采购谈判技巧视频

1 / 32采购谈判技巧视频学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会获取对方价格底线的策略； 掌握谈判艺术的技巧； 学会运用优势谈判的秘诀。采购谈判的议价技巧一、获取对方价格底线的妙招谈判是在双赢的基础上实现各自利益最大化，所以，一定要探到对方的价格底线。 价格探底有如下九招：1.假设试探采购方可以假设自己运输、提供原料、现金付款，看对方分别给出的价格，这样就能推算出供应商的价格底线。2.低姿态试探低姿态试探就是采购方处在企业起步的困难阶段，希望对方给予支持，等到自己壮大以后再回馈厂商。如果是很有潜力的客户，供应商往往会抓住不放，并且双方形成长久的合作关系。所以用低姿态试探，可能会得到比较好的价格。3.派别人试探采购部不直接去谈判，而是派别的工厂或者本工厂2 / 32其他部门的人去谈，把供应商的价格降下来，当采购部真正去谈判时，是在之前的基础上谈，至少不会高于之前的试探价格。这样，能够极大地压缩价格空间，并逐步接近供应商的价格底线。4.以次转好试探采购方可以用次品进行试探，通过次品的价格推估正品的价格，这样就能探到对方的底线。5.规模购买试探采购方可以进行规模购买，成为供应商的 A 类客户，对方本着薄利多销的原则，会给以优惠的价格，这个价格就接近了对方的底线。6.让步试探谈判就是双方相互妥协，谈判的艺术也叫做妥协的艺术。双方一步步地做出让步，逐渐接近对方的价格底线。7.合买试探合买试探就是为取得更低的价格，承诺供应商为其介绍更多的客户。这个方法极具诱惑力，往往能够得到很好的价格。8.威胁试探用别的企业的价格“威胁”该企业，使对方产生危机感，这样可能把价格降下来。3 / 329.最后价试探提出自己最后的价格，如果对方不同意也不再让步，这就是最后价试探。如果对方急于做成这笔生意，往往会接受最后的价格。通过这九招，能够探到对方的价格底线，将为取得谈判成功奠定坚实的基础。二、谈判艺术的七个音阶谈判艺术主要有以下七个音阶：1.漫天要价订购方谈判时， “砍价要狠，让步要慢”不可随心所欲。砍价要狠砍价其实是一种心理学，一定要狠，不能不敢砍价，这可能使对方认为自己是里手、行家。谈判就是一种意志力的博弈，所以砍价一定要狠。让价要慢与供应商谈判时，让价一定要慢，如果让价太快，成交的价格会很高。2.虚与委蛇低于实价，诱人上钩。销售人员往往以低于市场的价格打败竞争对手，赢得客户，一旦与客户签完合同，就换成完全相反的姿态。这就是虚与委蛇。4 / 323.中途换人当谈判变成僵局时，中途换人不仅能够给对方施加强大的心里压力，而且能够避免尴尬，缓解僵局，补救失误。4.出其不意要有惊奇的情况、惊奇的时间、惊奇的行动、惊奇的资料、惊奇的人物、惊奇的地方、惊奇的权威，给对方以出其不意。比如当谈判价格僵持不下时，突然找到行业里的权威人士帮助洽谈、协调，使对方做出让步。又如惊奇的资料，可以收集到对方与其他客户价格的影印件或复印件，给对方展示时不能一次展示完，达到给对方以震慑力的目的。5.步步逼近谈判时要挤压水分，力戒急躁，要慢慢来，步步逼近对方的价格底线。6.投石问路投石问路就是假设性试探，在数量加减、介绍合作伙伴、自己运输、提供原料、一次付款等情况下，价格分别是多少，这样就能探到对方的价格底线。7.让步策略让步不可太快，开价低的买主成交价低，让步快的卖主成交价低。在重要问题上让步，通常会吃亏。如果谈5 / 32判进度快，对双方都不利。三、谈判七项逻辑方法谈判时要注意逻辑方法，主要包括：1.明确回答法谈判时要明确回答，答必所问，切忌答非所问。必须明确、具体地回答对方，不要给其想象的空间。2.苏格拉底问答法所谓苏格拉底问答法，就是一定要使对方不停地说“对” ，尽量避免让对方说“不” ，由是变为肯定。如果对方一直在说“对” ，就会习惯性地说下去；如果对方一直在说“不” ，最后也会说“不” ，即使意识到自己不对，碍于面子，也不便改口。【案例】聪明的家政推销员一次一个家政推销员去推销家政服务，向老太太推销道：“大娘，你把家务事包给我们做好不好？”老太太的第一反应就是“不”。他们他们宁愿自己累一些，也不愿把钱给别人。另外一个经过培训的推销员这样问老太太：“你的孙女好漂亮。 ”老太太回答：“是。 ”推销员又说道：“你们的家庭好幸福，对不对？”6 / 32老太太回答：“对。 ”推销员又说：“每个人都想活的时间长一点，对不对？那就要减少点辛苦，对不对？那就把家务包给我们，对不对？”三个问题老太太都回答：“对。 ”这样，这名推销员成功谈成了这项家政服务。显然后面这名推销员就是典型的、经过培训的推销员，学习了苏格拉底问答，能够使谈判获得成功。所以，在谈判时要设计一些这样的问话。3.逻辑幽默法幽默的人能够使谈判气氛活跃，人际关系融洽，最后拿到很好的价格。销售人员一定要具备很强的亲和力，如果性格不是很幽默，有两个解决办法：用逻辑构造幽默和违反逻辑达到幽默。谈判时，可以开自己的玩笑，这样既不得罪人，又能够活跃气氛。比如，说自己眼睛小，就像两条门缝一样。另外，可以说一些违背逻辑的话，这往往让人捧腹大笑。比如，说在街上看见人追着狗咬等。此外，还应该记住一些笑话故事，以活跃谈判气氛。4.转移论题法当价格降不下来时，就与对方谈质量，质量讲不下去就讲服务，服务讲不下去就讲条件，条件讲不下去就再7 / 32回到价格。这就是转移论题。5.虚拟论据探测法所谓虚拟论据探测法，就是故意贬低，虚拟证据。用虚拟的企业和价格谈判，彻底摧毁对方的自信心，达到探到对方价格底线的目的。6.预期理由诱惑法可以用预期的理由诱惑对方，比如向对方保证下半年涨价，或者保证签约后不满意可以毁约等。7.以偏概全法谈判时要攻其一点，不及其余，由一点推及全面。抓住对方产品或服务的一个弱点进行全盘否定，逐步逼近对方的底线。【案例】日航缘何贱买麦道机日本航空公司决定从美国麦道公司引进 10 架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美国洽谈购买事宜。