组织行为学重点章节版.docx

一1组织行为学：是研究一定组织体系中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测引导和控制人的行为的能力，以实现组织目标的科学。2组织行为学研究对象和内容：个体行为群体行为领导行为组织行为与组织效率组织行为学研究的核心问题：人与工作、组织和环境的匹配问题；激励问题是微观组织行为学研究的核心问题；组织变革问题是宏观组织行为学研究的核心问题3霍桑实验1）内容：照明实验：照明实验与生产效率的关系福利实验：确定改善福利、工作时间以及其他条件对生产的影响群体实验：非正式群体的提出，对人们的行为起着调控作用谈话实验：调查工人的态度，使他们把不满发泄出来，感到心情舒畅，使产量提升2） 结论：劳动条件的变化固然影响劳动者的生产热情，但劳动条件与生产效率之间并不存在直接的因果关系劳动条件并非是增加生产效率的第一要素改善劳动者士气及人与人之间的关系，使人们心情愉快地工作并对自己的工作感到满意，这才是增加生产，提高工效的决定性因素3） 启示：以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验证明人是社会人，心理社会因素影响着人的生产积极性以前的管理者认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证明主要取决于员工的积极性、士气，而积极性、士气则取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系以前的管理者只注意组织结构、职权划分、规章制度等正式群体的问题，霍桑实验发现除正式群体外，员工中还存在着非正式群体，这种非正式群体有他特殊的感情和倾向，影响着员工的行为新型领导者要能提高员工的满足感，要学会倾听和善于与员工进行沟通，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡4组织行为学研究方法：观察法调查法心理测试法案例法情景模拟法系统法实验法二1经济人假设1）观点：人类多数趋于天生懒惰，不愿多做工作人类多数缺乏雄心，希望依赖他人，而不喜欢担负责任人们多数喜欢以自我为中心，而忽视组织目标多数人安于现状，习惯于抵抗变革人们易受欺骗，常有盲从举动2） 管理思想：管理重点是强调以工作任务为中心，完成生产任务，提高生产效率管理的主要职能是计划、组织、经营、指导、控制、监督，他们只重视用指挥、控制、监督的方法来提高生产效率，完成任务目标，忽视人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素在管理中的作用领导方式是专制型的，认为管理工作是少数人的事与广大员工无关，工人只是服从命令、听从指挥、接受管理、拼命干活，无需参与管理在奖惩方面主要是“胡萝卜加大棒”的方法，即以金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工行为3） 评价：从社会经济历史背景来看，认为人是受积极利益所推动的，把一般人看成是天生懒惰的，是追求经济利益的自私的人，因而犯了本质性的错误经济人假设以享乐主义哲学为基础，把人看成是非理性的自然人，否认人的自觉性、主动性、创造性，把人看成机器，这与马克思主义的“人是社会的人”“人的本质是社会关系综合”的观点相对立认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，这种关观点是错的提出经济手段的刺激作用，也从一定程度上体现了从“满足人的需求”来调动积极性的含义，改变了当时放任自流的管理状态提出了作为管理者如何有效利用经济措施来控制人的行为，促进了科学管理体制的建立，对我们今天的管理实践有借鉴作用2社会人假设：1)观点：人所受到的最主要的激励来源于社会需要的满足，以及得到和别人的关系及地位上的成就由于工业革命及工作合理化的结果，许多工作本身原来的意义不存在，应寻找工作的社会关系意义来自群体中的社会力量对人的影响，比管理中的激励和控制对人的影响更大人只有在上级满足他的社会需要和其他要求时，才会对管理作出响应2） 评价：从经济人假设到社会人假设是一大进步，大卫.