谈判步骤和技巧

1 / 20 谈判步骤和技巧 商务谈判流程步骤与方法技巧 【课程收益】 参加了本课程，您将掌握谈判的 10 大实用工具： 1、制定谈判计划和工作链 2、各自议价模型 3、价格谈判的步骤 4、价格与成本分析的方法 5、买卖双方的开价原理 6、“需求 -BATNA”评估模型 7、用“分解法”测算对方底价 8、“相机合同”及“认知对比原理” 9、“决策树”和“沉锚效应” 10、“ 釜底抽薪”战术与“红鲱鱼策略” 【课程大纲】 第一讲：谈判的原则及行动纲领 一、谈判的三大基本原则 二、谈判的两种类型及战略 三、谈判风格与行为表现 四、价格杠杆原理与跷跷板效应 五、谈判十要 /十不要 六、谈判认识上的五大误区 2 / 20 七、买卖双方的价值平衡模型 八、利益分歧导致谈判 九、商务谈判的五大特征 案例分析与讨论 第二讲：谈判战略制定与如何优先掌控谈 判节奏 一、谈判分析的七个核心要素 二、交易双方合作关系矩阵 三、谈判战略选择模型 四、什么情况下不适合谈判 五、掌控谈判节奏的三要务 六、谈判战略制定之四步曲 七、谈判必备的四把武器 八、影响谈判成功的六大障碍 九、防范谈判中的九个漏洞 情景模拟谈判 第三讲：谈判兵法、战术与运用 一、蚕食战之步步为营 二、防御战之釜底抽薪 三、游击战之红鲱鱼 策略 四、外围战之谈判升格 五、决胜战之请君入瓮 六、影子战之欲擒故纵 3 / 20 七、攻坚战之打虚头八、用“认知对比法”降低对方戒备 九、用“沉锚理论”缩小谈判范围 十、用“相机合同”解决相互争端 案例分析与讨论 第四讲：各自议价的技巧与方法 一、各自议价模型 二、讨价还价的基本战术 三、价格谈判把握的重点 四、价格谈判的五个步骤 五、开价与还价的技巧 六、影响价格的八大因素 七、了解并改变对方底价 1、打探和测算对方底价 2、案例：确定最合适的谈判价格区间 3、影响对方底价的三大因素 4、改变对方底价的策略 八、价格解释的五个要素 九、价格解释的注意事项 十、价格分析与成本分析的方法 十一、大型成套项目谈判技巧 十二、打破谈判僵局最有效的策略 4 / 20 十三、巧妙使用 BATNA 十四、让步的技巧与策略 1、案 例：不当让步的结果 2、案例：巧妙的进退策略 3、案例：步步为营的谈判策略 十五、用决策树确定最优竞价 十六、签约的六大要诀 情景模拟谈判 第五讲：联合谈判的战略与战术 从分配型到一体化谈判 联合谈判的核心思想 联合谈判的行动框架 如何实施联合谈判 用相机合同解决争端 用后备协议防范风险 联合谈判的三大注意事项 案例分析 情景演练 第六讲：商务谈判礼仪与各国谈判风格 商务谈判礼仪与礼节 美国人的谈判风格 日本人的谈判风格 5 / 20 欧洲人的谈判风格 各国非语言交流技巧使用频度 案例分析 情景演练 第七讲：商务谈判经典案例 海尔竞购美家电巨头美克 中海油竞购优尼科石油公司 辛普森柴油发电机组销售谈判 金山公司机车零部件采购谈判 音视频压缩卡采购谈判 中国工程公司的 BATNA 电梯设备采购招投标谈判 【讲师介绍】 谭晓珊，国际认证谈判师，资深商务谈判顾问及营销顾问，高级培训师，美国培训与发展协会会员 ,全球认协会与美国职业谈判协会授权项目 国际注册谈判师认证项目国内唯一指定培训师，中国市场学会“中国市场营销总监资格认证考试”项目特聘专家，并被中国市场学会评选为“ XX 年度 CMAT 优秀培训师”，中国中小企业竞争力工程特聘专家，美国纽波特大学、美国普林斯顿大学在华 MBA 客座教授 ,中山大学 EMBA 主讲商务谈判清华大学战略经营总裁高级研修班主讲商 务谈判，清华大学领导演讲口才与管理沟通研6 / 20 修班特聘专家，商务电视栏目前沿讲座特邀专家，中国营销传播网、中国管理传播网专栏作者，数家咨询机构签约顾问及培训师。 