日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定次日在公司会议室开谈。第二天，3 位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，而麦道公司的一群谈判代表已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞8 / 32吞地啜着咖啡，还在缓解时差的不适。狡猾而又注重实效的麦道方主谈，把日方的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅速转入谈判主题。从早上 9 点到中午 11 点 30 分，3 架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料和航行画面应有尽有。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。麦道的领队大惑不解地问：“你们难道不明白？你们不明白什么？”日航的领队笑了笑，回答：“这一切” 。麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意思？请具体说明你们从什么时候开始不明白的？”日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。 ”日方主谈随之咧咧嘴，用连连点头来赞同同伴的说法。麦道领队泄气地倚在门边，松了松领带后气馁地呻呤道：“你们希望我们再做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗？”麦道公司谈判代表重复那两个小时的介绍时，已经失去了最初的热忱和信心。谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表显得很难9 / 32甚至无法明了麦道方在说些什么，让麦道公司的代表十分恼火，只想尽快结束这场谈判，于是直截了当地把球踢向对方：“我们飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的，你们有什么异议吗？”此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第第第”“请慢说” 。麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却觉得又恨又痒。 “第第第”“是第一点吗?”麦道主谈忍不住问。日航主谈点了点头。“价价价”“是价格吗？”麦道主谈问。日航主谈又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性性性”“你是说性能吗？只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。麦道主谈脱口而出。 ”麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易，还价应按国际惯例取适当幅度，日航主谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价 20。麦道主谈听了不禁大吃一惊，心想既然许诺让10 / 32价，为表示诚意就爽快地让价，于是便说：“我们可以削价 5。 ”双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮谈判在激烈的交锋中结束。经过短暂的沉默，日方第二次报价：消减 18，麦道还价是 6。采购谈判压价技巧+案例采购价格谈判是采购人员与供应商业务人员讨价还价的过程。对于采购人员来说，是想办法压价的过程；而对于业务员来说，是固守报价的过程。而采购员在压价时应掌握五种技巧。 第一种技巧：还价技巧1、要有弹性在价格谈判中，还价要讲究弹性。对于采购人员来说，切忌漫天还价，乱还价格；也不要一开始就还出了最低价。前者让人觉得是在“光天化日下抢劫” , 而后者却因失去弹性而处于被动，让人觉得有欠精明，从而使价格谈判毫无进行的余地。2、化零为整采购人员在还价时可以将价格集中开来，化零为整。这样可以在供应商心理上造成相对的价格昂贵感，会比用小数目进行报价获得更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。如：将“公斤”11 / 32改为“吨” ；“两”改为“公斤” ；“月”改为“年” ；“日”改为“月” ；“小时”改为“天” ；“秒”改为“小时”等。3、过关斩将所谓“过关斩将” ，即采购人员应善用上级主管的议价能力。通常供应商不会自动降价 采购人员必须据理力争。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。因此，如果采购人员对议价的结果不太满意，此时应要求上级主管来和供应商议价。当买方提高议价者的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可进而请求更高层的主管邀约卖方的业务主管面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，巨社会关系及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要招呼一声，就可获得令人意想不到的议价效果。4、压迫降价所谓压迫降价，是买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，以致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的12 / 32杀手锏。