人力资源规划PPT课件.ppt

厦门金海导职业培训中心厦门认证网www xmrz org 讲师 钟兴贵QQ 596939613 人力资源管理师之人力资源规划 1 本章节结构 2 组织结构的设计与变革 2 人力资源规划的基本程序 3 企业人力资源的需求预测 人力资源管理的基本框架 4 企业人力资源供给预测与需求平衡 2 人力资源管理知识结构图 企业组织结构1 企业组织的设计设计与变革2 企业组织的变革人力资源规划的基本程序1 预测的基本程序人力资源的2 预测的技术路线和方法需求预测3 总量预测4 结构预测供给预测与1 供给分析供求平衡2 供给与需求平衡 人力资源规划 3 考纲要求 4 本章节结构 1 组织结构的设计与变革 2 人力资源规划的基本程序 3 企业人力资源的需求预测 人力资源管理的基本框架 4 企业人力资源供给预测与需求平衡 5 为什么要讲组织机构设置 所有致力于授权 激励 建立团队 奖金 负责人再造的功夫和努力 都不足以弥补机能失灵的组织系统 如果组织系统运行不顺利 以人为本只不过是空洞而无意义的空话 戴明领导手册 6 什么是组织 是社会实体有确定的目标有精心设计的结构 功能 和协调的活动性系统企业组织设计 是建立企业生产经营实体的职能活动 是企业管理的基础职能 是企业活力和经济效益的决定性因素之一 7 组织架构 概念 组织内部分工协作的基本形式或框架 功能 规定管理对象 工作范围 联络路线 设计 通过专业技能 在企业组织理论指导下 对企业组织结构为核心的组织系统进行科学地整体设计工作 8 组织结构设计的基本理论 组织设计理论的内涵 组织运行环境 结构 技术 规模 权力 沟通 目标 环境战略技术规模人员 组织理论包括组织设计理论 组织理论的发展 古典组织理论 行政组织理论为依据 强调刚性结构 韦伯 法约尔 近代组织理论 作为行为科学为依据 强调人的因素现代组织理论 以权变管理理论为依据 强调企业根据内外环境条件进行组织机构的设计 组织理论的研究对象 9 组织结构设计的分类 人的因素 协调 信息控制 绩效管理 激励制度人员配备及培训 组织体制 权 责结构 机构 部门划分的形式和结构 规章 管理行为规范 静态组织设计 动态组织设计 10 组织设计的基本原则 任务与目标原则最基本的原则动态管理专业分工和协作的原则实施系统管理设立必要的委员会创造协调环境 提高管理人员的全局观 增加共同语言 有效管理幅度原则受职务的性质 人员的素质 职能机构健全与否的影响集权与分权相结合的原则集权是大生产的客观要求分权是调动积极性的条件稳定性和适应性相结合的原则 措施 11 分权与集权 集权与分权是相辅相成的 是矛盾的统一 没有绝对的分权也没有绝对的集权 企业在确定内部上下级管理权力分工时 主要考虑的因素有 企业规模的大小企业生产技术特点各项专业工作的性质各单位的管理水平人员素质的要求集权是大生产的客观要求 有利于保证企业的统一领导和指挥 有利于人力 物力 财力的合理分配和使用 分权可以调动下级积极性 主动性的必要组织条件 合理分析有利于基层根据实际情况迅速而正确的做出决策 有利于上层领导摆脱日常事务 集中精力抓重大问题 12 组织结构的设计 组织结构与企业战略的关系组织结构与员工关系 企业战略目标 企业组织结构 企业资源配置 13 组织机构的类型1 直线制 厂长 作业组长 员工 员工 员工 作业组长 作业组长 优点 结构简单 指挥统一 责权关系明确 横向联系少 内部协调 信息沟通迅速 解决问题及时 管理效率高 缺点 缺乏专业化分工对管理者素质要求高无助于管理者解决重大问题 14 组织机构的类型2 直线职能制 优点 既保证统一指挥 又可以发挥职能部门的参谋指导作用 效率较高缺点 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题 15 组织结构类型3 事业部制 事业部1 优点 权力下放有助于提高企业的适应能力实现高度专业化责任和权力明确缺点 容易造成机构重叠 管理人员膨胀 容易忽视企业整体利益 16 组织机构类型4 矩阵制 优点 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来 有利于沟通和解决问题 组建方便能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点 组织关系比较复杂 17 组织机构类型之五 子公司和分公司 集团公司 18 新型的组织结构 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团 跨国公司和规模巨大的跨地区公司 钢铁公司 化工业 19 多维立体组织结构 举例 20 企业集团的职能机构框图 21 部门结构的选择程序 分析组织结构影响因素 企业环境企业规模企业战略环境信息沟通 划分组织部门 进行组织机构设置 形成特定组织结构 根据环境进行调整 22 部门结构选择 责任为中心 利润为中心 规模小 规模大 素质低 素质高 技术复杂度低 技术复杂度高 环境稳定 环境变化 任务为中心 成果为中心 关系为中心 23 对企业部门的划分及其结构模式的选择 以成果为中心 以关系为中心 24 