识素质 实践经验 身体健康 2 主要职责 3 基本权力 4 素质要求 例 项目经理与企业职能主管的比较 37 施工项目经理责任制的含义施工项目经理责任制是指以施工项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度 它是以施工项目为对象 以项目经理为主体 以项目管理目标责任书为依据 以求得项目的最佳经济效益为目的 实行从施工项目开工到竣工验收交付使用的施工活动以及项目保修在内的一次性全过程的项目管理制度 4 3 3施工项目经理责任制 38 项目经理责任制的特点 1 对象终一性不管项目经理属于哪一类别 项目经理都是以项目为对象 实行项目产品形成过程的一次性全面负责 具有对象终一性的特点 2 主体直接性项目经理是项目的责任主体 权利主体 利益主体 是项目管理的直接组织实施者 具有主体直接性的特点 3 内容全面性只要在企业法人授权范围内 项目经理将对项目全面负责 具有内容全面性的特点 4 责任风险性项目经理是项目的第一责任人 项目实施成功与否的风险将由项目经理承担 具有责任风险性的特点 39 施工项目经理责任制应贯彻的原则 实事求是的原则 兼顾企业 项目经理和员工三者利益的原则 特别是在确定个人收入基数时 切实贯彻按劳分配 多劳多得的原则 责 权 利相统一的原则 责 权 利的结合应最终围绕组织的整体利益来进行 项目经理责任制的主体是项目经理 重点在于管理 40 1 2003年2月27日 国务院关于取消第二批行政审批项目和改变一批行政审批项目管理方式的决定 国发 2003 5号 规定 取消建筑施工企业项目经理资质核准 由注册建造师代替 并设立过渡期 2 建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年 即从国发 2003 5号文印发之日起至2008年2月27日止 过渡期内 凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员 经其所在企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理 过渡期满后 大 中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任 但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理 由企业自主决定 4 3 4建筑工程施工企业项目经理的工作性质 41 3 在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制 项目经理岗位是保证工程项目建设质量 安全 工期的重要岗位 4 建筑施工企业项目经理 以下简称项目经理 是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者 是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人 5 建造师是一种专业人士的名称 而项目经理是一个工作岗位的名称 应注意这两个概念的区别和关系 取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符合建造师执业的要求 但其在企业中的工作岗位则由企业视工作需要和安排而定 建造师的执业范围相当宽 可以在施工企业 政府管理部门 建设单位 工程咨询单位 设计单位 教学和科研单位等执业 42 6 在国际上 施工企业项目经理的地位和作用 以及其特征如下 1 项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人 领导人 但它并不一定是 多数不是 一个企业法定代表人在工程项目上的代表人 因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大 2 他的任务仅限于支持项目管理工作 其主要任务是项目目标的控制和组织协调 3 在有些文献中明确界定 项目经理不是一个技术岗位 而是一个管理岗位 4 他是一个组织系统中的管理者 至于他是否有人权 财权和物资采购权等管理权限 则由其上级确定 43 1 项目经理在承担工程项目施工管理过程中 履行下列职责 1 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律 法规和政策 执行企业的各项管理制度 2 严格财务制度 加强财经管理 正确处理国家 企业与个人的利益关系 3 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 