现场5S与质量管理(31-1)PPT课件.ppt

生产现场5S与质量管理 FTF首席培训教练 刘立户浙大继续教育学院生产管理培训 1 可编辑 本次课程提纲 生产管理基础篇生产现场5S与可视化管理管理者的质量职责认知生产现场质量问题焦点与分析方法员工质量意识与理念提升方法与步骤应用5S与可视化提升现场质量 可编辑 一 现场管理基础篇 1 班组建设六大内容2 现场管理与班前会3 生产现场管理与四个问号 可编辑 什么是班组建设 班组建设都建设那些内容 可编辑 因果分析图与班组建设 可编辑 班前会与班组建设 班前会在什么地方召开 班前会的主题都包括哪些 如何挖掘班前会的潜力 如何利用班前会做好班组建设工作 可编辑 正确理解5S 什么是5S中的清扫 利用班前会寻找和清除六大源头 有效召开班前会模块化的班前会 可编辑 3M的18种状态 设备物料人加工加工加工维修搬运搬运维护停留等待停机停滞怠工空转数检数检转换质检质检 浪费 可编辑 物料停留的五种状态 可编辑 四个问号 四个问号 这个东西该不该放在这里 是否距离最短 这个东西该怎样放置 五种停留方式 停留的角度 该放多少 是停留还是停滞 可编辑 二 现场5S管理篇 整理及其整理检查专用表整顿的十个要点与应用寻找和清除现场六大 源 清洁和员工管理素质与生产现场管理高效管理班组生产现场 可编辑 什么是5S 可编辑 整理及其整理检查专用表 可编辑 整理阶段的核心工作 制作 整理检查专用表 并予以严格的执行制定整理管理制度整理管理制度 包括各个级别的物品处理的规定废品处理规定对于制度 要求员工认真学习并严格执行采取灵活 有效的方式进行培训教育 可编辑 整顿的十个要点与应用 整顿的对象 让工作时所需要的物品在需要的时候能在 零时间 找到 把要整理的物品规定的位置摆放整齐 做好标识进行管理 整顿的要求 已经整理后留下来有用的东西 整顿的目的 可编辑 常近少远 依使用频率来决定放置场所和位置 清楚什么物品 在哪里 有多少 在需要的时候能立即找到需要的物品 要点一 依据使用频率决定放置场所 整顿的十个要点 可编辑 要点二 划线定位 规定区域 可编辑 按工序顺序流动关键工序先行避免往复迂回运输先进先出 要点三 调整位置 单向流动 可编辑 要点四 定置管理 可编辑 要点五 行迹管理 形迹管理 取之明白 归之了然 按原物的大小形状画出 取之可知 归放就位 将周转箱位置画出 使 出 与 入 位置一目了然清扫用具吊 挂 架 用完容易复位 可编辑 库存物资按库 架 层 位或区 场 堆 点四位编号 物资摆放尽可能做到五五成方 五五成堆 带孔的五五成串 带腿的五五成捆 取用时可按编号找寻 过目知数 要点六 四号定位五五码放 可编辑 主通道 暗红色废品区 大红色运输设施 桔黄色起重设施 黄黑相间自来水管 黑色色环煤气管道 中黄色环蒸气管道 大红色环暖气管道 银灰色环 要点七 色彩管理直观透明 可编辑 愚巧化 改善工具 使 愚人 能象 巧匠 一样工作 手工配钥匙需要很高的技巧 用一台仿形机任何人都能把它做得又快又好 用手数小螺钉又慢又差 做一个定数器就能数得又快又好 要点八 工具物料拿取方便 可编辑 让所有人一看就知道怎样做 要点九 看板管理 可编辑 部门人员状态区位限位 要点十 标示管理与目视管理 指向警示流向音响 容量油位水位指示透明化 标识 提示 透明化 可编辑 正确理解清扫 所谓 清扫 是将活动范围彻底的扫除干净 逐一检查 找出问题发生源 去除导致大问题发生的基本点培养发现问题的习惯深入了解活动物 活动主体 目的有三 可编辑 寻找和清除现场六大 源 寻找和清除 六源 污染源 故障源 危险源 死角源 浪费源 缺陷源 可编辑 清扫检查专用表设计与应用 可编辑 让员工和上级明白什么是清扫 清扫是工作 清扫不是大扫除大扫除是搞突击 是一阵子清扫是 工作中的一个组成部分 而且是 每天要做的一个组成部分 可编辑 什么是清洁 要求维持以上整理 整顿 清扫的局面使之制度化 程序化 对象工作区域的人与物 目的维持巩固前3S的效果 养成持久有效的清洁习惯 使异常现象能立即消除 可编辑 清洁和员工管理 正确开展5S活动 5分钟 10分钟 30分钟5S活动表 5分钟5S 每天10分钟5S 每周30分钟5S 每月将5S活动纳入到生产管理工作中来 可编辑 1 落实前面的3S工作 2 目视管理与制订5S实施办法 3 制订奖惩制度 加强执行 4 公司及部门领导带头巡察 