创造性设计师的培养和管理.doc

创造性设计师的培养和管理摘 要在成熟的国内市场中，消费观念呈现出多样化。为了满足消费者对新产品的需求以及全球不同地区的巨大差异，从“市场”设计转变为“超前”设计是很有必要的。为完成这种转变，产品设计师在产品的开发过程中起很大的作用，这样需要增加培养创造性的员工并且管理好他们的工作环境。本文回顾了设计流程，培养创造性工作人员的必须工作以及有效的管理手段，并介绍了在过去几年中实施的几种设计管理措施。关键词：星期六研究小组、ATODE小组、工作室/产品开发、CCD、拓新旅游一、介绍在设计过程中，设计师需要有四个方面的能力：想象力、结构构思、实行能力和协调能力。这四个方面在设计的所有过程中起重要作用，从产品的可行性阶段到“计划”阶段，从“计划”变到产品。例如，当设计师参加可行性研究时，他们不得不对不存在的未来作出预测（想象力），对产品的形象和用户目标作总体构想（结构构思），然后他们需要清楚的表达产品的相关部分的方案（实行能力）。“协调能力”指的是协调各必要方面取得一致，使所有有关人员全都明白。还要将方案视为美丽的图画，而不是只注重工业品的质量，而且设计师还需要具有良好的技能和明确将梦想变成产品所需要的生产条件的能力。丰田的设计师在一种单独、真诚、自尊和情感的环境中工作，并经常告诉设计师，他们把零件用优美而周密的方法组合在一起。然而，为了使设计能够激起不同的市场中用户的情感，除了质量以外，在将来，我们不得不考虑创造性，这超越了传统的“盒子式”的设计。二、设计师教育的开始1. 工业设计师的邀请和出国进修大约在1955年，丰田成立了丰田艺术设计组，它超越了通常的设计组织范畴，日本的工业设计界增长非常迅速，负责工业设计的MITI邀请美国的工业设计师，并在各地组织培训班。在丰田，直接邀请PASADENA艺术设计学院的“校长亚当斯”到丰田设计所。1958年，第一批出国学生被送往艺术设计学院，然后，丰田设计师被送往意大利学习，轿车设计的中心。1960年设计师第一次被送往都灵、1964年送往米兰。大批的设计师被送往艺术设计学院，现在，每年都有一、二个设计师被送往国外有名望的设计学校进修，作为丰田海外培训计划的一部分。2. 星期六研究小组当第一批国外进修人员回来时，为了进一步提高他们在美国所学技术，开办了一个自我培训的场所，在那里，设计师可以利用星期六半天的时间磨练自己的设计技巧。从那以后，他们获得星期六半天的时间，可以精练他们的技巧，成立了可以自由活动的研究小组，也可以单独工作。他们也搞创作，这就是下一部分讨论的“ATODE GROUP”的前身。3. ATODE小组在丰田另一个独立教育的例子就是ATODE（丰田所有设计研究活动）小组，这种科研小组提高了八个丰田公司（丰田汽车公司、丰田车身有限公司、Kanto汽车厂、Araco公司、丰田自动织机厂、日野汽车公司、中心汽车公司和大发汽车公司）的设计师之间的交流。从ATODE小组的顶峰时期1970年到1980年期间，每一、二个月就在参加公司的所在地举办研讨会，每年举办一次各公司参加的同一主题的大型实物模型创作活动，在每一阶段设计都很成熟，设计师的技巧得到了提高，为丰田设计能力的提高作出了贡献。同时，由于经济快速增长的结束，进行大规模的设计创作随之结束，现在的活动主要限于举行研讨班，星期天小组参观博物馆，磨练设计师的想象力和设计技巧，可以说现在的活动很象它们起源时的星期六研究小组。三、培养创造性的员工1. 员工培训的基本概念丰田基本原则之一就是“创造团体文化，最大限度的发挥个人的创造性和团队的力量”。创造性设计师的培养和管理的最终目标也是提高在专业领域中个人的创造性，并且创造有活力、有创新的团体，这个团体是个人力量的组合的结果。换句话说，目的就是创造一个团体能相互交流信息并发挥巨大作用的工作环境。考虑到快速的技术革新和不同的市场环境，每个人具有高水平的专业经验和实践技巧是很重要的。设计是从特殊的高水平的专业技术的组合中创造出来，因此，设计师的教育目前以围绕工作培训为中心，但这种培训受到工作场所和每个设计师的竞争意识的限制。