此时采购人员通常遵照公司的紧急措施，通知供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应来源。当然，此种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙还牙”抬高售价，就是另谋发展，因此供需关系难能维持良久。5、敲山震虎在价格谈判中，巧妙地暗示对方存在的危机，可以迫使对方降价。通过暗示对方不利的因素，从而使对方在价格问题上处于被动，有利于自己提出的价格获得认同。这就是还价法的技巧所在。但必须“点到为止” ，而且要给人一种“雪中送炭”的感觉，让供应商觉得并非幸灾乐祸、趁火打劫，而是真心诚意地想合作、想给予帮助一一当然这是有利于双方的帮助，那么还价也就天经地义了。第二种技巧：杀价及让步技巧一、杀价技巧采购谈判中的杀价技巧如下表：二、让步技巧采购人员应知的让步技巧具体如下。谨慎让步，要让对方意识到你的每一次让步都是13 / 32艰难的，使对方比充满期待；并且每次让步的幅度不能过大。尽量迫使对方在关键问题上先行让步，而本方则在对手的强烈要求下，在次要方面或者较小的问题上让步。不做无谓的让步，每次让步都需要对方用一定的条件交换。了解对手的真实状况，在对方急需的条件上坚守阵地。事先做好让步的计划，所有的让步应该是有序的。并将具有实际价值和没有实际价值的条件区另别开来，在不同的阶段和条件下使用。第三种技巧：讨价还价技巧一、欲擒故纵由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智。采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态；否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，从试探性的询价着手。若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其它来源的意向，通常，若采购人员出价太低，供应商无销14 / 32售的意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低，即要求采购人员酌情加价。此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价的意思，供应商则极可能同意买方的低价要求。二、差额均摊由于买卖双方议价的结果，存在着差距。若双方各不相让，则交易告吹：采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会。因此，为了促成双方的成功交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半。三、迂回战术在供应商占优势时，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。【 案例 】某超市在本地的总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同行业某公司的购入价贵。因此超市总经理要求总代理说明原委，并比照售予同行业的价格。但是总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员就委托原其国的某贸易商，先行在该国购入该项化妆品，再转运至超市。因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。15 / 32当然，此种迁回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术的执行就有困难。四、直捣黄龙有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上：钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。【 案例 】某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次应邀前来议价，但总代理商却总是推三阻四，不切主题。后来，采购人员查阅产品目录时，随即发送要求降价 12 的传真给原厂。事实上其只是存着姑且一试的心理。不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已、欣喜若狂。从上述的事例中，可以看出采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实。因为有些供应商自称为总代理，事实上并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理的名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迁回战术就不得其门而入。因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，16 / 32不会自行报价。五、哀兵姿态在居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫；另一方面则口头承诺将来“感恩图报” ，换取供应商“来日方长”的打算。此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。六、釜底抽薪为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员应同意让供应商有“合理”的利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。因此，通常采购人员应要求供应商提供其所有成本资料。