谈判流程技巧与方法 谈判计划阶段 1、落实你的谈判目标，谈判内容所涉及的多种要求是否已经明确？ 2、制定出谈判一旦失败时可以立即提出的其他方案。 3、准备谈判的首要目标，不能在某次初谈中达到时，你应提出的其他解决办法。 4、估计谈判失败后，对方可能提出哪些其他方案。 5、确立谈判立场的上限和下限。上限即为你所能做成的最佳交易；下限则是你所能接受的最低条件。 6、确定意向谈判战略。为达到你的不同目的，你要采用哪些策略？ 7、确定哪些方面和内容是不容谈判的。 8、评估协议达成后的长远影响。是否有长期合作的可能？抑或这只是一锤子买卖？ 9、为达成协议你将做出哪些让步，确立它们给出的顺序。 10、决定是否可以采用可选条款，以及奖励办法。 7 / 20 11、准备书面建议 12、考虑时间问题，谈判应何 时举行以及是否应当举行。 13、组团 14、指定代表团头头和分清代表团的一成员应负的责任。 15、指定哪些成员参加哪些会谈，与会时他们都应当完成什么任务。 16、建立谈判档案，有专人负责记录谈判自始至终的全部重要内容。 17、与你方代表团成员共同商定议事日程表。 18、评价你与之谈判的对方的强项，若项，以及他们公司所享有的商业信誉。 19、评价你已收到的 对方的建议书。 20、确定你可能用得着的专家咨询机构。 21、确保已经具备了所有必须的文件和专家，用以支持你的谈判立场。 22、确定该用哪些论点支持你报的价格或你方谈判立场的其他方面。 23、决定你的首盘是什么。 24、必须时修改你的报盆的灵活性。 25、决定谈判到底应该在你们这里、对方那里，还8 / 20 是在中立地召开。 26、与你的谈判对手碰头，确定谈判开始的日期、时间和地点。 27、如果谈判在外地举行，做好一切差旅及交通事宜的安全。 谈判进行阶段 28、第一次会议 前，去谈判地点察看后勤设施。 29、谈判开始后，评估对手有多大决定权。 30、确定是否有幕后决策人。 31、确认你的对手的谈判风格。 32、确认你的对手在谈判中使用了下列哪一种策略，并确定反击方法： 故意设置障碍 采取了“干就成交，不干拉倒”的态度 想来个“打对折” 一点一点让步 给出了一揽子报盆 使用了优势地位技术 要一个唱白脸，一个唱红脸的花招 采用突击战术 采取强硬态度，想吓唬人 采用了“可怜可怜我”的战术 虚张声势 9 / 20 给出“海市蜃楼式”让步 采取了拖延战术 相对我们分而治之 躲躲闪闪 提出了“移动目标”式报盆 不时中断谈判，用以进行干扰 企图动用威摄手段 33、在任何情况下都要控制住自己的情绪。 34、把谈判转向你希望讨论的课题。 35、使对方清楚地知 道你方的立场。 36、确保你自己已完全理解了对方鼓吹的是什么。 37、如果需要重新考虑一下你方立场，叫暂停或用其他办法使谈判中止。 38、努力填补双方立场间的缝隙。 39、根据谈判中出现的新情况，对你方谈判目标进行必要的调整。 结束谈判 40、努力使谈判在恰当的时间结束。 