全面质量管理(PPT_200页).ppt

全面质量管理 质量管理发展过程 操作者 工长 检验员 统计 全面质量管理 全面质量控制组织和全面质量管理 1900 1918 1937 1960 1980 全面质量 全面质量 不仅指产品服务质量 还包括了工作质量 是用工作质量来保证产品或服务质量 整个质量管理包括了采购 设计 生产制造直至储存 销售 售后服务的全过程 它强调 好的质量是设计 制造出来的 而不是检验出来的 TQM的定义 首先 它是一种由顾客的需要和期望驱动的管理哲学 其次 它是以质量为中心 建立在全员参与基础上的一种管理方法 其目的在于长期获得顾客满意以及组织成员和社会的利益 从TQC到TQM 质量管理目标已从追求企业最大化利益向体现企业的社会责任转移 TQM的含义 强烈的关注顾客 坚持不断地改进 改进组织中每项工作的质量 精确的度量 向员工授权 TQM的好处 缩短总运转周期降低所需成本缩短库存周转时间提高生产率追求企业利益和成功使顾客完全满意最大限度获取利润 顾客的期望与实际感受的比较 瞬间感受 定义 顾客在每年每月每周的每一天里与提供产品或服务的公司或机构发生接触时 他们根据自己受到接待时的感觉 对这家公司或机构的产品或服务做出默默评价 他们将这些评价牢记在心中的评价表中 这每一张评价表就是一个瞬间感受 瞬间感受与一线服务 真正了解顾客 直接面对顾客的一线员工应被授权决定应采取的服务行动 同时担负起更多的责任 因为在决定公司命运的无数次形成瞬间感受的关键时刻 一线服务是关键的环节 客户另找卖主的原因 1 由于买方人员亡故3 由于营业地点变更5 由于顾及其他朋友关系9 由于竞争者争取客户14 由于客户对服务不满意 68 由于一线服务人员态度冷漠 由于顾客不满意 公司会如此迅速地失去市场占有率 24个顾客不满意但不作任何投诉 96 不投诉的顾客中有六个有严重问题 25 一个人投诉 4 由于顾客不满意 公司会如此迅速地失去市场占有率 续前页 解决我的问题我可能会再光顾 别妄想我们不会再来 快点解决我的问题我很可能会再光顾 解决我的问题我会告诉5个人 你还不错 谁是顾客 具有消费能力或消费潜力的人任何接受我们的产品或服务的人内部顾客 企业内部从业人员 基层员工 主管 经理乃至股东外部顾客 显著型 具有消费能力对某商品有购买需求 了解商品信息和购买渠道 能立即为企业带来收入 隐蔽型 潜在 预算不足或没有购买该商品的需求 缺乏信息和购买渠道 可能随环境 条件 需要变化 成为显著顾客 哪些因素对客户是重要的 卓越的产品质量优质的服务货真价实按时交货 顾客眼中的价值 顾客从产品或劳务中得到的收益减去商业成本所得的利益收益 所获效用 实用性 购物享受 成本 金钱支出 为获得满足所花时间 精力 获取信息和实物时所经历的种种不便产品功能 效用 利益 隐含的个性化需求 如何增加市场占有率 市场竞争策略 商品策略 假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同 就要靠提高生产率 降低成本来竞争 这也是在社会化大生产中 大企业在激烈的市场竞争下具有较大优势的体现 技术导向 在技术上超过竞争者 建立技术上的暂时性垄断地位 有了这种优势 就能在市场初期赚取最大的商业利润 当形成一个良好的循环后 自己的企业就会总是走在别人前面 这也就是 技术创新 的魅力 市场竞争策略 续1 质量导向 就是以质量为中心 重视产品质量 增加消费者信心 促进消费者购买 服务导向 通过提供服务 给产品增加额外的附加值 发生在花旗银行的故事 顾客导向 把消费者的意见带进企业内部 企业根据消费者的需要制定策略和设计产品 雨伞改进 市场竞争策略 续2 要求 全面提高质量意识 提供优质服务长期成效 永远留住顾客 竞争优势 首先 技术 产品特征 营销战略等很容易被竞争对手所模仿 但服务却是产生差异性的主要手段 其次 顾客服务的质量是整体产品的重要特征和不可分割的部分 也是顾客决定购买和重复购买的主要因素 最后 领先的制造商是在其现存的商务领域之外通过服务而增加价值 寻求竞争优势 总之 提供优质的服务 就是我们的竞争优势 顾客导向的要点 把顾客放在经营的中心位置 让顾客需求引导我们的决策 了解顾客及其业务 了解他们使用产品的目的 时间 方式 周期等 从而做出我们的决策 Motorola寻呼机 使自己以顾客的角度进行思考 用顾客的眼睛看世界 儿科诊所 顾客角度看世界 价值期待 传统组织机构 顾客完全满意要点 1 从顾客角度而言 经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意 