4 对工程项目施工进行有效控制 执行有关技术规范和标准 积极推广应用新技术 确保工程质量和工期 实现安全 文明生产 努力提高经济效益 4 3 5项目经理的责 权 利 44 2 项目经理在承担工程项目施工的管理过程中 应当按照建筑施工企业与建设单位签订的工程承包合同 与本企业法定代表人签订项目承包合同 并在企业法定代表人授权范围内 行使以下管理权力 1 组织项目管理班子 2 以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系 受托签署有关合同 3 指挥工程项目建设的生产经营活动 调配并管理进入工程项目的人力 资金 物资 机械设备等生产要素 4 选择施工作业队伍 5 进行合理的经济分配 6 企业法定代表人授予的其他管理权力 4 3 5项目经理的责 权 利 45 3 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面 其在项目管理方面的主要任务是 1 施工安全管理 2 施工成本控制 3 施工进度控制 4 施工质量控制 5 工程合同管理 6 工程信息管理 7 工程组织与协调等 4 3 5项目经理的责 权 利 46 例 施工承包商项目经理的主要职责 1 建立以项目经理部为首的生产经营管理系统 实行项目经理负责制 项目经理在工程项目施工中处于中心地位 对工程项目负有全面管理的责任 职责2 47 例 施工承包商项目经理的主要职责 2 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律 法规和政策 执行企业的各项管理制度 严格财经制度 加强财经管理 正确处理国家 企业与个人的利益关系 职责3 48 例 施工承包商项目经理的主要职责 3 执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款 职责4 49 例 施工承包商项目经理的主要职责 4 对工程项目施工进行有效控制 按照有关技术规范和标准 积极推广应用新技术 确保工程质量和工期 实现安全 文明生产 努力提高经济效益 职责5 50 例 施工承包商项目经理的主要职责 5 项目经理在承担工程项目管理过程中 应当接受企业领导和上级有关部门的工作检查及职工民主管理机构的监督 4 3 3项目部的组建 51 4 3 6项目经理部的组建 组建 磨合 稳定 成效 解散 共同的目标 合理的分工与合作 高度的凝聚力 相互的信任 有效的沟通 组建 磨合 成效 稳定 工作绩效 团队精神 团队发展 团队精神与工作绩效 项目团队的特点 4 3 4项目经理部与企业关系 52 3 3 7项目经理部与企业的关系 工程领域的企业一般同时承接多个项目 项目组织既是企业的一个独立机构 又依附于企业运行 项目经理部与企业的区别 4 3 5项目经理部组织设计原则 4 3 8项目经理部组织结构设计一般原则 组织结构设计的基本过程 工作划分 WBS 工作分类 形成组织结构 组织工作制度的内涵 工作角色和接口 工作责任和权力 工作规则和要求 项目工作结构分解 一个项目经理如何组建项目部 54 项目工作分解结构 WorkBreakdownStructure 即根据工程结构要求和施工特点 按照一定的层次 把工程项目分解为相互独立 相互制约和相互联系的活动或过程 形成生产任务的细目等级树 通过它 进行项目的资源组织与计划 确定项目各层次的目标 时间和费用 从而对项目进行全方位控制和管理 在WBS基础上 可以完成OBS OrganizeBS RBS ResourcesBS TBS TimeBS CBS CostBS 等一系列项目管理具体内容的分解 依据这些工作分解和工作界定 才可有序地进行项目的各阶段任务 各项工作 各个指标的实施控制 例 项目工作分解结构 WBS WBS举例 55 WBS与OBS的综合利用 责任矩阵任务负责人 工作由谁来负责 WBS OBS 例 某工程建设项目部组织 56 例 某工厂建设项目 业主方的项目经理部构成及任务 业主方项目经理部组织机构图 项目经理 设计经理 控制经理 采购经理 施工经理 1 工区项目工程师 2 设计总工程师 3 工艺经理 5 结构工程师 6 土建工程师 4 设计总监 7 其他专业工程师 1 计划工程师 2 造价工程师 3 财务经理 1 采购员 2 检验员 4 货运经理 1 施工工程师 2 造价工程师 3 安全工程师 4 其它工程师 5 其它管理人员 4 其它 3 催货员 例 一般土建项目 设计方项目部任务 57 例 一般土建工程 设计方的项目部任务 按业主要求完成咨询和设计任务 向业主收取服务费用 任务时间贯穿于项目各个阶段 咨询和设计任务分阶段完成 