管理学理论与应用(第二版)》第九章 控制

九章 控制 主要内容 第三节 衡量绩效与纠正偏差 第二节 控制工作与标准 第一节 控制概述 第四节 控制方法 导入案例：胡适先生的“差不多先生传” 思考： 差不多先生的故事说明了什么？怎样在学习工作中抓好计划落实与控制？ 第一节 控制概述 一、控制基本原理 二、管理控制特点 三、控制类型 四、控制原则 一、控制基本原理 （一）控制的概念 管理过程的控制是指根据给定的条件和目的要求，按标准监督各项管理活动以保证按计划进行并纠正各种偏差的过程。 控制的本质是在管理过程中，保证按预期的计划目标得以实现。 （ 1）必须有计划有目标。 （ 2）必须建立信息渠道来反映控制系统的运行状态 （ 3）必须建立组织保障体系来实施 1 任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系就叫耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的 为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准 可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制 2 3 （二）控制基本原理 控制过程示意图 计划 目标 任务 建立 工作 标准 修改 标准 因素 是否 可控 工作 继续 进行 实际结果与标准比较 衡量 实际 工作 分析 差异 原因 是否有偏差 采取矫正措施 不可控 无 有 可控 二、管理控制的特点 （一）管理过程控制具有全员与全面性 （二）管理过程控制具有创新与动态性 （三）管理过程控制是以人为动能量的与物的结合控制 （一）根据管理过程或时机、对象和目的的不同 1. 前期控制（或称前馈控制、预先控制、事前控制） 前期控制是在管理运行活动开始之前进行的控制，强调的是“事前”控制，即在实际问题或错误损失没有发生之前，采取有效的管理措施解决问题，避免管理活动预期问题的产生或损失。 2. 同期控制 （或称现场控制、过程控制） 同期控制是指管理过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督，对各种影响管理活动的因素予以控制。 3. 反馈控制 （或称成果控制、事后控制） 反馈控制是指在一个时期的管理活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结，与原有计划进行比较，总结经验与教训，为后期的计划制定提供参考与借鉴 。 三、控制类型 （二）按照控制主体划分，可将控制分为 1. 正式组织控制 正式组织控制是通过一些组织机构或规定来进行的管理控制。 2. 群体控制 群体控制是指由非正式组织基于群众的价值理念和行为准则来维系关系的，虽然群体组织没有明文规定行为规范，但群体成员都知道哪些可以做，哪些不可以做，主动遵循这些规范，获得其他成员的认可，提高在群体组织中的地位。 3. 自我控制 自我控制是指个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力的大小、高低取决于个人的综合素质。 三、控制类型 （三）按控制的范围划分 1. 内部控制 2. 外部控制 （四）按控制方式划分 （五）按控制手段划分 （六）按控制性质划分 1. 预防性控制 2. 纠错性控制 三、控制类型 1. 控制与计划目标相一致的原则 2. 控制要适应组织结构类型的原则 3. 控制关键点原则 4. 控制例外偏差原则 5. 控制趋势发展原则 四、控制原则 第二节 控制工作与标准 一、控制工作的基本要求 二、确定控制对象与重点 三、制定标准 一、控制工作的基本要求 要使控制工作取得好的效果，在坚持上述 5条原则的同时，还必须尽力达到或满足控制工作的基本要求： 1. 控制工作要将局部计划目标与整体目标结合起来 2. 控制工作要讲究经济效益 3. 控制工作要将原则性与灵活性结合起来 4. 控制工作要将规范和创新结合起来 二、确定控制对象与重点 （一）确定控制对象 理论上，一般组织管理控制都是需要的，企业运营过程中所有的经营因素都应成为控制的对象，但实际上不可能做到，也没有必要。在控制实践中，要选择一些关键环节或重点作为控制的对象，而对其他因素进行一般性的控制。 （二）选择控制的重点（用 搞好经营活动需要控制重点对象是指影响企业在一定时期经营成果的主要因素，比如环境特点、发展趋势、资源投入、组织的活动等。怎样选择控制的重点，可采用 如，在采购成本中，要选择采购价值高、费用高、投入大的作为控制的重点，而对低值易耗品，作为一般性管理控制。 三、制定标准 （一）控制标准 所谓标准是指衡量组织的各项工作或行为是否符合组织要求的尺度，通常表现为一些具体的可衡量的指标。 控制标准一般包括定量（数量）标准和定性（质量）标准两个部分。 定量标准是能够用具体数字表示的明确可度量的，是各种控制标准的主体部分或核心部分，这些数量数据标准最能说明问题，证实管理工作的效果。