2 企业销售的不是产品 服务 而是效用与价值 3 顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的 要想令顾客满意 就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品 服务 乃至整个世界 4 若存在影响顾客获得所期望的价值因素 顾客就会觉得没得到与所付出相当的回报 企业就有一个不满顾客 顾客完全满意要点 续1 5 不满意的顾客不是要解决的麻烦 而是争取事业成功的机会 6 有所要求的顾客才是企业尽力争取的对象 若总能取得苛刻挑剔的顾客的满意和信任 你的事业必能得到发展并长久立于不败之地 7 若决心致力于成功处理与不满的顾客间的关系 工作重心应在顾客身上 而不是销售上 8 首要目标只有一个 或者是顾客满意 或者是其他可能 没有折衷方案 顾客完全满意要点 续2 9 你怎样对待一线员工 一线员工就会怎样对待顾客 10 当顾客诚恳地向你提出意见时 他是在帮你的忙 而他自己也清楚这一点 因此 要让他看到这样做是值得的 11 给顾客以意外的惊喜 要想留住一位不满的顾客 必须投入额外的价值去弥补最初许诺却未能兑现的价值 12 将每一位顾客都视作长久的合作伙伴 而不是暂时的顾客来对待 顾客完全满意要点 续2 13 为不满意的顾客提供一个下次再来的理由 14 每个组织都有自己的顾客群 只有那些能持久地给予顾客满意感的组织才能真正获得生存和发展 15 制造 销售产品和提供服务的全过程 必须遵循提高顾客满意度与忠诚度的原则 单元一质量定义 DPU和DPMO与六西格玛 为什么要测量质量 了解当前业绩水平 起点确定改进方法和目标没有测量就没有管理 没有管理就没有提高 什么是质量 质量 反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和内部质量 符合技术指标 规格外部质量 顾客满意程度任何人在本公司的工作保障都来源于质量 生产率和满意的顾客 李 艾科卡 缺陷 任何导致顾客不满意的因素任何对标准或规格的不符合 单位缺陷数 单位缺陷数 又称DPU DefectPerUnit 或D U 是对质量的通用度量 其公式为 在任何检查点发现的缺陷数DPU 通过该检查点的单位数对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算 进行求和计算时 可称为每个单位中的总缺陷数 或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少 但不反映缺陷的严重程度 单位缺陷数的计算 例1职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000DPU 56 50 000或0 001 测量DPU的好处 A 分析目前的表现B 预测产品和或服务的质量C 对产品 服务 流程定出水准D 计划并设计出工作流程 百万机会缺陷数 DPMO 百万机会缺陷数 DPMODefectPerMillionOpportunity百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 1 000 000 一个单位中的出错机会 为什么要计算百万机会缺陷数 DPMO 因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度 DPMO举例 我校对过的雇员电话号码本中一共有40 000个条目 假设共计有3 640个缺陷是排字员造成的 而编辑也出了3 640个缺陷 缺陷总数 单位总数 3 640 40 000 91dpu排字工须一个字母一个字母地操作 所以在按键敲打上有44个出错机会 DPU 1 000 000 每个单位出错机会 0 091 1 000 000 44 2 068dpmo编辑要考虑每个条目中的每一项 他有4个出错机会 DPU 1 000 000 每个单位出错机会 0 091 1 000 000 4 22 750dpmo 百万机会缺陷数的计算 例1 职能 财务产品 财务报表缺陷 记录不准确缺陷数 56个单位 每个条目单位数 50 000出错机会数 2DPU 56 50 000或0 001DPMO 001 1 000 000 2 500 DPMO的练习 练习1 职能 研究产品 项目管理报告缺陷 条目不准确缺陷数 4单位 每个条目单位数 50出错机会数 7DPU DPMO 