41、如有必要，使用交换条件或其他妥协形式来解决难题。 42、确定什么时候，你可以给出最后让步或报盆 43、为使协议达成，确定你是 否应该越过你的谈判10 / 20 对手，见他上司或请双方上司出面。 44、确认是否用时间为杠杆来做成交易。如果时间拖多久也做不成时，是否应给接受 你方报盆限定个时间。 45、与你方阵营中反对这笔交易的人交战。 46、与谈判对手再次确认已商定的条款。 47、建议协议书由你们来写。 48、请法律及行政人员对协议进行审查。 49、必要时，进行跟踪检查，以确保协议的贯彻执行。 50、如果协议未能达成，给对方再来找你留门。 51、必要时，主动要求对方重开谈判。 52、协议未能达成后，立即准备执行另一方案。 技巧与方法 1、你表现得越不急于做成某笔生意，那笔生意就越有可能做成。 2、如果你想控制谈判进程，那就永远不可失去对自己情绪的控制。 3、谈判过程中要永远保持自信，人们相信有自信心的人。 4、切记，如果某笔生意好得都不像真的了，那么很可能就不是真的。 11 / 20 5、记住，只有买主认为它太高时，某一价格才算太高。 6、主场优势，就像自己吃自己烧的 菜一样，别有一番风味和妙处。 7、要反击对手所用的策略，你得先搞清楚这些策略是什么。 8、如果你参加谈判时，充满信心却缺泛知识，那就等于你再次证明，傻子最容易知足这个道理。 9、只有在经过了一番苦斗之后做成的那笔生意，才更能使人觉得幸福。 10、虚张声势，只有在你让人家相信那不是虚张声势时才有效。 11、如果对手失去对自己情绪的控制，那随之而来的就是他犯错误。 12、永远不能让你的对手知道，你为协议达不成而准备的其他方案，比现有方案更弱 。 13、谈判过程中应避免做假设。 14、如果你有时间上的限制，只有你自己知道就行了 15、谈判是在向对方兜售你方的建议，可不是向对方攻击。 16、不怕对方的威胁，可以帮助你得到你想做的生12 / 20 意，而不是对方想给你做的生意。 17、对付最后通牒的最好办法，就是不理睬它。 18、你第一次报盆的可信性，将给谈判定调。 19、不要告诉对手某一或某些内容，是不容谈判的。 20、你报的钱数应精确到几块、几毛、几分，以提高它的可信性。 22、对你所做出的任何让步，都使对方认为那是你能做出的最大让步。 23、谁在会外胡说乱讲，就一定会搬起石头杂自己的脚。 24、谈判 80%成功靠准备， 20%靠谈判技巧和策略。 25、如果你还能勉强做某笔生意，那就接受它，否则尽管走好了。 XIE YI QUAN XX 年 5 月 12 日 商务谈判中的方法和技巧 改变谈判轨道 在谈判桌上改变轨道，就好像 改变流动河水的河道，方法有很多，如建拦沙坝、水坝等。改变谈判的轨道可分技巧层面和战略层面来说。 技巧一：保持冷场 在谈判上有三个主要的时机可以使用冷场，第一，13 / 20 在讲话的开头。一开始就冷场，是为了引对方先开口说话。开头的冷场又分为两种方式，第一种是用讲话去钓他的话，这叫“引蛇出洞”，比如说你当主管，手下的老王出现问题，你想找他来谈一下，可是老王老是不理你或是不讲话，于是你就讲：“老王，这样子，如果你不讲也没关系，那么我先讲，好不好，等一下我讲的时候，你如果有发现我什么地方讲得不对，你要随 时纠正我。”于是你就开始讲，老王通常会跳出来，唉，这个讲得不对，唉，我不是这个意思。用话去钓话，就是你先讲一点，用话引话。