大约在1980年，CAD首次被引入，需要对所有的员工进行大量的培训，教会他们怎样使用新工具，并告诉他们诀窍。然而设计具有很强的专业性，因而对每个人进行相同的培训是不合理的。为了使在工作中进行培训更有效，每个人的工作难度需要不断的提高，这需要在工作循环中作好培训计划。保证水平的不断提高是很重要的。因此创造了以下的员工循环教育计划，并且在适当的场所用于适当的人员。2. 员工循环培训计划1当新员工进入公司后，先进行几个月的分组培训。然后进行分配，要考虑每个员工的爱好。新员工在他们最初的工作岗位上工作几年，一般3年后就要在不同的领域或项目中轮换。用1.52年的时间担任项目负责人，因此3年以上基本上完成2个项目，从具有4、5年工作经验的员工中选出一、二个去国外学习。表1 员工循环培训计划1资 格头 衔培 训 方 法培训/最初安排分组培训以获得汽车设计的基本知识和技巧。根据掌握的知识、适应程度和爱好进行第一次分配。全体职员中 级高 级高 级1.为熟悉和加深实际技巧，个人在固定的时间内获得专业经验。评价工作能力2.用三年的时间在工作中学习。在同一领域改变工作更多的实践经验轮换到其它更合适的工作领域找到合适的工作3.从具有4-5年工作经验的员工中选派人员送到海外学习研究。根据工作技能、未来发展和海外胜任能力评价3. 员工循环培训计划2第一次业绩评价是在员工入厂6、7年后进行，这里假设一个部门的员工在项目中每3年进行一次轮换，但也有其它情况，例如员工从总部到丰田设计中心。69年后，个人的性格完全表露，可以进行单独的分配。并且这些具有管理和专业知识的人员获得了不同的经验。分配到海外的一般去CALTY设计研究所或欧洲中心，从经理助理以下及经理助理级别的中级设计师中选出。和去国外学习不同，分配到海外的设计师必需和当地雇佣的设计人员一起工作，因此设计师要有项目工程经验并且有一定表现能力的人员中选出，派到国外。海外的设计师能够获得该国家汽车知识的第一手资料，以及文化背景。设计师必需不断提高他们的开发过程能力，并和当地员工搞好关系，以希望回到日本后有所提高。表2 员工循环培训计划2资 格头 衔培 训 方 法首次业绩评价经过6-7年工作，对未来做出评价并对员工工作的更换进行调查。根据人才进行在配置技能与工作匹配，扩大人才资源高级人员经理助理1.根据个人的才能分配工作管理人才具有广泛设计经验优先。提高总体的设计能力2.使员工具有与成长相应的工作经验，管理和技术分离。3.从具有6-9年工作经验的员工中选派到海外工作。提高技术水平，开拓视野4. 员工循环培训计划3设计师生涯的第1213年是一个重要的转折，在各部门之间还没有轮换的人可以从事不同风格的汽车设计或到一个不同的领域工作。这只是一种政策，并不是每个员工都有机会每3年轮换一次工作。在一个项目结束或一个新项目开始时，员工可以在相关的部门之间轮换，这可以提高设计师的效率，并促进他们的成长。员工轮换工作的时间间隔也不是固定的。虽然在日本比较传统，但是如果有必要，一年之内可以转换好几次工作，这成为一种提高技巧水平的有效手段。对汽车设计师而言，最重要的培训方法就是在工作中进行培训。这是一种在和工程、生产人员讨论中学习的过程，在单独承担项目过程中，获得实践经验。一个人所参加的项目越多，受到锻炼的机会越多。对新员工给予尽可能多的机会，在一定程度上，也有必要增强个人表现的认可。由于提倡技术进步和尽可能高的效率，使得工作有变得更加独立和专业化的趋势。二、三十年前，30个工程人员和10个设计人员在同一个场所一同工作，研制产品，在工作中相互学习。然而最近超出了专业范围，工作中某一方面的缺陷导致员工象“池塘中的青蛙”一样，不能清楚的认清周围的环境，设计师不局限于自己的专业领域，有研究热情和广泛的知识是很重要的。在工业设计中，拓宽知识范围有助于提高创造性。表3 员工循环培训计划3资 格头 衔培 训 方 法第二次业绩评价经过10-15年工作，评价业绩和能力，并根据未来发展调查轮换工作的事宜。