管理学理论与应用(第二版)》第七章 领导

七章 领导 主要内容 第三节 领导理论 第二节 领导者风格类型 第一节 领导概述 导入案例：某企业经理是怎样领导的？ 某企业的供销部由供应科、销售科、车队、仓库和广告制作科等组成。当刘刚调任该部的经理时，听到不少人反映广告制作科和仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成绩不大，群众反映很大。为了做好领导工作，刘经理对这两个科室进行了调查分析，情况如下： 一、文化水平及修养 广告制作科的员工全是大专以上的文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫，仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。 二、工作性质 广告制作科是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难以定量考核工作量；仓库管理是程序化工作，内容固定，且必须严格按规章制度执行，工作量可以定量考核。 导入案例：某企业经理是怎样领导的？ 三、工作时间 广告制作工作有较强的连续性，不能以 8小时来衡量，有时完成一项工作只依靠上班是远远不够的；而仓库管理 8小时内的工作是关键，上下班的准时性和工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常收发货物，有时还会直接影响车间的正常生产 四、工作投入度 广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。 思考： 你认为刘经理对这两个部门应如何实施领导才能取得良好的管理效果？ 第一节 领导概述 一、领导与领导三要素 二、领导的作用 三、领导的权力 四、领导者的素质与技能 一、领导与领导三要素 （一）领导的涵义 从名词词意和动词词意两个方面进行解释： 1、 名词意义： 名词意义上的领导是指为实现组织目标 ， 进行决策 、 计划 、 组织 、 控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人 ， 亦称领导者 。 2、 动词意义： 动词意义上的领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力 ， 指挥 、 命令和引导 、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程 ， 亦称领导工作 决策保证工作有序 领导的工作边界界定 与人打交道 与事情打交道 都是组织层级的岗位设 置的结果 与时间打交道 控制工作进度求效率 一、领导与领导三要素 （二）领导活动三要素 领导者必须具备的三要素： 里所说的能力和力量包括领导者的个人所具有的影响力和组织赋予领导者的职位与权力。 以通过影响部下来实现组织的目标。 任何一项领导活动必须具备的三个要素：领导者、被领导者、环境。 领导和管理不一样，二者有着本质的区别： 从本质上讲，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令和指挥的行为。而领导则是建立在合法的、有效的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 一、领导与领导三要素 案例：三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标示：此鹦鹉会两种语言，售价 200元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四种语言，售价 400元。到底该买哪一只呢？两只鹦鹉都是毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转来转去拿不定主意。突然发现有一只老掉了牙的鹦鹉毛色暗淡散乱，标价 800元。这人赶紧把老板叫了过来说：这只鹦鹉是不是会八种语言？店主说：“不。”这人觉得奇怪，又问：它又老又丑，又没有能力，为什么更值钱？店主回答：因为另外两只鹦鹉管这只鹦鹉叫“老板”。 思考： 什么是领导？领导有哪些过人之处？ 二、领导的作用 领导 的作用 激励 激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作 指挥 领导者以命令指示等形式使内部个人意志服从于一 个权威的统一意志 协调 协调组织中各个部门人员的各项活动，使个体人 员步调一致地加速组织目标的实现 案例：联想的分层激励之道 联想集团董事长柳传志提出员工分层激励之道，他说：我们面临的难题是如何调动每个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。 我们改革了所有权结构，使联想成为一家合资企业，这样就可以给所有的经理班子成员分配股份。中层管理人员希望升职，成为高级经理，所以他们往往会最积极地应对挑战，抓住机会展示和锻炼自己的才能。 案例：联想的分层激励之道 我们给中层管理人员确立了很高的标准，并允许他们自己做出决策并予以执行。如果他们工作出色，就会得到非常好的回报。流水线上的工人需要稳定感。如果他们工作认真勤勉，就可以得到提前制定的奖金。我们还把小组的工作成绩与公司或部门挂钩，把个人的工作成绩与小组挂钩。例如，我们有时会让小组来决定如何分配全组得到的奖金，公司只提供总的指导方针。 