部门结构不同模式的选择 25 第二单元 企业组织机构的变革 知识要求 企业战略与组织结构的关系 重点 P9 10 组织结构的功能在于分公和协调 是保证战略实施的必要手段有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系 企业发展到一定阶段 其规模 产品和市场都发生了变化 这时 企业应该采用合适的组织发展战略 对组织结构作出相应的调整 主要战略有 增大数量战略扩大地区战略纵向整合战略多种经营战略 26 战略与组织结构的关系 27 组织结构变革程序 组织诊断 问题假设 组织诊断 问题确认 实施变革 提出改革方案 确定实施计划 组织评价 评价效果 修正方案 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 28 一 企业组织结构变革的程序 图见P11 一 组织结构诊断 是针对企业组织结构存在问题 通过调查分析 找出原因 提出可行的改进方案 进而帮助指导实施的一种管理活动 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法 组织结构诊断包括 组织机构调查 A 工作岗位说明书 B 组织体系图 C 管理业务流程图2 组织结构分析 A 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变 需要增加哪些新的职能 那些原来职能需要加强 那些成旧职能可以取消或合并 B 那些是决定企业经营的关键职能 明确后应置于组织的中心位置 C 分析各种职能的性质及类别及产生成果职能 支援性职能 附属性职能 通过分析职能的性质和类别 要使结果性职能的位置 配置在非成果性职能之上 3 组织决策分析 主要因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所需具备的能力 决策的性质4 组织关系分析 分析某个单位应同那些单位和个人发生联系 要求别人给予何种配合和服务 他应对别的单位提供什么协作和服务 29 二 实施结构变革 重点 P12 1 组织变革的先兆企业业绩下降 如市场占有率缩小 产品质量下降 成本增高 顾客意见增多 缺少新产品 新战略等组织结构本身病症显露 如决策迟缓 指挥不灵 信息不畅通 机构臃肿 管理跨度过大 扯皮 增多 人事纠纷增加等员工士气低落不满情绪增加 合理化建议减少 员工矿工率 病假率 离职率增加等2 企业组织结构变革的方式具体三种方式 改良式变革 日常的小改小革 修修补补爆破式变革 短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革计划式变革 经系统研究 制定全面规划 有计划 分阶段地实施 注意 组织结构变革的方案要经过仔细的研究和充分的酝酿 避免出现 心血来潮 朝令夕改 的现象尽可能地先进行试点 再逐步推广 避免 限期完成 的运动方式要配套改革 素质结构的变动 应同时调整有关的职责范围 工作标准 业务流程 岗位则恩之等规章制度 并同时加强人员培训 改进管理制度和方法结合进行 30 3 排除组织结构变革的阻力组织结构变革常招致个方面的抵制和反对 表现为生产经营情况的恶化 工作效率的下降 要求离职与调职的人数增加 发生争吵与敌对行为 提出各种四是而非的反对变革的理由等 反对变革的主要原因 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能 担心变革会失去工作安全感一部门领导与员工有因循守旧思想 不了解组织变革是企业发展的必然趋势保证变革应采取的措施 让员工参加组织变革的调查 诊断计划 使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 使员工掌握新的业务知识和技能 适应改革后的工作岗位 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 从组织方面减少阻力 31 二 企业组织结构整合 重点 P13 P15 20案例分析 一 企业整合的依据 结构整合主要是为了解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求 使企业组织上下畅通 左右协调 保证企业总体目标的实现 是企业组织设计中的第二步工作 二 新建企业的结构整合 在设计一个新企业的组织时 结构整合主要按规定的标准 对分解后的各部门 各层次和各岗位之间的关系进行修整和确认 排除那些相互重复和冲突的职责 任务 纠正那些不符合组织总目标的局部要求 这一工作可以通过结构分析图表来进行 由于是在企业组织结构实际起作用前进行的 难免会带有理想化的色彩 这个整合的结果是不是合理 还需要经过实践的检验三 现有企业的结构整合 企业组织内部的不协调会从以下几个方面表现出来 各部门间经常出现冲突存在过多的委员会 建立委员会本来是整合的表现 是用来解决部门间协调的问题 如果委员会过多 说明结构分解未能最大限度的分清各部门 各职位的职责高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者组织结构本身失去了相互协调的机能 