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战略解码方法 战略地图的应用 开发战略地图的5S步骤 战略地图有哪些构面组成 分别描述什么 三 什么是战略 战略地图又是什么 一 四 目录 用战略地图描述组织发展战略原则是什么 二 Ifyoucan tdescribeit youcan tmeasureit Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 如果你不能描述 那么你就不能衡量 如果你不能衡量 那么你就不能管理 RobertKaplan 平衡计分卡 作者 平衡计分卡和战略地图的要义 什么是战略 在企业管理的范畴中 战略并没有统一的定义 普遍接受的是明茨伯格归纳总结出对战略的五个定义 这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述 五个定义是 战略是计划 plan 计谋 ploy 模式 pattern 定位 position 和观念 perspective 战略是计划 是有意识的 正式的 有预计的行动程序 计划在先 行动在后 战略是计谋 是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略 战略是模式 企业已经作什么和正在做什么 战略是定位 是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的 位置 战略是观念 是深藏于企业内部 企业主要领导者头脑中的感知世界的方式 战略管理的三大问题是 我是谁 到哪去 如何去 95 的员工不知道公司的战略是什么 60 的组织没有将预算与战略相链接 70 的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩 绩效管理障碍 沟通障碍 85 的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时 认识障碍 资源障碍 十家组织中九家都以战略失败告终 战略执行的四大障碍 只有不到10 明确表述的战略能被有效的执行 财富杂志 CEO失败的原因是什么 1999年6月21日 让 查兰著 战略的成功执行三要素 价值什么对我们重要 愿景我们希望的是什么 战略我们的对策 战略地图诠释战略 平衡记分卡指标和重点 使命我们为什么存在 目标值和行动方案我们需要做什么 个人目标我需要做什么 战略成果 满意的股东 愉快的客户 高效的流程 士气高昂且训练有素的员工 突破性成果 描述战略 衡量战略 管理战略 战略地图的发展历程 理论与实践的不断升级 关于战略地图 StrategyMap 战略制定工具 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标 财务层面 客户层面 内部与流程层面 学习与成长层面 为核心 通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图 企业如果无法全面地描述战略 管理者之间及管理者与员工之间无法沟通 则一定对战略无法达成共识 与平衡计分卡相比 它增加了两个层次的东西 一是颗粒层 每一个层面下都可以分解为很多要素 二是增加了动态的层面 也就是说战略地图是动态的 可以结合战略规划过程来绘制 战略地图的核心内容包括 企业通过运用人力资本 信息资本和组织资本等无形资产 学习与成长 才能创新和建立战略优势和效率 内部流程 进而使公司把特定价值带给市场 客户 从而实现股东价值 财务 战略地图建立在如下几项原则之上 平衡各种力量的矛盾 投资于无形资产是为了长期的收入增长 削减成本是为了实现短期的财务业绩 描述战略以平衡并连接短期财务目标和长期目标为起点 要以差异化的客户价值主张为基础 满意的客户是持续价值创造的源泉 战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系 每个价值主张都清晰界定了它们的特征 即为使客户满意而必须传送价值 价值是通过内部业务流程来创造 高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续 企业必须关注少数几个关键内部流程 这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的 我们将这些少量的关键流程称之为战略主题 战略地图建立在如下几项原则之上 战略包括并存的相互补充的主题 运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果 来自于客户关系增强的收益 会在最初对客户管理流程改善后6 12个月内逐步显现出来 创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润 加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来 每一流程在不同时点带来益处 战略应该是平衡的 在四个内部流程中 每类至少有一个战略主题被包括进来 战略的协调一致决定了无形资产的价值 当学习与成长的三个要素 即人力 信息和组织资本 都与战略协调一致时 企业就具有很高的组织准备度 它有能力动员和维持战略执行所要求的变革流程 战略地图模型 客户层面 为了满足客户 我们必须擅长哪些流程 