思考： 联想的激励之道有何特点？你怎样评价？ 三、领导的权力 领导的核心在权力。领导的权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源 权力 法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力 图 7导的权力 互动话题 请你分析一下老师的权利来源情况 四、领导者素质与技能 （一）领导者素质 身体素质 心里素质 综合知识 素质 政治思想 素质 管理创新 能力素质 案例： 丁磊的创新创业特质 思考： 丁磊创新创业过程中个人特性发挥什么作用？ 四、领导者素质与技能 （二）领导者技能 美国管理学家博伊德提出了“改革精神”的领导者必须具备的 5种新的领导技能： 1. 预见技能： 对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑 2. 想象技能： 运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。 3. 价值观综合技能： 把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求综合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。 4. 授权技能： 乐意并且有效地与下属分享权力。 5. 反思技能 四、领导者素质与技能 （二）领导者技能 拉姆 查兰是当代最具影响力的管理咨询大师，他通过解析通用电气、惠普、杜邦、 尔电脑和福特汽车等经典案例，总结并提出了一流领导者必须具备的八项管理技能： （ 1）准确定位业务 （ 2）预见引领变革 （ 3）管理团队合作 （ 4）培养领导人才 （ 5）打造核心团队 （ 6）设定正确目标 （ 7）专注工作重点，是实现目标的必由之路 （ 8）建立社会联盟。 第二节 领导者风格类型 一、领导者类型划分标准 二、领导者风格类型 第二节 领导者风格类型 一、领导者类型划分标准 划分标准 类型 权力运用方式 集权式领导者、民主式领导者 创新方式 魅力型领导者、变革型领导者 思维方式 事务型领导者、战略型领导者 表 7不同类型的领导 专 制 式 领 导 所有决策均由领导者作出 靠命令、纪律和惩罚实施管理 领导者与下属保持一定距离 领导者制定计划进行安排 1 二、领导者风格类型 民主 式 领 导 决策在领导者鼓励和协助下，由组织成员集体讨论决定 主要以非正式权力实施领导 领导者与下属关系融洽 下属有较大的工作自由、选择性和灵活性 2 这种领导者有着激励下属超越他们预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种未来远景；有能力提炼出一种组织价值观系统；信任下属并获得他们充分信任的回报；提升下属对新结果的意识；激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益。 3、 魅力型领导者 这种领导者鼓励下属为了组织利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响。 4、变革型领导者 杰克 韦尔奇：变革带来活力 案例：杰克 韦尔奇的改革创新精神 思考： 1韦尔奇是一个什么类型的领导？ 2你认为韦尔奇的优秀领导才能体现在哪里？ 3你是如何评价杰克 韦尔奇的？ 这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。这种领导者重视非人格的绩效内容，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 5、事务型领导者 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。他们具有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必需的战略变革能力。管理人力资本是战略领导者最重要的技能 6、战略性领导者 案例：马云的领导风格 思考： 运用所学的管理理论中的领导者风格的类型，分析马云的领导风格应属于哪一类？请说明理由。 第三节 领导理论 一、领导特性理论 二、领导行为理论 三、领导情景理论 一、领导特性理论 认为领导者的品质和性格是遗传决定 传统领导理论 认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。 现代领导理论 对特性理论的两种观点 一、领导特质理论 领导特性理论认为伟大的领导者都具有某些共同的特性，有效的领导者具有如下共同特性： 望成功； 直诚实、表里如一、言行一致等。 美国管理学家吉赛利的观点： 8种个性特征与 5种激励特征 个性特征 才智 首创精神 监察能力 激励特征 : 自信心 适应性 自信 成熟程度 性别 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权利需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求 优秀管理者：高智商 +高情商 有的专家把情商称为“软技能”。 优秀导领者有 5大情商即： 一、领导特质理论 实践证明这种理论具有历史局限性： 领导者的成败不仅与个人特质相关，也与其所处的领导环境有关。 从成功的领导者身上鉴别出来的特质很多，但并不能找到完全一致的持质。 