二章 供应链的设计与运营.docx

第二章 供应链的设计与运营了解：供应链体系设计的相关问题。掌握：供应链的体系结构模型、供应链体系的设计原则、基于产品的供应链设计、供应链设计中的合同模型；熟悉供应链的运作框架、基于核心企业的供应链设计策略。为了提高供应链管理的绩效，除了必须有一个高效的运行机制外，建立一个高效精简的供应链，也是极为重要的一环。虽说供应链的构成不是一成不变的，但是在实际经营中，不可能像改变办公室的桌子那样随意改变供应链上的节点企业。因此，作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常重视供应链的构建问题。本章围绕这个主题，详细讨论了供应链的构造问题，探讨供应链设计的相关策略、设计原则及其设计步骤。一、 供应链设计的体系框架1.供应链管理的组织架构模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。因此，在进行供应链设计时，需要考虑的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。根据核心企业在供应链中的作用，欠当设计出主客体的责任、义务及利益。其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。2.供应链环境下运作组织与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的利益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。但这并不是说只要将所有企业捏合到一起就可以达到这一目标的，其中核心问题在于能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产和缺货方面你的问题。因此，供应链设计的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。3.供应链环境下的物流管理供应链管理下的物流组织模式的目标时如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流管理能够准确响应各种需求，真正体现出物流是第三利润源泉（第一利润源泉是资源领域。所谓的第一个是资源领域，也就是说，经济发展过程中企业最初是把降低人工和材料的成本当作是扩大利润的一个最重要的来源，所以这时候把降低人工和材料作为第一利润源泉。第二利润源泉是人力领域。当人工和材料成本降低到一定幅度以后，这时候可能空间就不大了。通过挖掘企业现有人力资源，获取更多的利润。第三利润源泉是物流领域。在前两个利润源潜力越来越小，利润开拓越来越困难情况下，物流领域的潜力被人所重视，按时间序列排为“第三个利润源”。因为成本中占据相当高的比例的物流费用如果能有效的把它降低，就等于说提高了企业的利润。所以这时候我们就开始把服务物流称为第三利润源泉）的本质。为此，在设计供应链时，必须考虑物流网络的优化、配送中心的选择、运输路线的优化等内容，充分应用各种支持物流运作管理决策的技术和方法。4.基于供应链的信息支持系统对供应链的管理离不开信息技术的支持，在设计供应链时一定要注意如何将信息融入整个系统中来。这就需要采取相应的信息技术使得信息能在整个供应链上下得到有效传递，不会产生失真、扭曲，从而能都在第一时间分享各种信息。二、供应链设计的原则供应链的设计应遵循一些基本的原则，以保证供应链的设计和重建能满足供应链管理 思想得以实施和贯彻。1.顶向下和自底向上相结合的设计原则自顶而下是系统分解的过程，而自底而上则是一种集成的过程。在设计一个供应链系 统时，往往是先有主管高层做出战略规划与决策，规划与决策的依据来自市场需求和企业 发展规划，然后由下层部门实施决策，供应链的设计是自顶向下和自底向上的综合。 2.简洁性原则为了能使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是简捷的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。比如供应商的选择就应以少而精的原则，通过和少数的供应商建立战略伙伴关系，有利于减少釆购成本，推动实施即吋釆购和准时生产。3. 集优原则供应链的各个节点的选择应遵循强强联合、优势互补、取长补短的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业只集中精力致力于各自核心业务，能够实现供应链业务的快速重4.协调性原则供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此 建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统 成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。5.动态性原则由于供应链不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此要预见各种不确定因素对供 应链运作的影响，及吋调整以减少信息传递过程中的信息延迟和失真。降低安全库存总是 和服务水平的提高相矛盾。增加透明性，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效 性对降低不确定性的影响都是极为重要的。6.创新性原则创新就要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆的创新设计。不过要注意，首先创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战略目标保持一致；其次创新要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；再次要发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势。