利斯曼认为泰勒的“考虑工作”时代，梅奥的“考虑人”时代，是组织间竞争的加剧和组织中劳资关系紧张化的要求，迫使管理者不得不改变他们的看法社会人假设认为人际关系对于激发动机、调动员工的积极性是比物质激励更为重要的因素它抛开社会的生产关系和积极关系，还远不是全面揭示人的社会性的科学理论，社会人假设过于否定经济人假设和x理论的管理作用，完全忽视了员工的经济需要，无疑也会挫伤员工的工作积极性3自我实现人假设：1）观点：人并无好逸恶劳的天性，人们力求最大限度的将自身的潜能充分发挥出来，只有在工作中将自己的才能充分表现出来，才会感受到最大的满足，工作是满足人需要的最基本的社会活动和手段2） 评价：自我实现人假设的产生，有其特殊的社会历史背景（随着生产发展，工人工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍应用）自我实现人假设重视人的内在精神需要自我实现人假设及相应的y理论，仍有许多值得我们借鉴的地方4复杂人假设：1）观点：人的需要是多种多样的，随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，并且每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异人在同一时期内有各种需要和动机，它们相互发生作用，并结合成为统一的整体，形成复杂的动机模式由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机，人生活的某一特定时期，动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果2） 管理思想：采用不同的组织形式提高管理效果根据组织情况的不同，采取弹性、应变的领导方式，以提高管理的效率善于发现员工需要、动机、能力、个性的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式3） 评价：辩证的思想正：主张根据不同的具体情况，针对不同的人采取灵活机动的管理措施，这无疑对具体的管理工作具有启发意义。如果真能做到针对每个具体个体实施恰当的方法，那么久有希望使组织中的每一个人都能最大限度地发挥自己的潜能，使工作达到最佳绩效局限性：过分强调个别差异，忽视员工共性，忽视集体主义精神、团队意识、组织气氛作用；过分强调管理措施应变性、灵活性，不利于组织管理和制度的相对稳定，不利于正常规章制度的建立和稳定否认管理规律的一般性特征，不利于管理科学的发展三1需要：是个体对生理的和社会的客观需求在人脑中的反映2动机：是一种驱使人进行活动，从而满足需要，达到目标的内部动力，又叫内驱力3动机冲突的类型：双趋冲突：两个目标对个体具有相同的吸引力，并引起同等强度的动机，但是为情形所迫只能从二者中选取一个（有的患者既想入院治病，又怕工作离不开）双避冲突：两个事物对个体可能会同时造成威胁或厌恶，于是个体对此产生了同等强度的逃避动机，但是迫于情势所迫必须接受一个，才能避免另一个，即进退维谷的处境造成的心理状态趋避冲突：对单一的事物同时产生两种动机，一方面好而趋之，另一方面又厌而避之（有患者想通过手术接触病痛，又担心手术给身体带来负面影响）4挫折：是个体在从事有目的的活动过程中，遭遇障碍或干扰，使其动机受阻而导致需要不能满足的情绪状态5挫折的心理应对方式：合理化作用：指一个人受到挫折时，总喜欢寻找一些自认为合理的理由加以搪塞，以维持自尊，缓解消极情绪否认作用：指个体把那些已经发生的，、令人痛苦和不安的事当做从未发生过的事抵消作用投射作用：指个人将自己不喜欢或不能接受而自己又具有的心理品质转移到别人身上，认为别人也有相似的心理品质幻想作用幽默作用四1激励：调动人的积极性、主动性和创造性的过程2马斯洛需要层次理论：满足不同层次的需要：自我实现的需要挑战性的工作；尊重的需要职务头衔；社会性需要工作群体中的友谊；安全的需要退休金计划；生理的需要基本工资满足