向企业提交管理费用 例 土建项目 承包商项目组织 58 例 某土建项目 承包商项目经理部组织形式 项目经理 现场执行经理 总工程师 责任工长 施工技术 质量管理 设备管理 合同及公共关系小组 施工安全 办公室 材料管理 安全保卫 后勤管理 日常事务 技术攻关 进度管理 财务 劳资 工程预结算 变更设计 财务会计 劳资管理 案例 某项目部的内部管理 59 项目经理的素质 一头狮子带领一群羊 每只羊都变成一头狮子 一只羊带领一群狮子 每头狮子都变成一只羊 拿破仑 某公司承建一大型项目 抽调一批人员组建了项目经理部 李某公司工程部长期从事施工现场管理工程部经理 人员原部门职务人物特点现项目部任职 王某公司采购部从事采购工作多年 采购部经理有强大的关系网 张某公司预算部年轻的工程师预算部经理 赵某公司技术部年富力强的技术骨干项目部经理 案例 某项目部的内部管理 背景 王某 采购部经理 李某 工程部经理 赵某 项目部经理 施工初期 负面情绪 负面情绪 抱怨 工程部计划提交不及时 总是急需时才提出 王某 采购部经理 李某 工程部经理 赵某 项目经理 抱怨 物资供应不能按计划到位 耽误进度 施工中 希望得到项目经理的支持 希望得到项目经理的支持 63 张某 预算部 工作失误 导致当月从业主那里少得到30 预付款 突然遭遇建材市场材料短缺 工期很难保障 项目部可能因工期延误罚款而无法赢利 团队几乎丧失信心 士气极其低落 如果你是项目经理 怎么办 施工高峰期 后果 事件二 事件一 首先 向大家检讨自己对项目缺乏足够的前瞻性 为此承担主要责任 同时 鼓励预算部经理从容面对挫折 然后 告诉团队成员 相信自己和团队成员有能力战胜困难 合理组织团队成员解决问题 这时 项目经理出面了 65 王某利用他的关系网赊销了短缺的材料 李某发挥多年现场管理经验 合理调整进度计划 张某抓住业主失误多次索赔成功 不但弥补了以前的过错 还为项目部赢得了额外的利润 最后 工程按期完成 顺利竣工 工程质量得到了业主方赞誉 项目部获得了较好的效益 于是 66 项目经理管理素质主要包括两方面 即知识和能力 小结1 项目经理的管理素质 用于分析问题 用于处理变化 知识 能力 1 善于处理矛盾的能力 2 勇于承担责任 自如面对挫折和失败 3 容忍错误 4 熟悉中国的处世之道 5 具备良好的谈判技能 6 团结人的能力 小结2 项目经理的领导能力 能力 这个词来自于 拉丁语 conipetere 意为 在一起努力 与英文单词 竞争 competition 从同一词根演变而来 68 财务管理知识 经营管理知识 信息管理知识 为行动寻找 评估和组织信息 交流信息 解决问题 做出决策 推荐 监督和控制资源的使用 小结3 项目经理的知识结构 人事管理知识 你如何使自己成长为一个成功的项目经理 有什么规划 70 第4章工程项目组织 4 1组织的基本概念4 2组织结构基本形式4 3项目经理制与项目经理部4 4关于建造师 71 建造师资格是项目经理任职的基本条件 建造师考试制度 72 建造师执业资格制度暂行规定 人发 2002 111号 2002年12月9日发布 第一章总则第一条 第二条本规定适用于从事建设工程项目总承包 施工管理的专业技术人员 第三条国家对建设工程项目总承包和施工管理关键岗位的专业技术人员实行执业资格制度 纳入全国专业技术人员执业资格制度统一规划 第四条建造师分为一级建造师和二级建造师 英文分别译为 Constructor和AssociateConstructor 3 4 2建造师执业资格制度 73 3 4 2建造师执业资格制度 第二章考试 第六条一级建造师执业资格实行统一大纲 统一命题 统一组织的考试制度 由人事部 建设部共同组织实施 原则上每年举行一次考试 第七条建设部负责编制一级建造师执业资格考试大纲和组织命题工作 统一规划建造师执业资格的培训等有关工作 第八条人事部负责审定一级建造师执业资格考试科目 考试大纲和考试试题 组织实施考务工作 会同建设部对考试考务工作进行检查 监督 指导和确定合格标准 第九条一级建造师执业资格考试 分综合知识与能力和专业知识与能力两个部分 其中 专业知识与能力部分的考试 按照建设工程的专业要求进行 具体专业划分由建设部另行规定 74 建造师的专业 原来分为 房屋建筑 公路 铁路 民航机场 港口与航道 水利水电 电力 矿山 冶炼 石油化工 市政公用 通信与广电 机电安装和装饰装修14个专业类别 2006年12月12日建设部进行了调整 将原 房屋建筑 装饰装修 合并为 建筑工程 将原 矿山 冶炼 土木部分内容 合并为 矿业工程 将原 电力 石油化工 机电安装 冶炼 机电部分内容 合并为 机电工程 此次调整中未变动的专业类别有7个