全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 解决的方法 如果上述现象不十分明显或不很严重 整合可以在原有的结构分节的基础上进行 或对原有结构分解仅作局部调整 重点放在协调措施的改进上如果上述现象非常严重 则应首先按结构分节的基本原则和要求中心进行结构分解 在此基础上再作整合 32 四 企业结构整合过程 在企业组织结构分解的基础上 按照系统整体最优的原理 对组织结构的个个分系统和系统要素进行有效的综合 以建立组织内部良好的上下左右关系 这一过程 就是企业结构整合的过程 一般分为 拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段等四个部分 1 拟定目标阶段 组织设计人员预先制定出组织的目标 以使结构分解有所遵循 2 规划阶段 组织规划主要是通过各种程序重新建立目标 或者通过改变组织成员的某些行为来达到整体目标 在例外事件超出原有结构的负荷能力时 放宽预算目标 动用后备资源 3 互动阶段 这是执行规划的阶段 4 控制阶段 在组织运行过程中 出现某些人不合作的倾向时 进行有效的控制 以保证目标和规划的最终实现 注意事项 组织结构变革是一项既复杂又细致的工作 涉及面广 需注意以下几点 1 组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿 避免出现 心血来潮 朝令夕改 的现象 2 尽可能地先进行试点 再逐步推广 避免 限期完成 的运动方式 3 为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行 除了要在事前做好各种准备工作之外 在初步完成整合之后 还需要建立健全和完善各种规章制度 以及相关的配套工作 33 企业组织结构整合的类型和过程 P14 整合的目的 实现组织内部以及部门之间的协同效应 拟定目标阶段 新建企业的结构整合现有企业的结构整合 规划阶段 互动阶段 规划阶段 依据 整分合原理 34 案例 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见图2 总经理直接负责财务部和办公室的工作 并直接管理家电 电信及机械控制产品等3个部门的生产工作 下设副总经理2名 其中1名副总经理负责企业的行政部 人力资源部的工作 另一副总经理负责研发部 销售部以及企业规划部的运作 随着企业的不断发展壮大 高层管理者日益感到现行的组织结构的制约 许多新的问题开始显露 如产品无法满足客户的需要 产品销售出现了下滑趋势 管理人员人浮于事的现象比较严重 各部门之间 尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生 在管理咨询专家的建议下 企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革 以达到提高管理效率 增强企业竞争能力的目的 35 1 该组织目前的组织结构存在的主要问题是什么 10分 2 如果进行组织结构的调整和变革 应从哪些方面入手 8分 3 企业在组织变革的过程中遇到的很多阻力或障碍是由于沟通不良造成的 企业领导应该如何克服这些障碍 6分 4 企业在结构调整过程中 如果需要减员 人力资源部应发挥什么作用 6分 36 1 原有组织结构的主要问题 10分 1 三个高层管理者的分权不当 由总经理直接领导三个产品部 下属部门较难与副总经理下属管理部门协调 而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题 而副总经理下属管理机构缺乏弹性 应变也不灵活 难以适应市场环境的变化 3分 2 权力过于集中于上层职能部门 各生产部门缺乏必要的生产及经营的自主权 2分 3 产品设计 销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务 缺乏生产经营的连贯性 很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售 3分 4 职能部门机构与人员过于臃肿 非生产性人员占职工总人数的比重过大 容易造成人浮于事 企业管理费用增加 影响生产正常进行 2分 37 2 组织结构的调整 8分 1 权力下放 在原有的三个产品部的基础上 按产品将企业划分为三个相对独立的事业部 使他们能拥有经营管理的自主权 实行独立核算 自负盈亏 并根据经营需要设置相应的职能部门 而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策 并通过利润指标对各事业部进行控制 3分 2 精简总部机构 将某些职能及相关人员转移到各事业部中 各事业部可根据自己的产品及市场特点 设置产品研发 制造及销售部门 3分 3 各事业部高度专业化经营 明确规定责任与权限 2分 3 促进变革中组织沟通的措施 每小点1分 共5分 1 使企业和员工构建变革与发展的共同愿景 2 以正式的沟通渠道传递公司的决策信息 3 建立良好的沟通渠道 