另一种就是真正保持冷场，一开始就不讲话，有的人忍受不了冷场，一看出现冷场就会讲话，不断想话题。 第二个使用冷场的时机就是收尾的时候。谈判结束的时候保持冷场，通常有两种功用，第一表示你很仔细地聆听，如果对方发言完毕，你马上就接话，第二种表示你可能是根本不专心听，或者根本不经深思熟虑就答话，对方可能当作没有任何参考价值。一般来说，谈判结束后，停十几秒再答话比较好，这样能给自己一点 思考的时间。 还有一种冷场就是中间的冷场，目的是为了转移方向，如果你跟对方谈的是交通车的问题，交通车没谈完他就转到餐厅问题去了，怎么把它拉回来？使用冷场就是一种很中性的方法，跟他说：“刚才我们谈到交通车。”然后冷场，一秒、两秒、三秒，前面的话题就回来了。冷场不是表示你14 / 20 脑筋短路或断电，一般认为，冷场是谈判桌上的机关，这机关可以设在谈判的前面、中间或尾巴。当你将冷场放在中间时，也就成了改变谈判轨道的一种技巧。技巧二：喊停 谈判过程中的暂停常常是给自己一些空间和时间，例如对方的提案非你所长 ，这时就得喊停了，有时间考虑和讨论才不会仓促定案。喊停后重新回到谈判桌上，理论上是谁叫停，谁就先讲话，也就是叫停的人取得下一回的发言权。由谁来叫停呢？正常情况是主谈的人叫停，或者是由一个观察者打暗号给主谈者，由主谈者执行暂 停。 战略一：换人 换人就等于换策略，要换策略就换人。如果你派张三上桌去唱黑脸，可能把谈判带到牛角尖里去了，这时就要换李四上桌，李四唱的是白脸，谈判便从另一个方向谈了。 作为主管，必须对底下人的性格有所了解，以备不时之需，张三冲突性强，是个 火爆三郎，可能上去没多久会下来，李四妥协性强，很适合收场，身为主管总得有个底，才知道如何换人、换策略。 战略二：加议题 加议题有两种：一个是转移话题。例如你是个下包，上包提出价钱要降 10%，但你降不下来，却又希望可以接这个案子，熟谙谈判的人可能会把工程技术指针稍作修改，把 15 / 20 系数或参数改一下，就可以把钱省出来了。可是对方想到，这样工程质量是不是会出问题？于是就开始了一场谈判，主题就是工程技术指针，而本来双方是在谈价钱的，后来却转移到技术指标，可能越谈越深，兹事体大，可能到最后上包会放弃 降价的要求。 另一种加议题的方式是把人变多，比方说你卖软件给别人，为了增加自己的价值，于是找来张三、李四进行策略联盟，他们成了你的企业伙伴，他们各有不同产品，你们三人的产品结合起来，变成一个大的 package，就好像转移注意力一样，本来你只是 A 时，客户杀价就针对你一家，可是当你把 ABC 都提出来时，客户可能会针对 B 或 C，他的焦点可能会从软件转移到服务或是维修上去了，所以人变多，方向就有可能调整。 这里也给各位一个小窍门，跟老板谈工资，怎么谈？如果你只谈工资，那说明你不会谈判，老板说一个 月三万一，你说不行，我同学都拿三万五，你至少得拿三万五，双方也许就三万一、三万五在那里僵持不下，结果取个中间数三万三，以后看表现。那你不是真正的赢家，如果你稍微运用一点技巧的话，你就说 ,好，三万一，那么别的待遇呢？整个福利的 package 呢？还有，如果做得好，涨幅怎么算？加薪的可能性高不？你把问题变大以后 ,就有交换的空间和谈判的空间。 16 / 20 战略三：声东击西 声东击西就是转方向。比如说厂商要求交货的时间要提早，然后价钱要降低，你就可以假装在交货的时间上先让步，把时间从四月提早到三月，但是价 钱你不再让了，对方继续前进，再和你谈价钱，谈了半天，你也挡了半天，然后你说：”好啦！