柏拉图分析法实例.dps.ppt

现场改善常工具QC七大手法 柏拉图分析法运用实例 重要的少数 因果关系 一 七大手法简介 1 用事实与数据说话 2 全面预防 3 全因素 全过程的控制 4 依据PDCA循环突破现状予以改善 5 层层分解 重点管理 二 七大手法所体现的精神 因果图 也叫做Ishikawa或者鱼刺图 鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的 故又名石川图 鱼骨图是一种发现问题 根本原因 的方法 它也可以称之为 因果图 鱼骨图是一个非定量的工具 它可以帮助我们找出引起问题 最终问题陈述所描述的问题 潜在的根本原因它使我们问自己 问题为什么会发生 它可以由项目小组或者和那些实际上关心项目流程的人员一起完成 三 鱼骨图分析法 鱼骨图的作用 使项目小组能集中于问题的实质内容 而不是问题的历史或组员的不同的个人观点 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见 有助于找到有效的解决方案 使项目小组聚焦于问题的原因 而不是问题的症状 鱼骨图作用 鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响 我们通过头脑风暴找出这些因素 并将它们与特性值一起 按相互关联性整理而成的层次分明 条理清楚 并标出重要因素的图形就叫特性要因图 因其形状如鱼骨 所以又叫鱼骨图 以下称鱼骨图 它是一种透过现象看本质的分析方法 头脑风暴法 BrainStorming BS 意义 一种通过集思广益 发挥团体智慧 从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法 BS有四大原则 全员发言自由奔放 严禁批评 多多益善 搭便车 鱼骨图分类 鱼骨图的三种类型A 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 B 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 C 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 鱼骨图制作 制作鱼骨图分两个步骤 1 分析问题原因 结构 A 针对问题点 选择层别方法 如人机料法环等 B 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 C 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 D 分析选取重要因素 E 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 鱼骨图制作 2 鱼骨图绘图过程A 填写鱼头 按为什么不好的方式描述 画出主骨B 画出大骨 填写大要因C 画出中骨 小骨 填写中小要因D 用特殊符号标识重要因素 真因 要点 绘图时 应保证大骨与主骨成60度夹角 中骨与主骨平行 脑力激荡法分析大 中 小要因 为何污点多 材料 机器 人员 其他 环境 方法 大要因 中要因 小要因 重要因素 真因 鱼骨图使用步骤 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 3 召集同事共同讨论问题出现的可能原因 尽可能多地找出问题 4 把相同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 拿出任何一个问题 研究为什么会产生这样的问题 7 针对问题的答案再问为什么 这样至少深入五个层次 连续问五个问题 8 当深入到第五个层次后 认为无法继续进行时 列出这些问题的原因 而后列出至少20个解决方法 如何构建鱼骨图 把 为什么问题 最终问题陈述所描述的问题 会发生 作为鱼头选择主分支传统上的主分支人员 People机器 Machine方法 Method物料 Materials环境 Environment 构建鱼骨图 续 对于每一个主分支问5次 为什么 找出潜在的根本原因使鱼骨丰润起来 关注实际发生的事情 不要想当然 继续挖掘鱼骨图分支直到得到可验证的 特定的 可对之采取行动的根本原因为止 同时用圆圈把它圈起来 避免如下这些非特定的原因 缺乏培训沟通不良紧急 鱼骨图的例子 要因分析 真因 1 太多的电话2 搬运工太少3 BEEPERS运转不正常 要因分析 加工方法不对 环 测 标准件有误差 精度底 仪器检测不对 机 料 法 壁厚差大 加工尺寸不稳定 加工控制方法不当 人 技能水平偏低 员工动手能力不强 