TOC 经典理论和案例ppt课件.ppt

TOC理论释放潜在提升效益 1 什么是TOC理论 约束理论瓶颈管理理论木桶原理 短板 目标 TOC理论的核心 专注 2 部门效率 系统效率之矛盾 通常用链条作比喻 做链条的人明白了 3 两个个案例 体会 链条 上瓶颈的厉害 4 5 6 7 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 A B C D各可以是一个部门 一台设备 或者一个人 8 典型的答案 P产品销售 100个Q产品销售 50个总收入 100个 90 50个 100 14000原料成本 100个 45 50个 40 6500总运营费用 6000利润 总收入 原料成本合计 运营费用 14000 6500 6000 1500 9 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000P的有效产出 100件 90 5 20 20 4500 总有效产出7500营运费用6000 净利1500 10 每周你真的能赚到 1500吗 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 讨论能与不能及为什么 11 分析产能资源 市场需求ABCDBP1001500150015001500 100 15 Q505001500250250 50 30 需求产能2000300017501750可用产能2400240024002400发现了什么问题 资源B的时间不够 没有足够时间生产全部的P与Q怎么办 怎么办 分析和计算公司生产能力 极限是多少 12 如何充分利用系统的产能 假如我们无法满足市场需求 我们需要做决策 一 接下再说 大不了延迟交货 二 加班加点 三 只接一个订单 四 两个都少接一点 先分析 那一个产品较赚钱 P或Q PQ售价90100原料4540边际贡献4560标准工时60分钟50分钟 13 决定如何充分利用系统的产能 大家认为Q更赚钱PQ售价90100原料4540边际贡献4560标准工时60分50分 生产销售所有的Q产品 剩余产能生产与销售P产品 大家都同意么 有人提出相反意见么 结论 14 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000B需时50 30分 1500分P的有效产出 N件 90 5 20 20 2700N B剩余900 15分 60 总有效产出5700营运费用6000 净利 300 15 这是何道理 是否太出乎意料了 为什么 那又当怎么办 是否换个产品顺序看看 16 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40边际收益 45 60工时60分50分 17 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 P的有效产出 100件 90 45 4500B需时100 15分 1500分Q的有效产出 N件 100 20 20 1800N B剩余900 30分 30件 总有效产出6300营运费用6000 净利300 为什么 18 为什么 奥秘何在 19 分析 如何真正有效利用系统的瓶颈 如何充分利用系统瓶颈 售价 原料 制约 B 时间投资 P Q 90 100 45 40 15分 30分 结论 在有瓶颈时 P产品的每一制约分钟的贡献T大于Q产品 这就是奥妙所在 前提是 有瓶颈时 瓶颈每分钟的有效产出 90 4515分 100 4030分 3 每一制约分钟 2 每一制约分钟 20 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40花在瓶颈B15分30分的时间 瓶颈每分钟 90 45 15 100 40 30有效产出 3 2 21 9 13 7 有一位工程师提出改善方案 将2分钟的工作由B转嫁至C 但因为C并不专长处理这新任务 所以要4分钟才能完成 结果会如何呢 还有提高加工速度致产品硬度增加 致使热处理工序增加负担的案例 22 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 P的有效产出 100件 90 45 4500B需时100 13分 1300分Q的有效产出 N件 100 20 20 2340N B剩余1100 28分 39件 总有效产出6840营运费用6000 净利840 23 对P Q产品案例的分析 1 瓶颈的流量决定了系统的流量 瓶颈的损失就是系统的损失 瓶颈的损失是无法挽回的 2 瓶颈的地位高于一切 瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益 3 非瓶颈的效益不是真正的效益 因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失 