不同人的需要评述：其积极性在于他确切的提出了人的需要存在着不同的层次，重视人的自我价值和内在潜能的实现；忽视了社会因素对人的成长起着决定性的影响，忽视了人的多种需要往往是同时存在互相制约的3双因素理论的应用：正确处理保健因素和激励因素的关系：首先要注意保健因素的作用，创造良好的工作环境和管理效率；但又不能过分改善保健因素，保健因素的作用是一条递减曲线，当达到某种满意度后，作用就会下降，过了饱和点还会适得其反激励因素以工作为核心：a内在激励：从工作本身得到满足，对工作的兴趣、爱好、责任感、胜任工作所产生的愉快等成就感b外在激励：外部奖励，薪水、晋升、劳保、良好的工作环境等4EGR理论与马斯洛理论的比较：1）相似：人的需要可分为不同层次需要由低到高逐步发展上升，同时也是相互联系的2）不同：马斯洛：a人类有5种需要，他们是生来就有的，是内在的、下意识的，即使小孩子也有b人的需要按照严格的层次，有低级向高级逐步上升c人的五中需要只存在由低到高的上升情况，不存在有高级的需要后退到低级需要的问题EGR：a人类有三种需要，这些需要不完全都是生来就有的，有的需要是通过后天学习产生的b人的需要并不一定严格的按照由低到高逐渐发展的顺序，可以越级c人的三种需要，既是由低到高向上发展的，也存在一旦遇到挫折就下降的情况5期望理论：1）主要内容：观点：一种行为倾向的强度，取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望程度，以及这种结果对行为者具有的吸引力。即当员工认为努力会带来良好的绩效评估时，他就会受到激励进而付出更大的努力VIE模式：激励=效价*关联性*期望，一阶结果：指人们努力工作以后所获得的工作绩效；二阶结果：是个人最希望获得的，是为了满足个人的需要2）在管理中的应用：制定适宜的目标提高员工的期望值增强工作绩效与所得报仇之间的关联性正确认识报酬在员工心中的报价6公平理论：1）内容：一个人的工作与报酬之间的关系，不仅受其所得的报酬的绝对值的影响，更受到其相对值的影响，也就是说每个人不仅关心自己收入的绝对值，更关心自己收入的相对值，这个相对值是指个人对其工作的付出与所得进行比较2）应用：引导员工正确分析制定科学的考评方案制定合理的分配制度：贡献律；平均律；需要律五1社会认知：是特指以人作为对象的认知，是个体对他人的心理状态、行为动机、意向等作出推测与判断的过程2认知的特点：认知的选择性认知反应的显著性认知行为的自我控制3影响社会认知的因素：1）认知对象：认知对象的鲜明特点认知对象的独特位置认知对象之间的相似或接近（物理性质、空间、时间）2）认知的情景：物力环境社会环境3）认知者：兴趣和爱好需要和动机过去的经验个性特征期望4认知偏差：指人们根据一定表现的现象或虚假的信息而对他人作出判断，从而出现判断失误或判断本身与判断对象的真实情况不符5归因：是根据人的外部特征对他的内心状态所作的理解与推论。就是根据行为事件的结果，通过认知、思维、推断等内部信息加工手段来确认造成该行为事件结果之原因的认知过程6归因理论的内容(海德）：1）归因理论是指说明和分析人们行为活动的因果关系理论2）归因理论的主要观点：行为的内心与外因；归因的原则：一贯性，普遍性，差异性；关于成功与失败的归因7凯利的三度归因理论：行为的原因可以分为内心与外因，归因应从内心与外因分析，即行为者，行为对象，情境。行为原则分为行为者（内因）行为对象和情境（外因）六1态度：是指个体自身对某一客体所持有的评价与心理倾向，具有一定结构和比较稳定的内在心理状态，由认知。情感和意向三个部分组成2态度的特征：社会性针对性稳定性内在性协调性系统性3态度形成的三个阶段：服从阶段：服从行为并不是出于个体的真心意愿，只是暂时性的，表面的服从虽然是被迫进行的，但它是态度形成的必经阶段同化阶段：自愿地接受他人的观点、信念、态度与行为规范，使自己的态度与他人的要求相一致内化阶段：一个人从内心深处相信和接受他人的观点，而彻底地改变自己的态度。