工作经验不足 串岗聊天 作业态度不端正 设备老旧 精度达不到要求 工艺流程有问题 物料壁薄变形 新员工多 工装不匹配 单滚道磨削 品质意识不强 为什么效率低 产品不良率高 温差大 尺寸控制不好 鱼骨图的例子 真因 加工方法不对 加工控制方法不当 工艺流程有问题 设备老化 工装不匹配 温差影响 标准件有误差 仪器测量有误差 设备稳定差 内径尺寸椭圆度 锥度超差 雨量不均匀 加工控制方法不当 调机技能低 操作工检验频次低 工作经验不足 质量意识差 测规损坏 设备调整不当 未按标准作业 毛坯缺陷 磨头未淬火 环 测 机 料 法 人 新员工增多 为什么责废率高 流程不合理 鱼骨图的例子 要因分析 真因 法 料 人 机 环 为何跑合效率低 质量意识不强 主因 单台设备跑合数量少 没有标准工艺 设备未得到改进 跑合机数量少 鱼骨图的例子 要因分析 真因 18 鱼骨图的例子 要因分析 真因 小组讨论与练习 思考题 头脑风暴法四大原则 小组讨论并绘制鱼刺图 第一组 为何人员流失率高 第二组 为何员工横穿马路 第三组 为何残磁消除不掉 三 柏拉图分析法 80 20原则 1 根据所搜集的数据按不良原因 不良状况 不良项目 不良发生的位置等不同区分标准而加以整理 分类 藉以寻求占最大比率之原因 状况或位置 按其大小顺序 大 小 排列 再加上累积值的图形 抓重点 要把80 的精力放在20 的问题点上 2 从柏拉图可看出那一项目有问题 其影响度如何 以判断问题之癌结所在 并针对问题点采取改善措施 故又称为ABC图 所谓ABC分析的重点是强调对于一切事务 依其价值的大小而付出不同的努力 以获致效果 亦即柏拉图分析前面2 3项重要项目之控制 3 又因图的排列系依大小顺序为这 故又可称为排列图 1 柏拉图定义 不良率 100 80 ACBD 累计影响度 2 柏拉图由来 意大利经济学家V Parelo 1848 1923 于1897年分析社会经济结构时 赫然发现国民所得的大部份均集中于少数人身上 于是将所得大小与拥有所得的关系加以整理 发现有一定的方程式可以表示 称为 柏拉图法则 1907年叛国经济学者M Oloren使用累积分配曲线来描绘 柏拉图法则 也就是经济学所构的劳伦兹曲线 美国品管专家J M Juran 朱兰博士 将劳伦兹曲线应用于品管上 同时创出 VitalFewTrivialMany 重要的少数 琐碎的多数 的见解 并借用Parelo的名字 将此现象定为 柏拉图原理 柏拉图 方法 由品管圈 QCC 创始人日本石川磬博士介绍到品管圈活动中使用 而成为品管七大手法之一 以数据为依据分析问题点 掌握全体不良情形 掌握重要不良项目 改善的重点 3 柏拉图特征 1 作为降低不良的依据 2 决定改善的攻击目标 3 确认改善效果 4 用于发掘现场的重要问题点 5 用于整理报告或记录 6 可作不同条件的评价 4 柏拉图的用途 1 时间管理2 安全3 士气4 不良率5 成本6 营业额7 医疗ABC法应用 A 时间管理B 仓务管理C 其它 5 柏拉图应用范围 6 柏拉图的作法 1 决定数据的分类项目 依查检表之不良项目 结果 原因项目 2 决定期间 收集数据 3 按各类项目作统计表各项不良数不良率 总检查数 100 各项不良数影响度 总不良数 100 各项缺点数百单位缺点数 总检查数 100 各项缺点数影响度 总缺点数 100 按项目数据大小顺序排列 求各项数据 累计影响度 其它项排在最后 4 图表纸上记入横轴 项目 纵轴 品质 特性 分度 5 按数据大小划柏拉图 6 累计数以折线记入 右端划上纵轴 折线终点为100 0 100 分成10等分 把 的分度记上 7 记入收集期间 总检查数 记录者 1 横轴依项目类别 按大小顺序由高而低排列下来 其他 项排最后 横轴距离相同 2 次数少的项目太多时 可归纳成 其他项 3 纵轴是品质特性 如不良率 数 缺点数 4 前2 3项累计影响度应在80 以上 5 最高尺度包含总数 适用于计数值 7 柏拉图制作注意事项 不良统计表收集期间 7 8 7 30 总检查数 438 8 柏拉图实例介绍 说明 18 9 83 43854 6 18 9 34 6 不良柏拉图 302520151050 不良率 累计影响度 100 84 9 ABCDE 其它 库存商品统计表统计时间 74年3月 1700160015001400130012001100300200100 存货金额 万元 累计影响度 100 097 089 480 167 1 呆滞废品 1132 6万元 219 2万元 156 1万元 128 9万元 50 3万元 通用配件 市场预估错误 未动用货品久存二年以上 经常性使用货品 错帐统计表数据收集期间 11 19 1