房地产置业担保有限公司置业薪酬方案.doc

xxx房地产置业担保有限公司薪酬与考核评价管理制度目 录一、薪酬及考核评价体系的基本思路2二、薪酬决定因素模型2三、薪酬模式3四、工作分析与岗位评价6五、绩效考核7六、附件（1、2）9一、薪酬及考核评价体系的基本思路1、薪酬考核体系基本思路（）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个xxx置业担保有一个标准的薪酬尺度；（）建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不针对人；（）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守，不断提高岗位工作技能；（）建立起一套针对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来；考核针对人不针对岗位；（）把部门经理及其以下的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资。二、薪酬决定因素模型公司的薪酬由工资总额、岗位评估、绩效考核共同决定。1、工资总额：由局里或董事会确定。2、岗位评价：主要是为了确定岗位工资基数，这次公司工资改革的一个关键点是岗位评价，以确定各个岗位的级档工资。3、绩效考核：是对员工工作表现和业绩的考核，与年终绩效奖挂钩。三、薪酬模式：公司采用如下的五元结构工资1、 薪酬模式公司一般的岗位薪酬模式如下： 年收入=月收入之和+年终绩效奖 月收入=岗位工资技能工资+津贴 年终绩效奖月岗位工资之和年终分配系数考核系数（1）岗位工资：主要针对部门经理及其以下人员。以设计的级档通过岗位评价来确定，在年收入中占比例较大。（2）技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验、所需特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理和业务人员等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。（3）年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门和岗位而定。（4）考核系数本部门（或本岗位）年度考核分/公司（或本部门）平均考核分（5）津贴：包括午餐补贴、通信补贴、政府规定的各种补贴、年功工资、各种福利、节假日补贴等，年功工资体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：公司内工龄每年10元，公司外社会工龄每年元。年功工资最高200元。2、 级档岗位工资模式公司设计七级21档的岗位工资模式。六级和七级分别是副总经理、总经理和董事长，由局里确定工资标准。部门经理及以下岗位的岗位工资设计为级档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点。级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列。公司级档工资标准如下表所示：职级档位岗位工资（元）一110002105031100二112002130031400三115502170031850四120502225032450五1270022950332003、技能工资评定技能工资的评定因素主要是依据学历、职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历体现的因素，即按以下标准评定。技能工资确定标准4、年终绩效工资的确定机制个人年终绩效工资与公司效益和个人表现挂钩。设公司（或部门）的年度工资总额为A（由董事会设定），平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为（AB），在年终可分配总额（AB）中拨出10%作为特殊奖励（由公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （A-B）90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，为（A-B）90% / B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为 S（A-B）90% / B四、工作分析与岗位评价岗位评价是建立在工作分析基础上的，所以工作分析是工资确定的基础。工作分析的最终结果是岗位描述，岗位描述是岗位评价的依据。1、岗位评价因素设计原则岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出，任职素质要求、能力和技能要求等因素。在设计评价因素时，共图遵循以下原则：（1）为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、培养下属精神、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中；（2）刚性因素与柔性因素有机结合；（3）因素设计要充分考虑到各类岗位对xxx置业担保不同的价值贡献；（4）利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价。2、岗位评价所采用的评价因素（1）工作职责员工素质提高责任、事业开拓责任、成本费用控制责任、指导监督责任、组织协调责任、计划决策责任（2）工作能力沟通能力、创新能力、解决问题能力、口头表达能力、文字表达能力（3）知识技能学历、职称、实践经验、岗位技能（4）工作强度精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境 岗位评价方法和因素详细设计见附件1xxx置业担保岗位评价方法3、岗位评价小组（1）为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，公司组建“岗位评价小组”；（2）岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持；（3）岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认；（4）综合部也需进行全流程的配合与协调，以保证项目的顺利进行和实施；（5）最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意；（6）岗位评价小组的成员由总经理、副总经理和综合部长组成。4、等级划分每个岗位分数评定后，根据得分结果设计七个职级，职级分数幅度见下表等级分数幅度等级分数幅度一级100分以下五级401分500分二级101分200分六级501分600分三级201分300分七级601分700分四级301分400分5、级档评定及调整（1）级档评定若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分,则该岗位为七级档。处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等内（分-分），则可自动地调到档。类似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档。（2）级档调整级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员；按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位；在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档。“升级”和“升档”的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评。6、岗位评价程序 五、绩效考核绩效考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程。考核结果与年终绩效奖挂钩。1、考核方法目标计划分解考核法该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核。（1）按照目标计划分解法，首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、临时任务完成情况等；（2）其次要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式见附件2表5所示。（3）目标计划分解考核由公共因素考核、岗位职责计划考核和临时性工作考核三部分构成。考核时，把100分的考核分分配到岗位职责工作计划和临时性工作中去和公共考核中去:岗位职责履行60分，临时性工作20分，公共因素考核20分，然后再把分数分配到各项工作和子因素中去。具体考核模式见附件22、公共考核部分因素设计及评分标准作为一个现代公司，以下公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以下各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样。为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）和基层人员（包括主管、秘书、职员、工程师、工人和服务人员、司机等）二类。以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示：各类人员考核因素与权重因素选择释义中高层分数权重基层人员分数权重思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事3015团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法2015学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力1515指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力150言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象1020态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付520遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度5153、公共因素考核方法在对公共因素考核时，对因素的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得，等得。按百分制的公共考核法，把考核得分乘以，即得公共部分的得分。4、目标计划分解考核法考核程序5、考评组织考核评价的管理部门为综合部。成立以总经理为组长，综合部部长为副组长，各部门负责人为组员的考评小组，对公司所有人员进行考核。6、考核层次我们采取按层次逐级考核，即先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。（1）考核公司