带动全员重视5S活动警示 5S活动一旦开始 就不可在中途变得含糊不清 如果不能贯彻到底 又会形成另外一个污点 而这个污点也会造成公司内保守而僵化的气氛 要打破这种保守 僵化的现象 唯有花费更长的时间来改正 清洁 程序化的巩固措施 可编辑 素质与生产现场管理 要求 人人养成好习惯 形成良好行为方式和向上的进取精神 目的 全体员工 对象 提高个人修养营造团队精神 可编辑 生产现场的5S活动表 可编辑 现场巡察判定一百条 可编辑 可编辑 可编辑 可编辑 可编辑 三 生产现场看板与目视管理 全面可视化管理可视化管理的范围可视化管理的五类道具六大步进行可视化管理可视化管理检查的十个要点 可编辑 全面可视化管理 全面可视化管理是指整理 整顿 清扫 安全活动结束后 通过人的五感 视觉 触觉 听觉 嗅觉 味觉 能够感知现场的正常与异常状态的方法 可视化管理是用眼睛观察的管理 体现了主动性和有意识性 可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容全面可视化管理的要求吸引眼球 及时更新 图形化 可编辑 可视化管理的目的和原则 可视化管理的目的明确告知应该做什么 做到早期发现异常情况 使检查有效 防止人为失误或遗漏 并始终维持正常状态 通过视觉 使问题点和浪费现象容易暴露 事先预防和消除各种隐患和浪费 可视化管理的原则视觉化 彻底标示 标识 进行色彩管理 透明化 将需要看到的被遮隐的地方显露出来 情报也如此 界限化 即标示管理界限 标示正常与异常的定量界限 使之一目了然 可编辑 可视化管理的范围 人的范围 厂房办公室状态 名字 用途 使用或联络方法 设备 装备的状态 材料及备品的良 不良 数量 位置 品名 用途 器工具的良 不良 数量 位置 品名 用途 使用方法 制造方法 条件的标准 生产的进行状态 显示看板 文件的保管取拿方法 其他情报 管理信息 可编辑 可视化管理的五类道具 油漆 胶带 看板 颜色等颜色 文字 数字 线条 箭头等线条 一览表 图表 照片 风车等图表 感温纸 灯信号 有声信号等信号 特殊设施 FOOL PROOF傻瓜装置等装置 可编辑 六大步进行可视化管理 先明确可视化管理的目的 确定实现目的的管理要害部位 准备管理部位的可视化管理的模拟道具和材料 制作并设置 做成正式道具并维持管理 持续改善 可编辑 可视化管理检查的十个要点 在远处也清楚可见吗 需要加强管理的部位标示了没有 好坏状态任何人都能指正吗 任何人都能使用并使用方便吗 任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗 使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗 是否按 模拟 道具 设置 模拟 使用 顺序进行 有不足点时是否进行改善 直到 模拟 道具符合要求位置 没有不足点时耐久性材料制作 设置 使用了吗 可视化与公司标准一致吗 可编辑 十大类的可视化管理 可编辑 可视化管理的应用范围 可编辑 四 生产管理者的质量职责认知 准确理解什么是质量生产管理者的质量角色生产管理者的质量职责 可编辑 准确理解什么是质量 宝马的质量比奥拓汽车的质量好 价格高的产品比价格低的产品质量好 纯钛的眼镜架比合金的质量好 可编辑 质量就是符合相关的规格标准 可编辑 产品质量特性的五大方面 可编辑 产品质量形成的四个阶段 可编辑 产品使用质量的主要表现 可编辑 影响产品质量的六大因素 可编辑 生产管理者的质量角色 车间管理者和班组长必须准确认识自己的质量职责 采取有效的管理 控制与提升方法 持续改善现场产品质量 学习 车间管理者必须通过多样的手段进行质量管理 包括员工培训 设备维护 计量器具维护 5S与可视化管理应用 工序分析应用等方法 保证质量标准的实现 执行 让所有的生产人员掌握质量问题分析工具 持续进行质量改进 修订相关的SOP 确保质量的持续改进 持续改进 可编辑 五 生产现场质量问题焦点与分析方法 现场产品质量的问题焦点现场质量问题的分析方法与应用应用FTA故障树分析现场质量案例分析与应用 可编辑 现场产品质量的九大问题焦点 质量标准的清晰程度 标准严格的质量管理系统 管理各级人员的质量意识 意识产品质量环节的分析 环节足够细致的质量提醒标识 提醒科学理性的分析方法 分析有效的质量改进方法 改进及时的质量控制手段 巩固持续改善的质量环境 