保证下级的信息能及时地传递 并能及时得到答复 4 采用多种沟通形式来降低沟通中的障碍 5 营造相互信任的氛围 减少流言造成的不利影响 4 人力资源管理部门在企业减员过程中的作用 每小点1分 最多不超过6分 1 向高层管理者提出减员的实施计划 2 倾听员工的意见 并及时提供给高层管理者 3 做好减员的舆论准备 4 做好被减人员的赔偿金计算 及时发放 确保裁员过程的合法性 5 制定变革及压力管理培训计划 6 制定预防危机事件发生的预案 38 本章节结构 1 组织结构的设计与变革 2 人力资源规划的基本程序 3 企业人力资源的需求预测 人力资源管理的基本框架 4 企业人力资源供给预测与需求平衡 39 什么是人力资源规划 人力资源规划以未来为导向 主要关注两个内容 组织未来的成功需要什么样的人才 为了实现组织的目标 应该制定什么样的人力资源管理策略 进行人力资源规划的前题条件是 定义 战略规划 绩效目标 公司预算 人力资源规划 人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求 数量 质量 和行动纲领的工作活动 是企业在适当的时间获取适当的人力资源的重要管理环节 40 企业人力资源规划的类型 企业人力资源规划的内容狭义的人力资源规划 广义的人力资源规划短期人力资源规划长期人力资源规划 41 人力资源规划的内容 狭义人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划 广义人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划劳动组织计划员工援助计划劳动卫生 安全生产计划职业生涯计划 42 企业人力资源的作用 满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人发展目标相一致 43 人力资源规划的环境分析 企业人力资源规划作为人力资源管理活动的行动纲领需要开展以下环境分析 外部环境 经济环境 人口环境 科技环境 文化法律等社会因素 内部环境 行业特征 发展战略 企业文化 人力资源管理系统 44 制定人力资源规划四项基本原则 确保人力资源需求原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则 45 影响人力资源活动的法律因素 政府有关的劳动就业制度工时制度最低工资标准职业卫生劳动保护安全生产规定户籍制度住房制度社会保障制度 46 人力资源规划的程序 47 企业各类人员计划的编制 人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策 48 各类人员计划关系图 工作岗位分析 企业发展战略 人员配置计划 人员需求预测 人员供给计划 人员培训计划 作出风险评估 人员政策调整 人员费用预算 49 本章节结构 1 组织结构的设计与变革 2 人力资源规划的基本程序 3 企业人力资源的需求预测 人力资源管理的基本框架 4 企业人力资源供给预测与需求平衡 50 人力资源需求预测的基本问题 人力资源需求预测的内容总量预测存量与增量预测结构预测特种人力资源预测 知识要点人力资源预测与规划的关系常见的环境与影响因素分析SWOT分析法竞争五要素分析法岗位分类需求预测原理 51 人力资源预测的内涵 预测通过各种定性 定量方法 对数据进行分析 发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性 需求预测 公司编制人力资源规划的核心和前提 研究企业组织内部地人力资源的需求 供给预测 研究组织内部的人力资源供给与组织外部的人力资源供给 预测与规划的关系 52 人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测 对所需人力资源数量质量进行科学分析与预测企业人力资源存量与增量预测 对现在和未来不同层次人力资源的数量的推测与判断 增量 企业规模扩大 行业调整等发展带来的新需求存量 人力资源的自然消耗 自然减员 和自然流动 专业转移 变动引起 企业人力资源结构预测动态性的结构最佳组合 企业特种人力资源预测 高科技人才 53 人力资源预测的作用 在服从组织战略目标的前提下 通过预测人员需求 采取措施保留和吸引企业对口专业人才 从而获得和保持竞争优势 对组织方面的贡献1 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2 提高组织的竞争力 3 是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对人力资源管理的贡献1 是实施人力资源管理的依据2 有助于调动员工的积极性 54 人力资源预测的局限性 环境的不确定性企业生存环境的复杂性及不确定性企业内部的抵制旧群体的反对预测的代价高昂人力 物力 财力投入知识水平的限制预测者要求高 55 影响人力资源需求预测的一般因素 需求预测 市场需求 生产需求 成本状况 生产率变化趋势 退休年龄变化 政策方针影响 社会安全福利 追加培训的需求 出勤率 