内部层面 学习与成长层面 为了实现愿景 我们的企业必须如何学习和提高 为了实现愿景 我们必须怎样看待我们的客户 财务层面 如果想要成功 我们如何看待股东 价值创造的简单模型 财务层面提供了组织成功的最终定义 客户层面定义了目标细分客户的价值主张 内部流程为客户创造并传递价值主张 无形资产是持续创造价值的最终源泉 战略地图模型的四个构面及其内在因果关系 战略地图的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系 借客户面 内部营运面 学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标 学习与成长面员工生产力员工满意度信息系统建立 结果导向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客户面客户满意度品牌市场价值 财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指标 先行指标 过程导向 正面影响 什么是利润的驱动力 以高利润服务增长为目的的管理 如何达到 向目标客户群提供个性化的服务使服务更贴近客户 内部的关注点在哪里 关注病人的需求并让他 她亲身体验到让病人不断了解整个 就医 过程对效率低的就医流程进行精简 我们准备好了吗 是的 如果我们聘用和扶持重视客户服务的员工是的 如果我们能奖励重视客户服务和战略的团队是的 如果我们能够向所有的员工提供所需的信息和工具 财务角度 客户角度 内部角度 学习角度 F1扩大财务收入和利润空间 F3提高生产力 F2扩大目标患者客户群 C1提供个性化的服务 C2使服务更贴近客户 L4理解并按战略执行 L1聘用和扶持最优秀的员工 L3提供技术和资源 P1让 客户 亲身体验 P2让病人不断了解情况 P3精简流程 L2奖励团队 使命 向社区提供最好的保健服务 战略地图四个构面及其内在因果关系 案例 开发战略地图的5S步骤 战略地图有哪些构面组成 分别描述什么 三 什么是战略 战略地图又是什么 一 四 目录 用战略地图描述组织发展战略原则是什么 二 战略地图模版 如何用战略地图描述组织发展战略 财务面 顾客面 内部流程 学习及成长面 组织发展战略 16 财务 资产回报最大化 利润增长 学习和成长 内部流程 客户 达到领先行业的雇员满意度 一流的领导力 确保市场导向的技能开发 积极建立和管理客户关系 提供顺畅的跨部门服务 充分利用资产 公共的继续支持 优质的客户服务 管理营运成本 沟通和培训项目 有效的客户服务流程 理解客户价值的驱动因素 保证可靠的服务 开发战略图要点之一 因果关系清晰 17 有效运营战略 客户管理战略 产品创新战略 时间 年 股东价值 战略目标保持股东价值增长 短期1 2年 长期3 5以上 中期2 3年 1 2 3 4 5 产品创新 客户管理 有效运营 要点之二 关注短期性和长期性战略主题 持续为企业创造价值 18 价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产 而传统的管理体系是用来管理有形 财务 资产的 要点之三 学习和成长维度体现无形资产对战略执行的意义 无形资产 有形资产 62 38 80 20 62 1982 1 1992 1 2002 38 市场价值的百分比 原则 一 明确组织战略与战略地图的逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略定位与发展路径 阐述了组织在哪里竞争 哪里增长 哪里提升效率 回应什么样的客户价值主张 的问题 为组织拟定了发展的 靶心 战略定位与发展路径 即阐述了组织如何竞争 如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何持续发展 如何形成不可复制的核心竞争能力 的问题 为组织拟定了发展的 方向 战略中的定位 谋划 战略中的模式 计划 观念 原则 二 明确每个战略构面的内在逻辑关系 财务 客户 内部运营 学习及成长 组织发展战略 战略一级主题 增长战略 效率战略战略二级主题 增长收入 增长利润战略关键举措 寻求更大规模化效益 寻求新的利润增长点关键绩效指标 单位成本利润率 净利率与竞争者相比较之排名 单位成本 与竞争者比较 销售量成长 与竞争者比较 单位客户利润率 原则 三 明确各个战略构面之间的内在逻辑关系 组织发展战略 战略是一套关于因果的假设 这是组织发展的战略逻辑管理系统必须把各个层面指标 或目标 之间的关系 假设 阐述的一清二楚 如此才能被管理和证实平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系 战略主题和战略举措 在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系 结果指标和内驱指标 财务 增长战略 客户 内部运营 学习及成长 增长收入 服务高端客户 关注高端客户需求 建立高端客户档案 定期客户回访 招聘客户代表 培训客户代表 开发战略地图的5S步骤 战略地图有哪些构面组成 分别描述什么 三 什么是战略 战略地图又是什么 一 四 目录 用战略地图描述组织发展战略原则是什么 二 战略地图 财务战略构面描述的是企业的最终目标 财务增长 收入增长 效率增长 财务战略构面 做为一个商业组织存在于社会系统中 