供应链管理第10章定价与顾客价值课件.ppt

第10章定价与客户价值 主要内容 客户价值定价战略基础收入管理与定制化定价购后返款 Mail in Rebate 战略供应链管理中的动态定价 1 2 客户价值 厂商如何评估其产品或服务的价值 重点从内部评估如产品质量转向客户满意度评估 供应链对感知的客户价值存在的影响 价格与服务 递送速度与价格 专业化与一站式购物 记住 对客户需求的响应是供应链管理的基本组成部分 客户价值促进了供应链的变革 是决定特定产品采用何种供应链的重要因素大量的库存 偏好一站式服务 足够的柔性 高度定制化 1 3 客户价值的维度 顺应需求提供客户想要的东西需求对供应链造成影响产品选择选择的增加使得供应链难以管理不清楚产品多样化是否会再加顾客价值三个趋势专业商店 星巴克 赛百味 百货店 沃尔玛 Target 专业百货店 HomeDepot OfficeMax 如何应对选择的增加 按订单生产集中化库存一组固定的选择 1 4 客户价值的维度 价格与品牌价格是客户体验中的一个关键部分正确的供应链支持正确的价格沃尔玛品牌与价格联手作用随着销售人员的减少 品牌的价格提高这更适用于因特网领域 实例10 5 增值服务很难只通过价格进行竞争增值服务不断增加是因为 产品的商品化为了更接近客户不断改进的信息技术关系与体验厂商与客户的联系更加密切戴尔管理大客户的PC3PL索尼商店 1 5 明智定价 戴尔 同样的产品向不同的客户销售时价格不同 个人 大客户 政府 学校 卫生机构 同种产品对同一产业也是不同的AmazonB的价格在99 的时间低于Amazon 但Amazon在2000年市场占有率为80 而B只有2 尼康 夏普 邮寄返款BoiseCascade办公用品商店12000种在线销售的产品的价格可能每天都有变化 1 6 收入管理 例如 一艘旅游船上有C 400个一样的船舱价格 数量关系 1 7 收入管理 价格 座位数量 2000 1000 P 2000 2Q 1 8 收入管理 例如 一艘旅游船上有C 400个一样的船舱价格 数量关系公司应该收取什么样的价格以最大化收入 1 9 收入管理 价格 座位数量 P0 1200 C 400 收入 480 000 1 10 收入管理 价格 座位数量 P0 1200 C 400 桌子上的钱 160 000 1 11 收入管理 价格 座位数量 P2 1600 Q2 200 1 12 收入管理 价格 座位数量 C 400 P1 1200 1 13 收入管理 价格 座位数量 Q1 400 P1 1200 Q2 200 P2 1600 收入 1600 200 1200 400 200 560 000 1 14 收入管理 我们能进一步提高收入吗 1 15 收入管理 价格 座位数量 Q1 400 P1 1200 Q2 200 P2 1600 P3 1800 Q3 100 收入 1800 100 1600 200 100 1200 400 200 580 000 1 16 公司如何防止顾客从一个等级转到另一个等级 休闲旅行者 商业旅行者 没有供给 没有需求 1 17 收入管理 向恰当的消费者提供恰当的量与恰当的价格就能实现收入或产出最大化 传统产业 航空公司旅馆业租车代理业零售业 1 18 传统需求 易损坏的产品有限的容量细分市场的能力提早预定周末住宿预售产品变动的需求 1 19 航空业收入管理 航空公司收入最大化要考虑的两个方面 定制化定价 在同样的O D市场中以不同的价格提供 公平 的座位产出管理 YM 通过对低价格座位的预订设置限制 确定不同价位的座位数量 1 20 收入管理 产出管理 只有两种价格等级休闲 f2 每张票100美元商务 f1 每张票250美元全部可用容量 80个座位商务旅行的需求分布已知 1 21 商务舱 需求分配 1 22 收入管理 容量分配 只有两种价格等级休闲 f2 每张票100美元商务 f1 每张票250美元全部可获得容量 80个座位商务旅行需求分布已知普通舱有足够的需求 1 23 收入管理 容量分配 目标 将多少座位分配给商务舱客户以实现收入最大化 1 24 期望收入 1 25 期望收入 1 26 收入管理 容量分配 最优化条件 选择商务舱座位的数量使得每种舱的边际收入相等 1 27 最优化条件 1 28 最优化条件 普通舱边际收益 1 29 最优化条件 普通舱边际收益 1 30 航空业收入管理带来的利益 证据显示航空业的收入增长了4 至6 飞行运营成本没有增加收入管理使得供求在战术上匹配 预订限制可以使低费用需求转到没有坐满的飞机上保证出最高价的旅客的座位 1 31 1 32 1 33 邮寄返款券 生产商利用返款要达到什么目的 为什么是生产商而不是零售商 生产商应当降低批发价格而不采用返款这一方式吗 其他战略能起到同样的效果吗 1 34 邮寄返款 一个零售商和一个生产商零售商面对客户的需求零售商向生产商订货 销售价格 WholesalePrice 900 零售商 生产商 可变生产成本 200美元 1 35 需求 价格关系 需求 价格 10000 2000 P 2000 0 2Q 1 36 零售商期望利润 无返款 1 37 零售商期望利润 无返款 1 370 096 1 38 生产商利润 无返款 1 39 生产商利润 无返款 1 750 000 1 40 RetailerExpectedProfit 100Rebate 1 41 零售商期望利润 100美元返款 1 644 115 1 42 生产商利润 100美元返款 1 43 生产商利润 100美元返款 1 810 392 1 44 零售商期望利润 批发价格降低100美元 1 45 零售商期望利润 批发价格降低100美元 1 654 508 1 46 生产商利润 批发价格降低100美元 1 47 生产商利润 批发价格降低100美元 1 800 000 1 48 邮寄返款 1 49 邮寄返款 1 50 管理者视角 邮寄返款使得供应链伙伴可以从顺序战略转向全局优化向零售商提供了向上激励邮寄返款比生产商提供批发价格折扣更好返款的其他优点 不是所有的客户都会记住寄回凭据为生产商提供了对定价更好的控制 1 51 明智定价 定制化定价收入管理技术根据价格敏感性区分客户影响零售商的定价战略引导供应链伙伴向全局优化转变 1 52 明智定价 动态定价在不必区分不同客户的情况下随时间改变价格在高价格低需求和低价格高需求间寻找最优的权衡 1 53 动态定价在什么情况下可以带来显著的利润优势 生产能力有限需求可变需求模式季节性变化计划期短 1 54 互联网使明智定