7.战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定影响。从供应链的战略管理的角度考虑，认为供应链建模的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性，供应 链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。三、 供应链设计考虑的因素企业在设计供应链时必须综合考虑多方面的因素，诸如环境、市场覆盖范围、产品特性、客户服务目标等。1.环境因素。一个设计精良的供应链在实际运行中并不一定能按照预想的那样，甚至无法达到设想的要求，这是主观设想与实际效果的差距，原因并不一定是设计或构想得不完美，而是环境因素在起作用。因此构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区，政治，文化，经济等因素），同时还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。2市场覆盖范围。为了确定市场覆盖范围，管理者必须考虑顾客购买行为、分销类型等因素。顾客购买行为。为了设计一个能够最有效率和最有效率运作的供应链。必须事先了解细分市场潜在客户购买动机。这一分析使设计者能够确定目标细分市场。营销人员还必须识别出潜在用户。分销类型。分为三种：密集分销、选择性分销、独家分销。在密集分销方式下，企业通过尽可能多的零售商或批发商销售产品。密集分销适用于如饮料、面包、方便面、洗发水等产品。对这些产品而言，影响采购决策的首要因素是方便性。在选择分销方式下，销售产品的经销商数量通常是有限的，但还没有达到独家销售的局面。通过选择合适的批发商和零售商，制造商能够将管理的注意力集中在有赢利潜力的客户上，并与之建立起牢固的关系以确保产品的销售。选择性选择性分销适用于如服装、电视机、音响设备、家具等产品。独家分销是某个经销商被授予某个地理区域具有销售产品的独家特许权。当客户愿意客服距离的不便去购买某种商品时，如汽车、某种享有很高的品牌忠诚度的产品，这些商品以独家专卖的方式进行独家分销是比较合适的。独家分销可以加强产品的形象，并且使企业能够制定更高的零售价格。供应链成员。为了客户需求和确定的分销类型，管理层必须为供应链选择成员。选择供应链成员时所考虑的因素包括财务实力、运营能力、业务发展的潜力等。3.产品特性。产品特性是供应链设计时需要考虑的主要因素之一。产品的价值。单位价值很高的产品要求大量的库存投资。因此，高价值产品往往要求更短的供应链，使库存总投资最小化。相反，单位价值较低的产品，通常采用较长的供应链。一般来见，密集分销适用于低价值产品。产品的价值还会影响库存持有成本以及对运输提出的要求。低价值、低利润的杂货产品可采用铁路车皮发送，或储存在户外的仓库里。高价值的产品、如流行的时尚商品，可以通过空运来运输，使在途库存最小化，并降低库存持有成本和降价损失。可替代程度。产品的可替代程度与品牌的忠诚度密切相关。当品牌忠诚度很低时，产品替代是很有可能发生的。可替代程度较高的产品适合采用密集分销，为了获得批发商和零售商的支持，制造商还会提供一些优惠。产品的易变质性。易变质的产品通常采用直接的销售方式，要求供应链具有比较快的响应速度，并减少潜在的库存损失。季节性。对于一些产品来说，销售量会在一年中的某个时期会达到高峰，或者只适合在特定时期才能生产和销售。这两种情况就会产生季节性库存。制造商需要投资仓库，或让中间商持有库存。这些都是要在设计供应链时考虑清楚的。四、供应链的设计步骤除了考虑上述因素的情况对供应链进行设计，还需要运用合理的设计步骤才能完成。供应链的设计包含以下几个关键性步骤。第一步是分析市场竞争环境。要“知彼”。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，为此，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向用户和竞争者进行调查，提出诸如用户想要什么？他们在市场中的分量有多大之类的问题，以确认用户的需求和面对竞争者产生的压力。这是供应链设计的第一步，需要花费相当数量的人力财力和时间，也就是做好市场调查。第二步是分析企业现状。要“知己”。主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状），这一个步骤的目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、找到、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。第三步是根据以上两个方面的分析目标提出供应链设计的目标。主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），具体包括以下目标：1）进入新市场2）开发新产品3）开发新分销渠道4）改善售后服务水平。5)提高用户满意程度6)降低成本7)通过降低库存提高工作效率等。第四步是分析和评价供应链设计的技术可能性（DFM）。结合本企业的实际情况和提出的设计目标为供应链提出技术选择建议和支持。这是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。第五步是设计供应链，主要解决以下问题： 供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）。 原材料的来源问题（包括供应商、流量、价格、运输等问题）。 生产设计（需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。 