4 在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象 非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的 如果大家一起动脑筋 还可有更多的判断 24 TOC理论的系统观一 企业是一个由多部门组成的系统 系统的强度 效率 取决于系统中最弱的环节 这就是系统的瓶颈 传统管理理论 实践及考核指标 引导的结果是各部门强度与效率的提高 却忽视系统强度与效率 甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价 系统的整体效率 部门的效率常常是矛盾的 忽视瓶颈环节的存在 忽视瓶颈的保护与充分利用 就是牺牲系统效率 瓶颈环节损失的时间与产出 就是系统整体损失的时间与产出 瓶颈的损失永远无法弥补与挽回 要否讨论一下 25 TOC理论的系统观二 非瓶颈环节的损失 并不是真正的损失 同理 非瓶颈环节的效率并不是真正的效率 强调瓶颈的重要性 道理很简单 但找出并解决系统的瓶颈 并不容易 最大障碍是我们的传统思维与习惯 包括传统的成本会计理论 企业系统中 少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈 大量瓶颈来自制度 体制与习惯 TOC理论指导我们用系统观 整体观 逻辑观 动态观分析寻找企业瓶颈 并迅速改善它 瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能 提高产出与速度 还能帮助有新项目的企业合理规划生产线 放弃追求生产线产能的平衡 转而建立瓶颈管理的理念 26 企业内部各部门 车间 工序之间 存在相互依存关系 构成一个系统 推而广之 企业与供应商客户环境之间 构成一个更大的系统 系统中必然存在着瓶颈 或在内部 或在外部 或在硬件 或在软件 通常瓶颈非常隐蔽 不易发现 相互依存的工序之间 只能积累和放大负面因素 不能抵消正 负因素 不能积累更不能放大正面因素 唯一方便和有效的解决之道 就是利用和实行瓶颈管理 27 TOC的基本概念 内容 28 TOC理论基本概念 全新的管理概念 有效产出T 销售收入 材料成本库存I库存原材料 在制品 成品营运费用OE直接工资 制造费 管理费分析 以下公式中 哪个参数更重要 T 销售价格 材料成本 单位时间内的销售数量 29 有效产出世界的新理念 有效产出世界里 增加有效产出的流量是第一位的 最大限度降低库存次之 降低营运费用放在最后 因为往往会影响产能 因此 第一 千方百计提升有效产出T 第二 努力设法降低库存I 第三 在保证前两项的前提下 努力降低运营费用OE 30 TOC理论的基础工具之一 聚集五步骤 步骤一 找出系统制约步骤二 决定如何充分利用系统制约步骤三 所有的全力配合步骤二所作的决策步骤四 打破系统制约步骤五 如果系统制约在步骤四被打破 回到步骤一 警告 不要让惰性成为制约 31 第一步 识别约束 找出瓶颈 约束 瓶颈 可能来自企业内部 也可能来自外部 优先处理内部约束约束可能来自物料 Materials 能力 Capacity 市场 Market 政策 Policy 公司固有的制度 员工的态度 习惯多数情况 80 约束来自公司政策 32 第二步 开发约束 挖尽瓶颈 使约束资源产能最大化最大程度的利用时间 取消午餐休息 加班 安排熟练工人 加大加工批量 必须注意区分流转批量 力争满负荷 约束资源前设置时间或库存缓冲 瓶颈设备前设质量检验 减少无用功象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工件 33 TOC提示 挖尽瓶颈的具体方法提示 减少进入约束条件的不合格产品只生产当前必需的产品改正错误的措施和方针生产利润空间最大的产品 34 18条提高瓶颈能力的参考方法瓶颈前留足够库存瓶颈前质量控制与检验瓶颈前提高加工深度瓶颈前预处理降低瓶颈加工难度降低瓶颈加工标准增加轮班利用零碎时间 35 选用优秀工人增加工人缩短工人作业时间缩短作业时间单元改进工夹具改进模具改进设备改进工艺分担瓶颈压力为瓶颈处配辅助工人 36 阻止Murphy对生产过程的影响 利用缓冲管理保证瓶颈的利用率 利用装配和发货缓冲保证交货的及时性 37 第三步 服从 迁就瓶颈 非约束资源的安排服从于约束资源的需要利用率和效率不是非约束资源的考核指标正是这一点 使得TOC不单单是一种制造理念 而是一种管理理念或经营理念 可以应用于营销 采购 生产 财务等企业经营各方面协调这是比较困难的一个步骤 因为必须调整企业政策 文化 考核指标 这步也可称为排除局部最优化的步骤 38 第三步 服从 续 39 TOC工具之二 鼓 缓冲 绳子 Drum Buffer Rope DBR 40 第四步 提