二、领导行为理论 领导行为理论认为领导者的行为是领导效果的决定因素。研究的主要切人点是以工作任务为中心和以人文关怀为中心两种领导风格应该如何互相结合以取得好的领导效果。 （一）领导四分图理论 （二）管理方格领导理论 二、领导行为理论 （一）领导四分图理论 俄亥俄州立大学研究人员在 1945年开始研究领导行为，并提出领导行为四分图理论。他们通过大量调查研究表明，不同的领导方式对工作效率和职工的情绪有直接的影响。他们提出两个维度即： （ 1）关怀维度：领导者希望与下属建立一种相互依赖及关心部下感觉和尊重下属想法的工作关系的程度 （ 2）定规维度：为了实现组织目标，领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。 四分图理论（二维构面理论） 领导行为四分图 高 定规维度 低 低 关怀维度 高 高定规低关怀 低关怀低定规 低关怀高定规 高定规高关怀 二、领导行为理论 （二）管理方格领导理论 美国的德克萨斯大学的布莱克 (穆顿( 1964年提出管理方格理论，把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值；以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出 9个等级，从而生成 81种管理方格。他们提出 5种领导风格类型。 乏型 务型 村俱乐部型 庸之道型 队型 对生产关心的成度 对人的关心程度 低 高 高 理方格图理论 （管理坐标理论） 、领导情景理论 领导情景理论认为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与下属的相互作用去实现组织目标。 领导 = f （领导者 被领导者 环境） 权变理论主要包括： 路径 目标理论 领导生命周期理论等 三、领导情景理论 （一）路径目标理论 20世纪 70年代初，加拿大多伦多大学豪斯教授提出了路径目标理论。 该理论的基本前提是 ：某些领导行为之所以有效，是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。 豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。 认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。 该理论提出了四种领导方式： 支持型 参与型 指令型 成就型 领导者在选择领导方式时应考虑： 下属的特性 工作的环境 路径目标理论 案例：阿里巴巴路径 目标 阿里巴巴创始人马云第一次接触互联网时，就提出一个目标即：如何利用互联网让天下没有难做的生意，帮助别人成功是自己最大的成功。通过建立网上交易平台，实现了自己追求的目标，成为世界最大的电子商务运营集团，助推中小企业创业发展成功。 思考：如果是你会提出怎样的路径 目标，你有路径 目标吗？ 三、领导情景理论 （二）领导生命周期理论 领导生命周期理论由俄亥俄州立大学的卡曼创立，后由保罗 赫西和肯尼斯 布兰查德予以发展的。这一理论把下属的成熟度作为情境因素，认为依据下属的成熟度选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 四种具体的领导方式： 1. 指导型领导：高任务 低关系 2. 推销型领导：高任务 高关系 3. 参与型领导：低任务 高关系 4. 授权型领导：低任务 低关系 参与 授权 低关系高工作 高关系高工作 工作行为 中等成熟 高成熟 低成熟 成 熟 不成熟 3 1 高 低 关系行为 高 高关系低工作 低关系低工作 推销 指导 1 导生命周期理论模型 本章小结 领导是管理的一项重要职能，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系。 领导者必须具备三要素：有部下或追随者、拥有影响追随者的能力和有明确的目的。领导活动三要素：领导者、被领导者和环境。 领导的作用体现在三个方面：指挥作用、协调作用和激励作用 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源 :法定性权力、奖赏性权力、惩罚性权力、感召性权力和专长性权力 领导者素质主要包括以下 5个方面：政治素质、知识素质、能力素质、身体素质、心理素质。 导者类型概括起来有六种。集权式领导者、民主式领导者、魅力型领导者、变革型领导者、事务型领导者、战略型领导者。 领导理论 :领导特性理论、领导行为理论、领导情境理论 复习与思考 领导在管理中的作用具体表现在哪些方面 ? 样运用这些技能？ 目标理论的主要观点是什么 ?该理论对管理者有何启示 ? 该理论对管理者有何启示 ? 蒙牛集团案例分析研究与思考 一、 蒙牛集团发展历程简述 蒙牛集团由牛根生等自然人出资，采取发起人设立方式于 1999年8月成立。公司属于中外合资股份制企业。拥有总资产近 40亿元，员工3万余人。 开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列 100多个品种。目前，从利乐枕牛奶市场占有率来看，蒙牛枕居世界第一；从液态奶市场占有率来看，蒙牛居全国第一；从冰淇淋市场占有率来看，蒙牛居全国第二。先用 5年时间，业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第 2位，创造了在诞生之初 1000余天里平均一天超越一个竞争对手的草原传奇；再用 5年时间实现跨越式发展。