还没有在部门之间轮换的员工可以在这一阶段进行轮换。经理助理3级管理人员2级管理人员1级管理人员一般经理一般经理1.考虑未来发展。管理层扩大管理范围SL职员领导变为另一部门的SL一般经理变为另一部门的经理员工扩大专业知识在相关领域轮换2.使每个员工具有个人工作经验，希望对未来工作有帮助。四、设计部门功能的转变和人才资源体系1. 设计活动的改革5年以前，公司经营大幅度的变革注定要修改传统的工作程序，组织机构也开始变化。在设计部门中，经营活动改革的着眼点就是设计创造良好的产品，因此我们有必要创造愉快的工作环境，并产生良好的效果。我们努力推行创造能够给设计师带来最好的成就的组织机构和环境。反复讨论的结果认为，一小部分精英和机密小组有必要保存下来，同时，有必要创建一个设计机构，在该机构中将合适的人选安置在合适的位置，并且分工明确。这里的一部分措施是1996年“工作室体系”的补充。2. 工作室和生产制造之间的分工负责通常，丰田设计组从“构思”阶段开始工作，直至项目通过评价。然而，现在是将合适的人安置在合适的位置，考虑到设计师工作的特点，工作内容被分成“构思”阶段和随后的产品创作阶段。现在的设计工作包括“构思”阶段、建模阶段、大的实物模型设计阶段和最终设计批准阶段。然后，当设计转换成工程图纸和生产创作阶段时会有许多详细的工作要作，而最终的设计批准是一个分界线，工作室完成分界线前面的工作，生产部门完成该分界线后面的工作。设计的前一半工作从“构思”开始到设计最终批准的过程中，不是以部门为组织，而是以项目为组织，每一个项目有一个主设计，也称为创造性主设计（CCD）。每个项目由几个人组成一个工作室负责。CCD由经理助理中选出或由设计评委会（由五个部门经理组成）任命。CCD自己进行设计工作，并对整个设计的进程负责，指导整个项目，传统做法需要设置评价阶段，如小组评价、部经理评价、部门经理评价，现在都不需要了。海外市场的调查计划和开发“构思”也比较自由。工作室只对CCD负责，设计职责分工负责，项目只有公司内部知晓。项目开始，工作室运行，项目完成之后，工作室解散。CCDCCD最终评价构思/建模绘制图纸/生产工作室以主设计（CCD）为中心进行构思创作DCD设计师轮换DCD A B C DCD（副主设计）生产部门生产实现围绕生产部经理建模阶段有一部分加入工作室转入生产SLDEFGSL（员工领导）图4 工作室和制造部分分工负责3. 职业签约设计师体系1994年开始采用这种人才体系，与日本传统的雇佣习惯不同（雇佣新毕业生，终生雇佣，按资格提升）。这种具有经验的专业设计师被称为“即时人才”，双方签定合同，发给基本工资，并根据业绩发奖金。1994年首次签署了两份合同设计师，这两位设计师是根据书面资料和面试，从144名受聘者中选出的。现在，这两名设计师作为专业性合同设计师，已能够胜任全尺寸模型的设计提案。今年，是他们所签署合同的最后一年，他们需要对模型转入实际产品作出计划方案。这种体系的目的不只是创作“构思“，同时也是激励在丰田培训的设计师，使他们同职业合同设计师一起工作，这些职业合同设计师具有完全不同的工作经历。4. 增强员工活力的体系作为增强设计师活力的体系，启动了一种“拓新“旅行体系，作为一种评价员工结果的的方式。上级推荐候选人或者自己申请，然后由设计部门经理组成的评委会进行最终评价。每年大约评出3个，对于优胜的“源设计”或在一年之中的改善活动显著的提高生产效率的授予金、银、铜奖。例如1998年度，Aristo和Progres的外观设计、Prius的仪表设计和新紧凑型跑车的外观设计获奖，这些设计的设计人员也都获奖。如果他们喜欢，获奖者可以在固定的预算之内，手中拿着计划书，去感受海外的文化和艺术，提高个人的艺术境界，如去纽约或者巴黎。五、结论未来的人才培养和管理到现在，我们认识到为了提高效率，细分出了许多部门和专职工作，为了培养管理人员和主设计，他们需要具有各种工作经验，即使有时他们有可能重复犯许多错误。