练习2 职能 顾客服务产品 热线回答缺陷 未提供完整的信息缺陷数 134单位 每次电话单位数 2 000出错机会数 1DPU DPMO 西格玛 Sigma 是什么 西格玛是对质量好坏的量度 某一过程能产生完美无缺的工作的能力 西格玛特指某个产品或某项服务在运作过程中的完善程度 是一个描述工艺程序与标准值之间偏差的数据术语 换言之 在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期并达到顾客完全满意 正态分布曲线 六西格玛意味着在一百万个出错机会中不多于3 4个缺陷 更好地体会差别有多么巨大 为什么99 还不够好 单元二通向六西格玛质量的六个步骤 通向六西格玛质量的六个步骤 第一步 明确您提供的产品或服务是什么 第二步 明确享用您的产品或服务的顾客是谁 以及他们所关注的事情 第三步 明确为了提供使顾客满意的产品 服务 您的需要是什么 第四步 制订您的工作过程 第五步 保证过程无差错 并杜绝无用功 第六步 测量 分析 并控制已改进的过程 保证不断地走向完善 过程控制流程图中所使用的标准符号 第五步 保证过程无差错并杜绝无用功在第五步时产生的信息 供应商A提供输入的作用 供应商B提供输入的作用 集团 组织 处理系统 产品 服务 1的客户 产品 服务 2的客户 产品 服务 1 产品 服务 2 改善后的工作流程图 第五步的改进措施分为两类 一类是为了降低产生差错概率 另一类是为了尽量缩短运转周期 降低产生误差概率的方法 简化主要工作任务对误差发生点的工作人员加强培训提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料将程序及格式标准化起来制订无失误方法 为此往往要发动群众献计献策 缩短运作周期的措施 杜绝无效活动 包括不必要的和多余的工作任务及步骤杜绝排队及积压找出完成主要任务的更加有效的方法其他任何能减少错误的方法 也能节约返工重干所需的时间 推迟产品面市的代价 推迟时间长度 月 30 20 10 1 2 3 4 5 6 3 7 12 18 25 33 利润降低 延缓产品投放市场时间的主要因素 工程质量 市场压力 成本原因 研究开发和生产的质量 制造工艺设计 DFM 影响 美国企业在新产品开发方面的速度 对一个企业的衡量标准 顾客和供应商如何给你评分 订货至交货的时间质量废品返工延迟交货准备时间 延迟信息计划评审图有多少免检供应商意外故障率总成本 单元二优化工作流程缩短总运转周期 企业在市场中的作用 供应商系统 子系统 子系统 子系统 产出 产出 产出 投入 顾客系统 产出 反馈 反馈 企业内部的系统关系图 资本 技术 原材料 人力资源 员工 人力资源 研究与开发 设计 制造 产品 发送 定单 产品想法 预算 财务 市场营销 销售 市场 产品 收益 促销 要求时间 跨部门协作 可以借助流程图将各项工作的进行过程或 和相关的责任部门加以展示 以便对这项工作的运作周期及状况进行分析 来确定如何加以改善 常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图 工作流程图 例 收入管理流程图 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 跨部门流程图 产品开发过程示例 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估需求 提出新产品建议 考察产品附加物 决定产品优先次序 考察可行性研究 准备可行性报告 确定产品开发计划 设计产品外形 批准产品可行性研究 测试产品概念 决定实地支持需求 估计产品成本 估计数量决定价格参数 市场反应 顾客 市场 实地操作 市场营销 管理 产品开发 制造 花旗银行缩短贷款周期 矩阵组织结构 矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来 使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系 又与项目组织保持横向联系 形成二维的管理矩阵 矩阵组织 在职能结构中进行项目管理 总裁 质量副总裁 工程副总裁 项目总经理 行政副总裁 制造副总裁 设计经理 检验经理 质量控制经理 可靠性经理 采购经理 后勤经理 项目A经理 项目B经理 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 波音公司的设计 什么使我们的公司向前发展 