分销任务与能力设计（产品服务于那些市场、运输、价格等问题）。 信息管理系统设计。 物流管理系统设计等。在供应链设计中，要广泛地应用到许多工具和技术，包括：归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。第六步是检验供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行，如不行，返回重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。第七步实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，使得从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。五、 供应链的设计策略正确设计供应链至关重要。因为有效的供应链可以获得提高用户服务水平、达到成本和服务之间的有效权衡、提高企业竞争力、提高柔性、压缩库存、降低成本的目标。供应链设计的策略包括基于产品、顾客需求、成本核算、大规模定制等供应链设计策略。其中，基于产品的供应链设计是最常见的。我们也就主要介绍基于产品的供应链设计。1.产品类型。供应链的设计要以产品为中心。供应链的设计首先要清楚用户对企业产品的需求是什么，产品寿命周期、需求预测、产品多样性等标准都是影响供应链设计的重要因素。必须根据上述因素设计出与产品特性一致的供应链。不同的产品类型对供应链的设计是不同的，我们将其分为创新性产品和功能性产品两种类型。不同的产品类型需要不同的供应链满足其要求。高利润，不稳定需求的创新性产品，如一些时髦而且价格昂贵的时尚产品，市场的不确定性是问题的关键，这类产品在设计供应链时应该考虑的是供应链的响应速度和生产柔性，响应速度快的供应链才能不失去销售时机，适应多变的市场需求，实现销售量与利润，高水平地满足客户需要。因此创新性产品对应的是创新型供应链，又称高速供应链。由于创新型产品具有需求不确定的特征，因此在用市场反应性供应链来提供产品时，应采用以下策略：1.通过不同产品拥有尽可能高的通用性来增强某些部门的预测性，从而减少需求的不确定性。2.增加供应链的柔性（适应激烈的市场竞争，提高对用户的服务水平）及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化产品3.当需求的不稳定性已经尽可能降低的情况下，可以适当增加库存货生产量来满足当需求突然旺盛时企业的生产销售。而低利润，有稳定需求的功能性产品，如我们常喝的可口可乐，虽然市场需求比较稳定且容易预测，但是单位产品利润较低。为了了提高效率，设计供应链时，就要尽可能降低各环节的采购、生产、运输、库存、配送等方面的费用。所以，功能性产品对应的供应链就是有效供应链。对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可以采取如下措施：1.消减企业内部成本2.不断加强企业与供应商、分销商之间的协作、从而有效降低整条链上的成本3.降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础上，还要根据市场竞争情况而定。两种供应链因其产品要求不同，供应链设计所采取的策略也不同。所以应该根据产品类型来决定供应链的设计。六、供应链的结构模型1.链状结构供应链模型2.网状模型物流企业之一 低调高速发展的顺丰速运据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。但是对于外界来说这是一家神秘的公司。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。这就是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。之所以说顺丰低调，或许从掌舵人开始就是低调的。王卫，香港人，现年40岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。出生于香港的王卫十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。创业初期，公司只有5个人。公司成立之初，王卫不仅是老板，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70的货由顺丰一家承运。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。这之后，顺丰开始涉足国内快递。顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。顺丰的产品定位是小件高价值的货品，在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递（国际快递业四大巨头:UPS.TNT.DHL.FEDEX。UPS 全称是 United Parcel Service 联合包裹服务公司1907 年作为一家信使公司成立于美国，世界上最大的快递承运商与包裹递送公司。TNT是世界顶级的快递与物流公司，公司总部设在荷兰的阿姆斯特丹，为超过200个国家及地区的客户提供邮运、快递和物流服务。DHL(敦豪航空货运公司),是一家创立自美国,目前为德国与美国合资的速递货运公司,是目前世界上最大的航空速递货运公司之一。Federal Express 联邦快递。1971成立于美国是全球最具规模的快递运输公司，为全球超过235个国家及地区提供快捷、可靠的快递服务。联邦快递设有环球航空及陆运网络，通常只需一至两个工作日，就能迅速运送时限紧迫的货件，而且确保准时送达。）重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50以下。但同期，顺丰5