任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报 早期的杜邦模型也是从终极财务目标 权益净利率开始分解 因此 财务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面 开创新的营收来源 提升客户价值 改善成本结构 提高资产利用率 拓展新项目 提高现有客户的获利率项目续签 降低能耗成本提高人均效能 提高收缴率利用现金进行非主业投资 财务业绩提升是任何战略所追逐的目标 企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征 一般可选择的指标为 投资回报率 ROI 资本运用回报率 ROCE 增长战略 关注长期财务获利能力从新的市场 产品和客户开创新的营收来源提升客户价值效率战略 关注短期财务成果实现降低运作成本提高资产的利用效率 战略地图 客户战略构面描述的是客户价值主张 客户价值主张 关系 形象 通用模式 产品 服务特性 功能 质量 价格 时间 关系 形象 举例 某零售银行的客户价值主张 产品 服务特性 种类繁多 无差错 服务完美 便利 反应迅速 个人顾问 知识丰富 战略主题 服务时间管理 服务质量管理 战略举措 服务效率提升 服务产品改进 关键绩效指标 市场份额 客户保持率 服务品质控制 服务模式改进 客户获取率 客户满意度 这就像一个公式一样 25 运作最佳 产品领先 客户亲密 丰田麦当劳戴尔电脑 索尼梅赛德斯Merck 强生Intel HomeDepotIBM 1960 70 Mobil 最佳整体解决方案 客户价值定位 1 Treacy Wiersema TheDisciplineofMarketLeaders AddisonWesley 1995 最佳产品 最佳整体成本 运作最佳的公司可以提供无人可及的质量 价格与购买便捷服务 产品领先的公司将它们的产品推往新的 从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域 客户亲密型企业与客户紧密连接 它们清楚的知道客户所需的产品的服务 不同的战略要求不同的价值定位 从而吸引并保留目标客户 26 价格 质量 提前期 产品组合 品牌 产品 服务贡献 关系 形象 成本领先 主要产品目录的质量和产品组合 极有竞争力的价格 聪明的客户 为客户量身定做的个性化服务 建立长期的顾客关系 可信的品牌 服务 关系 品牌 产品 服务贡献 关系 I形象 客户亲密度 差异因素 通常要求 品牌 产品 服务贡献 关系 形象 产品领先 创新时间 功能 独特的产品和服务 最好的产品 客户角度的目标 不同的战略要求不同的价值定位 从而吸引并保留目标客户 满足客户需求 战略地图 内部运营战略构面 无形资产质变的一个过程 内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张 如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果 内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系 如何整合专业服务资源 如何快速孕育 培养 发展企业的核心竞争能力 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力 是组织内真正创作价值的构面 是每个企业最具个性的战略构面 通用模式 确定客户需求 服务客户 创新管理流程 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 不同的企业有不同的流程 但战略地图强调 在选择这些流程的时候 一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的 哪些流程是长期为股东和客户创造价值的 这就是内部流程的战略选择 也是这个层面最核心的思想 至于说企业最终选定五个或者十个流程 或者下面再细分出更多的流程 则属于企业个性化的东西 28 财务角度 客户角度 内部角度 长期股东价值 增长战略 提高 生产力战略 改善成本结构 提高资产使用率 增加客户价值 新的收入来源 客户价值定位 价格 质量 方便程度 选择 功能 服务 合作关系 品牌 产品 服务 关系 形象 业务管理 客户管理 创新 法规和社会 挑选客户获得客户留住客户加深和发展客户关系 增进和供货商的关系制造产品和提供服务分销给客户管理风险 发现新机会筛选项目设计开发新产品投入新产品 在改善环境 员工健康和工作安全等方面进一步提高政策法规程序的管理促进社会发展 内部流程的主题和流程 29 学习与成长角度 学习与成长描述了组织的 无形资产 及其在战略中的作用 平衡计分卡将无形资产分为三类 1 人力资本 支持战略所需技能 才干和知识的可用性 2 信息资本 支持战略所需信息系统 网络和基础设施的可用性 3 组织资本 执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力 战略地图 学习与成长战略构面 无形资产量变的一个过程 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力 战略地图 的副标题是 化无形资产为有形成果 这是平衡计分卡的理论与实践的升级 或者说为了使企业成为卓越绩效组织 