TEAM 小组 Together团结Everyone人人Accomplishes完成More更多 持续改进 可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程 收集相关数据利用图标加以展示 分析数据并寻求各种解决方法 确定解决问题的方案 实施解决方案 评估成果并制度化 确定存在的问题 顾客 持续的改进 收集相关数据利用图标加以展示 分析数据并寻求各种解决方法 确定解决问题的方案 实施解决方案 评估成果并制度化 确定存在的问题 顾客 数据展示的目的 对数据进行组织和总结便于理解数据允许对数据进行分析和展示 以便和下列内容进行比较 关系价值更替趋势 柏拉图 关键性的少数与次要的多数 确立小组的 SMART 目标 持续的改进 收集相关数据利用图标加以展示 分析数据并寻求各种解决方法 确定解决问题的方案 实施解决方案 评估成果并制度化 确定存在的问题 顾客 用于数据分析的常见工具 因果关系图力场分析图雷达图或蛛网图活动网络图工作过程图 确定解决问题方案的途径 将多种解决方案类比 考虑以下几方面因素 灵活性有效性经济性是解决临时问题 还是有长期效果资源配置的可行性及合理性是否小组成员已达成共识评价每种方案的优缺点将所有方案按优先顺序排列选择最佳的或最适合的方案 持续的改进 收集相关数据利用图标加以展示 分析数据并寻求各种解决方法 确定解决问题的方案 实施解决方案 评估成果并制度化 确定存在的问题 顾客 变革的过程 现在的情况 将来的情况 过渡 改进效果评估及制度化 改进效果评估 阶段性评估最终结果评估评估手段 趋势图柏拉图制度化 编写或更新工艺文件或 和工作指导书改进工作流程并在可适用的领域推广形成新的政策或规章制度将改进结果或过程写入培训资料成为作业标准 单元二小结 收集相关数据利用图标加以展示 分析数据并寻求各种解决方法 确定解决问题的方案 实施解决方案 评估成果并制度化 确定存在的问题 顾客 单元三团队解决问题的工具及统计过程控制概述 工具箱 为取得六西格玛品质及达到顾客完全满意目标 在正确的时机有效地使用正确的分析工具 因果关系图 鱼骨图 力场分析图雷达图或蛛网图树图活动网络图流程图 选择你所需要的工具 选择你所需要的工具 续 因果关系图图例 分析患近视的原因 材料方面 人为方面 环境方面 方法方面 设备方面 印刷不清楚 字太小 灯光太暗 灯光太强 桌椅高度 书本质量 常揉眼睛 常盯屏幕 坐车看书 走路看书 躺着看书 看书方法不对 距离过近 长时间看书不休息 力场分析图图例 续 使用时应注意 1如果阻力大于动力 那么不可能达到希望的改革 2力场分析可能带来变革 因为它迫使人们就一个渴望得到的变革的方方面面进行思考3力场分析还鼓励人们就平衡图两边各种因素的相应主次关系达成一致 4积极力量的加强常常会带来意想不到的结果 即消极力量也得到强化 你是否见过这样的情形 某人总是被反复地告知X Y或Z对他 她来说是不利的 然而这不但没有引起希望中的改进 反而常常加大了抵触 5事实已经证明 最有效的战术是减小或根除某一阻力 雷达图 蛛网图 目的 确定项目成功的可能性 树图 目的将一目标压缩为逐级增加的分解活动定义树图是完成某一目标相关的复杂程度的示意图如何设计树图 步骤1 表述目标步骤2 确定主要的树分支 它们是要实现的子目标步骤3 将每个主要树分支压缩为逐级增加的详细等级 活动网络图 目的确认完成项目的最理想计划定义活动网络图是一种完成项目的最有效路径的图示 它包括总完成时间 必要的任务和平行任务 活动网络图 续1 如何设计活动网络图 步骤1 在卡片上列出每一项需要完成的任务 步骤2 确定哪项工作应首先完成并将此卡片放在桌子的左上角 步骤3 看看是否有其它任务能与你以上所选的任务一起完成 如有 将它接着放在所选任务的下面 若否 继续步骤4 步骤4 确定此后应完成什么任务 将此卡片放在以上所选任务的右边 活动网络图 续2 步骤5 继续步骤3和4直至所有任务都被按此排成任务列和平行任务 步骤6 给所有任务编号并画出联接路径箭头 步骤7 确定完成每项任务的理想时间 设计活动网络图的要点 如果未按时完成 通过分析哪些任务应增加到项目计划中 从而确定项目的关键路径 过程图 将某项工作的过程中的各个步骤及其相互关系用一张图加以展示 以加强各职能部门间的联系并对工作过程加以改进 绘制过程图的目的 纵览全局收集数据 周期 成本 等等 找出阻断 问题所在选择解决办法沟通作为管理手段使用 过程图图标 过程图图例 目的 显示一定时间内的过程顺序 输入每日利用数据