它与服从和内化阶段最大区别就是不再依赖外在的压力及个人与他人的关系，它已成为一种独立的态度4态度改变的过程：分为态度方向的改变和态度强度的改变解冻：目的在于使被改变者认识到必须破坏旧的态度变化：是指外界力量作用于个体，引起个体内部认识、情感、意向和行为逐渐改变 的过程凝固：指新的态度和行为形成之后，必须经历巩固和加强的阶段5态度改变理论：认知失调理论海德平衡理论参与改变理论6认知失调理论（费斯汀格1957）:1）基本思想：当人们所持有的各种认知因素之间出现冲突和不和谐关系时，认知主体就会产生认知不协调，这种认知不协调会使人产生心理压力，使个人去改变有关的观念或行为，来减少或避免这种不协调，观念或行为的改变。亦即态度的改变2）改变认知失调的方法：改变某一认知元素，使其与其他认知元素之间的关系趋于协调，对两个认知元素重新评价，增强某一认知元素的重要性或强度，增强新的认知元素，从而降低不协调因素3）认知失调的四种情况：逻辑的违背；文化价值的冲突；观念层次的冲突；新旧经验的冲突4）消除失调状态的方法：改变或否定失调认知因素的一方改变失调认知因素双方的强度引进新的认知因素，改变原有认知因素间的不协调关系7组织承诺：也称为组织归属感，组织忠诚。一般指个体认同并参与一个组织的强度8态度形态的影响因素：1）个体内在因素：社会认知知识信息个性特征个体的经验2）客观环境因素：活动范围和交往对象所属团体偶发性经验七1个性：是指具有不同素质基础的人，在不尽相同的社会环境中所形成的意识倾向性和比较稳定的个性心理特征的综合2个性的基本特点：倾向性复杂性独特性稳定性整体性积极性3能力：是制约人们完成某项活动的质量和数量水平的个性心理特征4能力在组织管理中的应用：1）能力与知识技能的关系：知识和技能是能力形成发展的基础，能力的发展是在掌握和运用知识、技能的过程中完成的能力的高低直接制约着个体掌握知识技能的难易、速度和程度，影响着知识技能的运用；知识技能的掌握又会促进能力的提高2）智商与成就的关系：理智的看待智商，智商虽然能在一定程度上反映智力发展的水平，但同时也具有很大局限性3）根据能力分配岗位，做到人尽其用：同一个人不可能适应所有的岗位，岗位环境会影响才能的发挥不能仅凭文凭来评估其能力同样智商水平的人，不一定适合同一个工作管理者可以根据个体的能力特点，安排相应的教育和训练5气质：是指人们常说的“脾气”和秉性，表现在情绪和行动发生的速度、轻度、持久性、灵活性等方面的动力性格个性心理特征6气质类型：胆汁型：行动与情感发生迅速、强烈。适合做具有周期性和不稳定的工作多血质：情感发生迅速、微弱、易变、动作敏捷，适合在多变性多样性的岗位粘液质：情感发生缓慢、平静、动作迟缓、稳重、易于抑制、情感不易外漏、适合条理性强、持久性强、重复熟练性强的工作抑郁质：情感体验深而持久、动作迟缓无力、善于察觉他人不易察觉的秋毫细末，适合耐受性强、持久的工作7气质在组织管理中的应用：气质既有稳定性又有可塑性气质本身并无好坏之分：关键在于教育气质不能决定人的社会价值和成就高低气质与工作的关系：不同气质类型的人可能适合于不同的工作气质在心理健康中的意义，气质对个体的心理健康也有影响8性格：指一个人在社会实践活动中所形成的对人、对事、对自己的较为稳定的态度以及与之相适应的习惯化的行为方式9性格在组织管理中的应用：1）不同性格在活动中具有不同表现2）个性与工作的匹配：现实型；研究型；社会型；传统型；企业型；艺术型3）个体组织的匹配中的性格因素：成就取向权术主义认知风格决策方式10卡特尔的形态论：流体智力：是一种以生理为基础的认知能力，凡是新奇事物的快速辨识、记忆、理解等能力均数GF晶体智力：是以学得的经验为基础的认知能力，凡是运用既有的知识与学得的技能去吸收新知识或解决问题的能力，均属GC九1群体：有两个以上的人组成的，为实现特定目标而相互依赖、相互影响，并遵守其成员行为规范的人群集合体2群体凝聚力（群体内聚力）：是指为了使群体成员留在群体内而对他们施加影响的全部力量的综合3影响群体凝聚力的因素：群体的地位群体规模的大小群体与外部的关系信息的沟通成员对群体的依赖成员的共同性领导的要求和压力目标的达成群体内部的奖励方式4非正式群体：是指不为组织结构所确定的，即组织不予正式承认的群体5非正式群体的作用：1）积极作用：满足员工