无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用 无形资产本身并不能创造价值 无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合 无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度 卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度 一支训练有素 士气高昂的职业团队 人力资本 能力 信息资本 科技 专业能力 知识共享 基础架构 应用系统 组织成员专业能力组织服务模式 优质专业资源在整个组织的快速传递 组织资本 激励 授权和协作 策略认知 组织激励 组织授权 组织协同 内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率 对组织战略理解的一致性 组织成员主动性 付出意愿和敬业 组织高效管控体系 组织高效协作体系 开发战略地图的5S步骤 战略地图有哪些构面组成 分别描述什么 三 什么是战略 战略地图又是什么 一 四 目录 用战略地图描述组织发展战略原则是什么 二 生产率战略 增长率战略 SET1 确定股东价值目标 持续赢利能力 高增值下的高增长 提高生产率 通过创新提高收入 增加优质客户收入 提高资产利用率 提高成本竞争力 首先确定战略目标 如追求持续赢利能力 投资汇报最大化 其次 找出支持战略的财务目标 如为获得持续赢利能力 需实现高增值下的高增长 同时提高生产率 1 建议财务层面统一采用黄色为标准颜色 用箭头明确各财务目标 以及财务目标和战略之间的关系 财务 确定股东价值目标 参照集团战略 对本部的愿景 使命等进行分析来确定本部战略 并根据本部战略来确定支持战略的财务目标 生产率战略 财务层面 增长战略 客户层面 流程层面 学习成长 长期股东价值 改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 产品 服务特征 关系 形象 SET2 确定客户价值主张 财务 客户 价值步步领先 质量零缺陷 个性化的客户解决方案 优质的星级产品服务 标准的领航者 产品持续差异化 持续赢利能力 高增值下的高增长 提高生产率 通过创新提高收入 增加优质客户收入 提高资产利用率 提高成本竞争力 根据战略和财务目标确定客户价值主张 箭头明确客户价值主张和财务目标之间的关系 1 建议客户层面统一采用蓝色为标准颜色 包括箭头颜色 根据战略和财务目标 从产品 服务特征 与客户的关系定位以及要展现的形象来确定客户价值主张 财务层面 生产率战略 成长战略 长期股东价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 可用性 质量 价格 选择 服务 功能 品牌 伙伴关系 流程层面 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规与社会流程 环境安全与健康招聘社区 学习成长层面 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织成本 产品 服务特征 关系 形象 SET3 确定价值提升时间表 确定价值提升时间表 如针对五年实现500万元股东价值差距的目标 要确定时间表 第一年提升多少 第二年 第三年多少 将提升的时间表确定下来 确定价值提升的时间表主要流程层面和学习成长层面的目标做准备 不具体体现在战略地图中 SET4 确定价值创造流程 财务 客户 价值步步领先 质量零缺陷 个性化的客户解决方案 优质的星级产品服务 标准的领航者 产品持续差异化 持续赢利能力 高增值下的高增长 提高生产率 通过创新提高收入 增加优质客户收入 提高资产利用率 提高成本竞争力 快速识别客户需求 产品快速上市 产品生命周期创新 成套家电销售 直销直发 大客户大定单 成套配送物料 0610精益生产 流程 根据财务目标和客户价值主张确定战略主题 就是战略地图里的第三个层面 要找关键的流程 短 中 长期做什么事 箭头明确战略主题和客户价值主张之间的关系 以及战略主题和财务目标之间的关系 1 建议流程层面统一采用绿色为标准颜色 包括箭头颜色 根据财务目标和客户价值主张从流程的四个方面 即运营管理流程 客户管理流程 创新管理流程以及法规与社会流程确定战略主题 财务层面 生产率战略 成长战略 长期股东价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 可用性 质量 价格 选择 服务 功能 品牌 伙伴关系 流程层面 运营管理流程 供应生产分销风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 机会识别R D组合设计 开发上市 法规与社会流程 环境安全与健康招聘社区 学习与成长层面 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 组织成本 产品 服务特征 关系 形象 SET5 确定战略资产准备 形成战略地图 分析企业现有无形资产的战略准备度 具备或者不具备支撑关键流程的能力 如果不具备 找出办法来予以提升 箭头明确战略资产准备度和战略主题之间的关系 根据战略主题确定战略准备度 分析企业现有无形资产的战略准备度 具备或者不具备支撑关键流程的能力 如果不具备 找出办法来予以提升 财务层面 生产