第一个与国际一流大投行合作，通过对赌协议实现融资上市的中国企业。 10多年来，蒙牛坚持“奶农的利益是产业基础”的信念，在生产基地的周边地区建立奶站 3000多个，大规模发动农民，运用农民的力量，联结奶农 300万，累计收购鲜奶超过 1500万吨，创造就业机会100多万个，为农牧民累计发放奶款近 400亿元，累计创造产值1000亿元，缴纳税款 40多亿元，被誉为西部大开发以来最大的“造饭碗企业”。 蒙牛集团在成长过程中获得了多项荣誉：蒙牛被全球乳业“奥斯卡”的 中国乳业赢得首枚世界金牌；“第五届中国成长企业百强之冠；被利乐公司授予“利乐枕无菌包装使用量全球第一”奖；等。 创业 10多年来，正是上至国家领导人、下到每一个消费者的关心和呵护，让蒙牛得以快速成长。而牛奶产业一手引领十三亿人健康，一手连接千百万奶农的特殊责任，更让蒙牛时刻警醒，不舍昼夜，努力让蒙牛成长的每一天，都能够承担起乳品企业独特的历史责任，都能够竭尽所能、实现强壮中国的梦想。 二、蒙牛总裁牛根生的性格特征 牛根生蒙牛乳液集团的创始人，学历为中国社会科学院研究生院工商管理硕士。 1999年离开伊利集团同年创立蒙牛集团，之后用短短 8年的时间使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳液总冠军。蒙牛集团被全世界视作中国企业顽强崛起的标杆。 国经济年度人物”对牛根生的颁奖词是“他是一头牛，却跑出了火箭的速度”。 2004年底，牛根生捐出全部个人股份成立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”，“全球华人捐股第一人”。 牛根生 1958年出生，还没满月被父母以 50元价格卖给一户姓牛的人家。养父给这个苦命的孩子取名为“根生”。从小生活在贫穷家境中，备尝世间冷暖，养成了吃苦耐劳、独立坚强、迎难而上、不屈不挠、勇往直前的优秀品质。养父死后继承父业进了养牛场工作，成为一名洗瓶工。牛根生不惧困难，坚持不懈，他凭着任劳任怨、务实肯干的“牛”的精神，获得“呼和浩特市特等劳动模范”称号。 在伊利集团工作期间，他用 6年的时间从一名工人逐渐成长为车间主任、厂长和伊利集团副总裁。牛根生的人格魅力受到职工的赞扬，他靠人格魅力吸引人才，干出了一番事业。他为人低调，从不居功自傲，赢得众人的尊重。牛根生的养母一直告诫他一句话：“吃亏是福”，他把这一理念融会贯通到生活中。 他推崇一句话：“超乎常人想象的关怀，是明智；超乎常人想象的冒险，是安全；超乎常人想象的梦想，是务实；超乎常人想象的期望，是可能。”他与人为善，经常对身边的人倾囊相助，这为他赢得了宝贵的声誉。他相信和为贵，和能发展，对任何人都和气相待，他说：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大。”他善解人意，不在乎吃亏，诚信为人，懂得分享，他的付出得到了回报，当他创业最困难的时候，许多人才纷纷来到他的身边，许多在伊利工作的老部下一批批地投奔而来，总计有几百人，牛根生劝过他们不要这么做，因为他自己也不知道蒙牛就会像伊利一样好，但是老部下们义无反顾的加入了蒙牛团队共同创业；有的从资金上给予支持，使他顺利地度过了难关，才有了牛根生的这种“牛”的精神。 当企业发展后，捐出全部股份，拿出三亿多资金来扶持奶农和牧民，形成了“财散人聚，财聚人散”的生活哲学，才有了“蒙牛神话”和巨大成就。 三、牛根生的领导特质分析 牛根生的领导特质与他多年从事乳业工作的丰富实践经验和复杂的个人家庭经历有密切关系，主要体现在以下五个方面： （一）敏锐的资本运营和品牌意识 1996年，伊利是第一批带着职工原始股上市的乳业企业，牛根生作为高层，也分得了几千股，套现时已经是十几倍的盈利了。所以，牛根生及内蒙古乳业行业的群众们，都是尝过资本运作甜头的。 1999年初，牛根生小团队在呼和浩特四处放风，请亲朋好友、上游合作商以几元一股的价格投资蒙牛原始股，两个月募集了 1400万元现金搞起了蒙牛乳业股份有限公司，摆出了上市的架势。 （二）超前的市场开发和决策能力 超前的思想意识和决策能力具有很大的内在感染力，视野宽阔、眼界高明、思维睿智的人总是受到同事和下属的敬佩，往往能够在危急时刻做出正确的决策。牛根生出身贫寒，早期就与牛结缘，父亲养牛送奶 38年。他在伊利工作十多年，积累了丰富的工作经验，对中国乃至世界乳制业的特征、内涵、竞争特点、规律摸得门清。 创办蒙牛之后，牛根生又不断走访国内外几十家著名奶制品企业，对世界乳业的发展趋势、技术含量、产品性能、营养成分等均有深刻的体会和独特的理解，能够及时把握中国和世界乳制品业的发展趋势，提出对蒙牛未来发展的各种大胆设想，做出大力进行市场开发的经营战略和布局，其“大胜靠德，大智靠学，大牌靠创”的哲学思想，对蒙牛的发展起了巨大作用。 （三）具有较强的逆向思维创新能力 牛根生提出了“先建市场，再建工厂”的思路。蒙牛创业之初没有自己的奶牛养殖场，没有牛奶运输车，甚至没有办公室，没有工厂，蒙牛怎么做牛奶呢？牛根生的解决之道是发动农民群众干革命。他在这个行业里第一个大规模推广了企业省钱的创新模式 中国农民养牛运动。这项运动的发起人桂冠，非蒙牛莫属，为此还有了顺口溜“家有一头牛，老婆孩子热炕头；家有五头牛，比蒙牛的老牛（牛根生）还牛。”农民真的被发动起来了，纷纷赶场去买牛。中国没有那么多奶牛，创造奶牛也要养。没有运输车、没