工种员工移动情况 工作小时变化 56 人力资源需求预测程序 准备阶段 预测阶段 编制人员需求计划 1 构建人力资源需求预测系统 总量与结构预测系统 人力资源预测模型 评估系统 57 竞争五要素分析框架图 58 3 岗位分类专门技能人员分类专业技术人员分析经营管理人员分类 4 资料采集与初步处理数据采集数据的初步处理 59 预测阶段六步论 1 根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2 人力资源盘点 统计出人员的缺编 超编及是否符合职务资格要求 3 将统计结果与部门管理者讨论 修正得出统计现实人力资源需求量 4 对预测期内特殊群体及未来可能发生的离职人员进行统计 得出未来人员流失状况 5 根据战略目标及工作量的增长状况 确定各部门还需要增的工作岗位和人员数量 得出未来需求量 6 将现实人力资源需求量 未来人员流失状况和未来人力资源需求量进行汇总计算 得出企业整体人力资源需求预测 60 编制人员需求计划 计划期内员工补充需求量 计划期内员工总需求量 报告期期末员工总数 计划期内自然减员员工总数补充需求量 1 由于各部门实际发展的需要而必须增加的人员2 原有员工中 因年老退休 退职 离休 辞职等自然减员 61 人力资源需求预测原理 62 人力资源需求预测技术路线图 技术准备 人力资源需求预测指标体系设计 影响变量分析与筛选 自变量 对象指标 依据指标 系统分析 相关分析 敏感性分析 聚类分析 影响因子聚类分析 影响因子筛选分析 定性预测方法 德尔菲法 经验预测法 描述法 定量预测方法 预测方法选择 转换比率法人员比率法趋势外推法 回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法 马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法 63 对象指标与依据指标 64 人力资源需求预测方法 定性方法 经验预测法描述法德尔菲法 定量方法 转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析法经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法计算机模拟法 65 德尔菲法 概念 一般采用问卷调查方式 听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估 并通过多次重复 最终达成一致意见 目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况 适合于人力资源需求的长期趋势预测 工作步驟 1 提出预测目标和要求 确定专家组 准备有关资料 征求专家意见 2 简明扼要地以调查方式列出预测问题 25个 交付专家讨论评价 然后由预测组织统计整理 3 修改预测结果 充分考虑有关专家的意见 4 进行最后预测 在第三轮统计资料的基础上 请专家提出最后意见及根据 66 转换比率法 根据企业生产任务 或业务量 估计组织所需要的一线生产人员 或业务员 的数量 根据这一数量来估计秘书 财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量 适合于短期需求预测的一种方法 67 定员定额分析法 工作定额分析法 动作研究与时间研究岗位定员法设备看管定额定员法劳动效率定员法比例定员法 68 企业人力资源的总量预测 影响企业人员需求的参数企业人员总量需求预测企业专门技能人员总量预测企业专业技术人员总量预测企业经营管理人员总量预测 69 影响企业人员需求的参数 70 企业人员需求预测 趋势外推法 71 企业人力资源的结构预测 72 本章节结构 1 组织结构的设计与变革 2 人力资源规划的基本程序 3 企业人力资源的需求预测 人力资源管理的基本框架 4 企业人力资源供给预测与供求平衡 73 企业人力资源供给分析 内部供给预测 外部供给预测 影响外部供给因素地域性因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好 主要供给渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工 影响内部供给因素自然减员 伤残 退休 死亡 内部流动 晋升 降职 平调 跳槽 辞职 解聘 74 企业人力资源供给的预测步骤 75 人力资源供给 企业内部 人力资源信息库技能清单 非管理人员 员工的岗位适合度技术等级潜力管理才能清单管理幅度范围管理总预算下属职责管理对象的类型受到管理培训当前的管理业绩 76 管理人员接替模型 解释 图示 12 3 60 27 36 9 90 36 4 2 3 23 1 最高 最低 AB 外部 招聘 将提升到本层次 将提升到上一层次 退休 辞职 提升受阻 A 现有人员B 可提升的人员 77 要点 解释P65案例 某一级可提升人员 或后备人员 提升到上一级的人员 提升受阻人员 某一级的内部人力资源供给 现有人员 下一级提升到本层级的人员 外部招聘人员 提升到上一级的人员 退休 辞职人员 78