持续改善 可编辑 1 质量标准常见的表现形式 质量标准文件 例如加工图纸 加工工艺标准 配方比例 作业指导书等 阶段工艺特别要求指导书 质量标准照片 合格品与不合格品的区别表现照片等 不合格品的展示台 把不合格品展示出来 优等产品展示台 把优等的产品展示出来 可编辑 质量展示台案例 可编辑 2 车间现场质量管理系统 组织工作与执行质量 管理工作与执行质量 技术工作与执行质量 培训工作与执行质量 现场5S与可视化管理工作与执行质量 持续改善工作与执行质量 公司内部服务工作与执行质量 其他与质量相关的 制造系统的工作与执行质量 可编辑 现场质量管理案例 可编辑 3 各级人员的质量意识 质量意识不是一再地用语言进行强调 而是具体工作的落实情况 车间主任 是否至少每周一次车间质量分析会议 是否坚持现场监督与督促质量工作的落实 是否为车间进行质量改进与改善工作提供方便 班组长 是否坚持每次班前会现场进行至少一个质量问题的分析 是否把5S与可视化管理工作和质量工作结合 是否每天定时进行质量问题的统计 是否召集所有的员工参加班组现场质量问题分析 是否坚持执行质量改善小组的工作 可编辑 质量意识管理案例 可编辑 4 产品质量环节的分析 制作以 加工 搬运 停留 停滞 数检 质检 为单位的质量形成过程流程图 通过质量问题的统计分析 确定质量问题的 重灾区 通过数据统计 确定质量问题的性质 制定具有针对性的质量问题解决方案 执行质量问题解决方案 巩固改进效果 修订SOP 进行培训 循环以上的工作过程 持续改进和提升各个质量环节 可编辑 质量环节管理案例 可编辑 5 足够细致的质量提醒标识 通过5S现场管理技术中的相关内容加强现场质量问题的展示 进而提高质量保证系数 通过红牌作战加强质量标示管理 通过可视化管理进行质量标示管理 可编辑 6 科学理性的分析方法 可编辑 7 有效的质量改进方法 可编辑 6W3H1C制作对策表的关键 6W What 目标When 时间Where 地点Why 依据Who 负责人Whom 配合者3HHowMuch 质量HowMany 数量H How方法1C cost 预算 成本控制 效益核算 可编辑 8 及时的质量控制手段 加工搬运停留停滞数检质检 物料六种状态与符号 可编辑 产品质量形成关键点分析 产品质量形成过程的生产工序流程图 可编辑 9 持续改善的质量环境 戴明 圆环 四个阶段 质量管理 可编辑 现场质量问题的分析方法与应用 可编辑 PDCA四个阶段八个步骤 可编辑 案例分析与应用 排列图 意大利经济学家帕雷托所发明 朱兰博士将其应用到了质量管理工作中来 案例 某化工机械厂对已经制造的15台尿素合成塔的焊缝缺陷返修所需工时进行统计分析 见下表 可编辑 排列图 确定分析对象确定问题分类项目收集和整理数据作排列图根据排列图 确定影响产品质量的主要因素 可编辑 焊缝质量鱼刺分析图 可编辑 控制图 控制图又称为管理图和监控图 用于分析和判断工序能力是否出于稳定状态 是否有不正常的现象出现等使用的 带有控制界限的一种图表 控制图 是把质量波动的数据绘制在图上 观察它是否超过控制界限来判断工序质量能否处于稳定状态 控制图的基本原理是把造成质量波动的六个原因 人机料法环和测量 分为两个大类 一类是随机性原因 偶然性原因 一类是非随机性原因 系统原因 可编辑 控制图 可编辑 控制图的作用 能够有效判断生产过程工序质量的稳定性 及时发现生产过程中的异常现象 查明生产设备和工艺装备的实际精度 为制定工艺目标和规格界限确立了可靠的基础 使得工序的成本和质量成为可预测的 并能够以较快的速度和准确性测量出系统误差的影响程度 可编辑 六 员工质量意识与理念提升方法与步骤 重视员工质量意识与理念通过培训提升员工质量意识与理念质量目标的制定与激励方法运用灵活方式提升员工质量意识与理念 可编辑 重视员工质量意识与理念 质量意识不是挂在嘴上的一句话 重要的是如何转换为员工的实际行动 通过灵活多样的方法 加强员工的质量意识与理念 定期进行质量与技术方面的岗位培训让员工自己养成进行质量检查的习惯 10分钟5S活动表 定期进行生产现场质量问题分析会通过科学合理的5S与可视化加强质量提醒定期进行质量改进活动 例如竞赛等对重视质量的员工进行奖励 可编辑 七 应用5S与可视化提升现场质量 应用5S方法提升现场质量应用可视化管理提升现场质量案例分析与应用 可编辑 如何应用整顿提升质量