我价钱也让给你一点点。”对方很高兴，心想：时间争到了，价钱也争到了。 说不定你真正要守的是时间，先以时间为条件虚晃一招，然后你嚷嚷着价钱绝对不让，你就把对方的注意力转到价钱上面，撑了一阵子以后，你把价钱让给他，对方很满意，而你也守住时间了。 破的艺术 有一回我在大陆对台商上课，有一个工厂总经理跟我说了他的经验，他买设备所谈的价钱比他以前的买价都要便宜了，但他还想再杀，他发现卖方的设备是美国 零件、大陆组装，美国原装和大陆组装怎么能卖一样的价钱呢？他于是抓住了这点和卖方谈，要求卖方在价钱上让步，卖方不肯让，买方的这位总经理生气了，于是放话：如果明天价钱没有破七万，你就不要进来！局破了之后，卖方面露难色，问买方总经理能不能再加一点，买方说：既然这样，那我再加一点，七万一！再多就没有了！卖方的 sales 说：好，如果你买两套，我就给你七万一的价码。总经理马上回说：好，17 / 20 我可以买两套，但不是现在！如果有机会，今年会再下另一个订单，但现在只有一个！最后双方达成协议，现在这一套设备算七万二，等第二套时算七万， 买方总经理对这样的结果很得意。 谁说破？ 这位总经理所做的就是破局，他敢破，而且很凶。破局除了要敢破之外，还有个问题是：谁破？也就是谁去扮黑脸的角色，是上面的黑，还是下面的黑？通常在正常的情况下，应该是“下黑上白”。属下出去破局，把客户得罪了，长官必须出面假意地把属下骂一顿，将事情收回来，以便再出击，这就是谈判黑白脸的标准型。 由长官扮白脸也许因为他考虑得较周延，资源也较丰富，他也有权力决定何时该放，何时该收，而伙计呢，就是一头往前冲，放手去玩就是了，唱了黑脸后，由老 总去收回来，而上面讲的话常是高来高去的，有点不着边际，但却是原则。 刚才提到的例子却刚好相反，是“下白上黑”，也就是长官先破， sales 到公司去和总经理 谈，一个谈不拢，碰破局了，总经理门一甩出去了：“我不跟你谈了，我叫副总来跟你谈！”这时副总来了，很不好意思的样子说：“你别放在心上，咱们总经理就是面恶心善，讲话凶，但是是好人。“很明显副总扮的是白脸，他18 / 20 接着又说：”唉呀，你开这个价钱也难怪我们老总会生气，现在老总出去见一个重要客户，一个小时后回来，那你能不能给个好一点的条件？我好跟老总 美言几句。”所以是事先套好招的，由老总去唱黑脸，他先破了，底下再去搓。 sales心想，好吧，本来已经是零了，这下能赚个八十也不错了，于是成交。 破了以后如何再接？ 黑完后要怎么善后呢？要善后就要看当初破局是怎么破的。大约有三种情况： 第一种情况也是一般人常碰到的，破局后可以加以忽略，来个相应不理，虽然谈破了，下次继续谈，像什么事都没发生过一样，今天破局了，对方拍桌、掀桌的，我下次还是约你再谈，一点都不把这事放在心上。这就牵涉到谈判的人必须有高 EQ，虽然对方破局了，就当作是 玩给你看的，你还是要能继续谈，将它忽略。 第二，破了之后找白脸。上述的情况便是由白脸出来收拾残局。如果还想玩，没有白脸是不行的。比如我是卖方，谈了之后破了局，我不卖了！第二天，派一个白脸去，要对方别放在心上，刚才那人回去已经被骂了等等。买方破也可以派白脸去。在这里还要注意策略的运用，是过了多久白脸才去？是马上去，还是过了一会儿才去？这些都要计算在内。 19 / 20 但是，如果破了之