项目经理培训-如何做好上传下达的枢纽.ppt

与你工作相关的都有谁呢 你的上级 你的下属 你的客户 你的 识别和管理干系人 是指识别所有受项目影响的人员或组织 并记录其利益 参与情况和对项目成功的影响的过程 识别和管理干系人 项目干系人是指积极参与项目 或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织 如客户 发起人 执行组织和公众 项目经理需集中精力处理那些重要的关系 确保项目成功 识别干系人 识别和管理干系人 管理干系人的方法 领导你的团队 你的工作环境是专制的吗 一支开发团队正在开展一个新项目 领导要求该项目必须要在9个月之内完成 于是项目经理制定了一个开发计划 然后召集全体开发人员开会 共同审查他所提出的计划 并回答了开发人员提出的问题 并对计划进行了一定的补充和调整 问 你认为这是一种独断转型的行为吗 当然 如果你不介意得到一份不精确且大部分内容毫无用处的计划 那么制定计划的方式也就无关紧要了 改善 让团队成员真正参与制定他们自己的计划 反对意见 这可能要花费太长的时间 开发人员可能不知道如何去制定计划 领导你的团队 用短期目标制造紧迫感 在一个需要一年时间来完成的项目中 短短几天的进度落后可能不会引起关注 然而如果下个星期就是阶段验收时间 几天的进度落后可能就会有更强的激励效果 肯定 作为一个项目经理 就是帮助团队成员设置中间目标 领导力维护承诺 管理你的领导 与领导第一次交锋 现在有一个新项目立项 项目周期9个月 你将作为这个项目的项目经理 你的团队有6名成员 其中3名是同部门 另外两名是跨部门 且在项目头两个月内只能工作半天 现在你可以在招聘1个人 管理你的领导 与领导第一次交锋 现在有一个新项目立项 项目周期9个月 你将作为这个项目的项目经理 你的团队有6名成员 其中3名是同部门 另外两名是跨部门 且在项目头两个月内只能工作半天 现在你可以在招聘1个人 管理你的领导 对领导的承诺 如何处理一个看来不符合实际的进度承诺 必须制定一个最佳计划 足以证明 这已是一份进度压缩最紧的计划 如果进度要继续压缩 会增加费用或人员调配 管理你的领导 让领导与你进行商谈 领导指派你去完成一些新的任务 你不得不去完成 但是你又必须要面对一个可能导致延期的变更 如果不事前告知领导结果 当项目进度问题最终无法掩盖时 领导只会为此而责备你 你的项目也将面临失败 问 面对命令型领导该如何应对 方法 默默地为每一项变更制定调整计划 通过这种方式可以让计划与工作保持一致 并且还让你能与领导商谈处理每一项变更 管理你的领导 定期总结报告 不定期报告定期报告 周报 阶段报告 总结报告 项目成功 启动 计划 实施 收尾 项目整体管理 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 项目生命周期各阶段 项目管理知识体系 项目整体管理框架 项目管理9大知识领域 项目计划编制 整体变更控制 项目计划执行 整体 范围 范围核实 范围定义 项目范围制定 范围变更控制 时间 采购计划编制 风险识别 沟通计划编制 组织计划编制 质量计划编制 活动定义 进度控制 进度计划制定 活动历时估计 活动排序 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购 资源计划 成本控制 成本估算 质量控制 质量保证 团队建设 人员配备 管理收尾 绩效报告 信息发布 定性风险分析 风险应对措施开发 风险监控 询价计划编制 询价 供方选择 合同管理 合同收尾 启动 执行过程 控制过程 计划过程 启动过程 收尾过程 风险管理计划编制 定量风险分析 成本预算 PMBOK规定的项目管理知识管理体系 项目管理9大知识领域 沟通管理专项课题总结 人员沟通 重点关注说和写 即口头沟通和书面沟通 至于非语言沟通 电子媒介沟通未纳入本阶段培训 演讲 有效沟通 就是说 听 反馈口头沟通 在项目早期 使用面对面的口头沟通 对于促进团队建设 发展良好的工作关系和建立共同期望与目标是特别重要的 团队成员沟通 下行沟通领导沟通 上行沟通跨部门沟通 平行沟通书面沟通 在项目沟通中 书面沟通的方法大多数用来进行通知 确认和记录各种项目沟通 以及作为口头沟通的补充形式 述职报告会议通知会议评审记录 沟通 什么是沟通 沟通 高效的会议管理 准备 材料意见收集正式的会议通知 时间 地点 人员确认 明确会议目的目的和结果 开场白 概括会议程序 说明会议背景 参会者职责 会议记录者