的情感需要减轻管理者的负担创造稳定的工作环境拾遗补缺、取长补短监督作用2）消极作用：变革的阻力角色冲突干扰正常的信息沟通影响政令执行形成小团体6团队：是以任务为导向，人数不多、技能互补、有共同奋斗目标、团队协作、相互承担责任、自觉能动地进行创造性活动并产生一定价值成果的正式群体十1群体压力：是指个体与群体规范出现不一致或分歧时产生的紧张和焦虑的心理状态2从众：在群体情境下，个人受到群体压力时，在知觉、判断行为上和群体中多数人趋于一致的倾向3影响从众行为的因素：1）群体因素的影响：一定范围内从众行为随群体规模的增加而增加，群体自身的一致性是构成群体压力的最重要因素之一2）个性特征和性别差异的影响：自我评价越高的人从众性越低被试的果断性越强，则月倾向于不从众3）自我卷入水平的影响：人们的意见一经表达，便会强烈地意识到自己选择了某种态度随着自我卷入水平的增加，人们保持自己最后行为与原先判断相一致的倾向越突出，从众的比率也就越小4群体决策：是组织整体式的某个部分对未来一定时期的活动所做的选择或调整5群体决策的方法：头脑风暴法；德尔菲法；名义群体法；电子会议法6冒险转移：群体决策比个人决策更具冒险性的现象7群体极化：指群体成员中原已存在的倾向性得到加强，使一种观点或态度从原来的群体平均水平加强到具有支配性地位的现象8社会助长（社会助长作用）：是指个人对他人的意识所带来的行为效率的提高9社会惰化（社会惰化作用）：是指群体共同完成某一任务时，个人所付出的努力会比单独完成时减少的现象10群体决策的优缺点：1）优点：拥有较完整的信息，决策的科学性得以提高产生更多的方案增强决策的课接受性提高决策的合法性2）缺点：消耗时间效率低下少数人统治屈从压力责任不清11个体决策优缺点：十一1人际关系：是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系2人际吸引：指人与人之间彼此互有好感，从而促进相互之间的接近并建立感情的过程3影响人际吸引的因素：邻近性吸引频率吸引魅力吸引能力与特长吸引相似性吸引：年龄相似；自己人效应；心理名片赞扬和利他行为吸引互补性吸引对等性吸引4改善人际关系的方法：发扬领导民主作风员工参与性激励信息交流渠道畅通培养员工的特性培养群体意识5人际沟通：指任运之间传递和交流信息的过程6有效沟通的原则：善于换位思考彼此互有诚信彼此相互尊重注意社交礼仪7人际沟通的有效性：十二1领导：是指引和影响个人、群体或组织在一定条件下实现目标的行动过程2领导权威：指领导以自身的影响力为基础，影响或改变被领导者心理及行为的能力，是使人信从的力量和威望3领导的权变理论：1）菲德勒模型：“情景因素”a领导与成员关系工作任务的明确程度（工作结构）c领导者的地位2）S1命令型S2说服型S3参与型S4授权型3）Pm领导类型理论：P目的的达成M群众维持型Pm二者兼备型4领导行为：5领导的权威十三1组织发展：作用行为科学知识，对构成组织的各要素（人，技术结构）进行系统的变革，目的是提高组织的自我更新能力和组织的效率，增进员工的幸福2组织发展的生命周期：1）创业阶段（领导危机）：组织的幼年期，把求生存作为主要目的，规模小，关系简单，高层管理者直接设计组织结构和控制体系，发展单一的产品和服务是组织的目标。组织结构还处于非正式，对组织控制也主演靠主观人亲自监督，属于集权阶段2）聚合阶段（自主性危机）：组织的青年时期，企业在市场上取得成功，发展迅速，组织不断扩大，人员迅速增多，职工情绪激昂高涨，对组织有强烈的归属感和使命感3）规范化阶段（控制危机）组织的中年时期，工作分工明确，并制定了规范化程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，采用分权式组织结构，容许高级管理者有较大的决策权力4）成熟阶段（官僚主义危机，硬化危机）：组织规模大，有较强行政等级的组织结构，有大量的控制体系，严格的规章制度，条例和程度5）再发展或衰退阶段：组织的发展前景可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退3工作生活质量