定性标准虽然不能用定量标准来表达，但是定量标准的高度概括，是反映控制工作结果的理论观点，是不可缺少的部分，是根据定量的数据或历史经验对控制工作的结果作出判断，其控制作用是不可忽视的。 三、制定标准 （一）控制标准 控制标准一般有两种分法： 叫历史性标准）是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。 交货期等）、数量标准（如产品数量、合格或不合格产品数量等）、质量标准（如质量等级等）、成本标准（如产品成本、管理成本等）。 三、制定标准 （二）控制标准水平确定的原则 1科学合理先进原则 2计划控制目标导向原则 3灵活适度弹性原则 第三节 衡量绩效与纠正偏差 一、衡量绩效 二、纠正偏差 一、衡量绩效 （一）衡量绩效的基本要求 1. 准确性 2. 及时性 3. 经济性 4. 适度性 5. 反馈 一、衡量绩效 （二）衡量绩效的方法 1. 亲自观察 2. 统计材料 3. 口头汇报 4. 抽样调查 5. 召开会议 6. 书面报告 二、 纠正偏差 （一）纠正偏差的过程 1. 分析产生偏差的原因 2. 采取针对性的纠偏措施 （二）纠正偏差工作的基本要求 1. 及时有效性 2. 适合适度性 3. 综合长期性 第四节 控制方法 一、 预算控制 二、 非预算控制 三、审计控制 四、信息控制 一、预算控制 （一）预算的概念与作用 1. 预算的概念 预算是指用数字编制的反映组织在未来某一时期的综合计划，通过财务形式把计划数字化，并把这些计划分解落实到组织的各个层次和各部门中去 。 2. 预算的作用 （ 1）目标具体清晰 （ 2）控制日常管理活动的依据 （ 3）协调平衡各部门的关系 （ 4）考核业绩的尺度。 一、预算控制 （二）预算的种类 从不同的角度划分预算有多种类型 1. 按综合程度划分，有局部预算和全面预算 2. 按企业经营管理的内容划分，有经营预算、投资预算和财务预算 3种类型 一、预算控制 （三）预算编制的常用方法 1. 固定预算与弹性预算 固定预算又称静态预算 ，是以预算期内正常的、可能实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平为固定基础，不考虑可能发生的变动因素而编制预算的方法。它是最传统的，也是最基本的预算编制方法。 弹性预算法（ 又称变动预算法、滑动预算法），是在变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法，是固定预算的对称。是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。可以分别反映在各业务量的情况下所应开支（或取得）的费用（或利润）水平 。 一、预算控制 （三）预算编制的常用方法 2. 增量预算与零基预算 增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 零基预算是指在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。零基预算开始于“零基础”，需要分析企业中每个部门的需求和成本。 一、预算控制 （四）预算的局限性 1. 注重短期目标，容易忽视长期的战略目标。 2. 预算过细过死，容易导致效率低下。 3. 预算编制在业绩衡量标准上局限于单一的财务指标，未考虑驱动企业价值增值的非财务因素，编制依据是销售预测或目标利润。 二、非预算控制 （一）视察 视察算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产计划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产过程中存在哪些偏差和隐患等；上层主管人员通过视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否落实，可以发现职能部门的情况报告是否属实及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。 二、非预算控制 （二）报告分析 报告分析是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因分析、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计能出现的问题等情况的一种重要方法。其主要目的是提供一种可用作纠正措施依据的信息 （三）全面质量管理 全面质量管理即 全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及利益相关者受益而使组织达到长期稳定发展。 二、非预算控制 （四）标杆管理 1. 标杆管理的概念与要素 （ 1）标杆管理的概念 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳业绩，这实际上是模仿创新的过程。 （ 2）标杆管理的要素 标杆管理实施者，即发起和实施标杆管理的组织。 标杆伙伴，也称标杆对象，即定为“标杆”被学习借鉴的组织。 标杆管理项目 二、非预算控制 2. 标杆管理的特点与作用 （ 1）标杆管理的特点 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资 二、非预算控制 2. 标杆管理的特点与作用 （ 2）标杆管理的作用 通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略；并与竞争对手对比分析，制定战略实施计划，并选择相应的策略与措施。 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩。目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。 标杆管理有助于企业建立学习型组织。 二、非预算控制 3. 标杆管理的程序 一个完整的内外部标杆管理的程序通常分五步： （ 1）计划。 （ 2）内部数据 （ 3）外部数据 （ 4）实施与调整 （ 5）持续改进 4. 标杆管理的局限性 （ 1）标杆管理导致企业竞争战略趋同。 （ 2）标杆管理陷阱。由于科技的迅速发展，使得产品的科技含量和企业使用技术的复杂性日益提高，模仿障碍提高， 二、非预算控制 （五）平衡计分卡（简称 1. 平衡计分卡的内容与特点 平衡计分卡（简称 1992年由哈佛大学名师罗伯 卡普兰及大卫 诺顿首度提出，主要解决传统的绩效评价制度过于偏重财务方面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能达到企业绩效衡量的目的。 平衡计分卡是一个将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，解决绩效评价和战略实施的两大问题。建立平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略导向”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 二、非预算控制 （五）平衡计分卡（简称 1. 平衡计分卡的内容与特点 平衡计分卡的内容以愿景战略为核心，包括财务；客户；内部业务流程；人员学习、创新与成长四个层面。 2016年 3月 4日星期五 财务角度 收入的增长 顾客订单的增加 创新与学习角度 所提供的产品范围内不同产品的数量 送货团队覆盖的送货区域 顾客角度 订单到交货所需的时间 产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量） 内部流程角度 处理单个订单的时间 产品可得性信息更新到网站上的速度 一家寿司店的平衡计分卡。 快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络定购的方式销售日本生鱼片和寿司。该公司决定采用平衡计分卡来计量来年的绩效 。 二、非预算控制 （五）平衡计分卡（简称 平衡计分卡的特点 （ 1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。 （ 2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。 （ 3）注重团队合作，防止企业管理机能失调。 （ 4）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。 （ 5）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 二、非预算控制 2. 平衡计分卡实施原则与步骤 实施平衡计分卡须遵守三个原则： （ 1）因果关系原则； （ 2）成果量度与绩效驱动因素原则； （ 3）与财务结合原则。 平衡计分卡实施步骤包括： （ 1）制定愿景战略； （ 2）设定长期目标（时间范围为 3年）； （ 3）分析当前的形势 ； （ 4）描述将要采取的战略计划； （ 5）为不同层面的体系和测量程序确定指标和参数。 二、非预算控制 （六）六个西格玛管理 1. 六西格玛 (6)的内涵 六西格玛 (6)概念于 1986年由摩托罗拉公司的比尔 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛 ()是希腊字母，是统计学中的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，提升产品质量。 六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。 二、非预算控制 2. 六西格玛管理的特征 （ 1）树立以顾客为关注焦点的管理理念。 （ 2）通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。 （ 3）强调数据和事实，使管理成为基于数据基础上的科学分析。 （ 4）是一种以项目团队为突破“瓶颈”驱动力的管理方法。 （ 5）能够实现对产品和流程的突破性质量改进。 （ 6）有预见的积极管理。 （ 7）无边界合作，消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。 二、非预算控制 （ 8）追求完美，容忍失误。 （ 9）遵循 括：D(目界定阶段，确定需要改进的目标及进度； M(据收集阶段，衡量标准测量和权衡现有数据，了解质量状况； A()数据分析阶段，找出影响质量的关键因素； I(立最佳项目改善方案阶段； C(目控制阶段，监控项目进展，确保达到预期的改进目标。 （ 10）强调骨干队伍的建设。 三、审计控制 1. 审计控制的概念 审计控制是指根据预定的审计目标和既定的环境条件，按照一定的依据审查、监督被审计单位的经济运行状态，并调整偏差，排除干扰，使被审计单位的经济活动运行在预定范围内且朝着期望的方向发展，以达到提高经济效益和社会效益的目的。 2. 审计控制的分类 审计控制主要包括：财务审计和管理审计两大类。财务审计是以财务活动为中心，检查并核实帐目、凭证、财物等，以判断财务报表中所列出的综合会计事项是否准确无误，报表本身是否可以信赖等。管理审计是对业务活动的审计控制，它不仅要对结果进行评价，而是要对结果及其产生的机制进行分析控制，使之更加符合组织的目标。 三、审计控制 （ 1）独立型原则 （ 2）政策性原则 （ 3）客观公正原则 （ 4）群众性原则 （ 5）经常性原则 （三）审计工作的内容 1. 财务审计 财务审计有以下一些方法 : （ 1）审计检查法 （ 2）审计调查法 （ 3）审计分析法 （ 4）抽样审计法 三、审计控制 2. 管理审计 （ 1）熟悉被调查组织或部门的业务性质、管理制度与原则、业务工作流程、领导体制及人事等，明确需要获取的各种资料。 （ 2）查明各种工作业务记录，为管理分析提供一手资料。 （ 3）详细分析所获取的各种资料，形成分析报告。 （ 4）提出具体可操作性的解决方案。 3. 内部审计 4. 外部审计 四、信息控制 信息对管理活动是非常重要的，它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。一切管理活动都离不开信息，一切有效的管理都离不开信息的管理。随着经济全球化，世界各国和地区之间的交往日益频繁；组织与组织之间的联系越来越广泛；组织内部各部门之间的联系越来越多，以至信息大量产生。同时，信息组织与存储技术迅速发展，使得信息储存积累可靠便捷。 复习与思考 1. 何谓控制 ?为什么要进行管理控制 ?管理控制有哪些特点？ 2. 控制有哪些类型 ?不同类型的控制有何特点 ? 3. 控制的基本原则？ 4. 控制工作的基本要求有哪些？怎样确定控制对象与重点？ 5. 制定控制的标准与原则？ 6. 衡量绩效有哪些基本要求？采取的方法？ 7. 纠正偏差有哪些要求？ 复习与思考 8. 预算控制的作用与类型？ 9. 预算控制的方法？ 10. 非预算控制的方法？ 11. 审计控制的分类、特点与原则？ 12. 审计控制的内容？ 13. 信息控制的重要意义？ 麦当劳公司案例分析研究与思考 麦当劳服务的高效秘诀：按标准进行全面控制。当前，快餐业的“服务效率”已成为竞争的关键，为此，麦当劳通过制定一系列制度和改进设备，通过改善和控制服务流程来提高餐馆的服务效率，以满足顾客的需要。 一、点膳 在麦当劳餐厅里，收银员负责为顾客记录点膳、收银和提供食品。麦当劳在人员安排上，是将记录点膳、收银和提供食品等任务合而为一的，消除了中间信息传递环节，既节省了成本，又提高了服务效率。麦当劳的菜谱很简单，一般只有 9类 (而原来有 25类之多 )，每类按量或品类分成 2 3规格；这样，顾客就不需要花很多时间去选择，节约了顾客选择的时间，无形中提高了顾客选择的效率。另外，当顾客排队等候人数较多时，麦当劳会派出服务人员给排队顾客预点食品，这样，当该顾客到达收银台前时，只要将点菜单提供给收银员即可，提高了点膳的速度；同时，让服务人员对顾客实施预点食品，还能降低排队顾客的“不耐烦”心里，提高了顾客忍耐力，可谓一举两得。 二、收银 麦当劳通过使用收银机提高了账目结算的速度，还可将所点的食品清晰地反应给备膳员，提前做好备膳的准备。 麦当劳规定收银员在收银过程必须清晰地说出顾客交付的金额，找零过程中还必须清晰地说出交付给顾客的金额，这样，就能减少或消除收银过程中出现的纠纷。为了提高服务的效率，麦当劳规定；当某个收银员出现空闲时，应该向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，以提高顾客排队的效率。另外，如果麦当劳内突然出现高峰人群，那么，其他空闲的收银台马上就会启动。 三、供应 顾客点膳后只需要等 30秒左右就能拿到所点的食品。在食品供应方面，麦当劳采取了不同的方式以提高效率。 麦当劳规定员工在食品供应时都应该带小跑，以提高行动的速度。为了防止行动速度提高而影响食品滑落和外溢，麦当劳对饮料都加了塑料盖、对食品加了纸盒。 除