对国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，借以查核真实的成本，然后加讨一合理的利润作为采购的价格。第四种技巧：直捣黄龙即使面临通货膨胀、物价上涨时，直接议价仍能达17 / 32到降低价格的功能。因此在议价协商的过程中，采购人员可以用直接议价的方式进行谈判。其具体技巧有如下四种。技巧一：以原价订购当供应提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上。因此若为其原有的顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。技巧二：直接说明预设底价在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。技巧三：不干拉倒此法适用于：当采购人员不想再讨价还价时；当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。技巧四：要求说明提高售价的原因供应商提高售价，常常归到原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。采购人员在议价协商时，应对任何不合理的加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。第五种技巧：间接议价技巧一、针对价格的议价技巧在议价的过程中，也可以以间接方式进行议价。采购人员可用下列三种技巧来进行协商。 议价时不要急于18 / 32进入主题。在开始商谈时，最好先谈一些不相关的比话题。借此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，再慢慢引入主题。 运用“低姿势” 。在议价协商时，对供应商所提的价格，尽量表示困难，多说“唉” “没办法！”等字眼，以低姿势博取对方同情。尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可通过肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。二、针对非价格因素的议价技巧在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其它非价格的因素来进行议价。其具体技巧如下。1、在协商议价中要求供应商分担售后服务及其它费用当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，但可改变议价方针，针对其它非价格部分要求获得补偿。最明显的例子便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本19 / 32进行转嫁。如此也能间接达到议价功能。2、善用“妥协”技巧在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果。此时可采取妥协技巧，对少部分不重要的细节，可做适当让步，再从妥协中要求对方回馈。如此亦可间接达到议价功能。但妥协技巧的使用需注意以下几点。 一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。 妥协时马上要求对方给予回馈补偿。 即使赞同对方所提的意见，也不要答应太快。 记录每次妥协的地方，以供参考。3、利用专注的倾听和温和的态度博得对方好感采购人员在协商过程中，应仔细地倾听对方说明，在争取权益时，可利用所获得的对方资料或法规章程，进行合理的谈判。即“说之以理，动之以情，绳之以法” 。采购策略和谈判技巧主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司日期：2016 年 11 月 6-7 日 上海培训费用：2800 元/人一、培训目标在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期20 / 32大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、大量案例分析和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。二、培训大纲第一部分 战略采购与采购功能定位一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析三、必须从战略上对采购功能进行定位1、 传统采购管理的 4 大误区与 4 大创新2、如何构建高效的采购管理体系采购管理体21 / 32制发展的三个阶段案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理功能转变历程分析3、如何构建采购与 buyer 分离，强化采购的商务功能解决采购充当灭火队问题案例分析：苏州百得电动工具采购部门同供应商签订框架协议，PMC 部门实施 ERP 网上拉动供应商 JIT 供货。四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作1、采购与 PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。2、要搞好采购与 PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。3、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例4、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作案例分析：日本丰田汽车刹车踏板缺陷全球找回的22 / 32教训案例分析第二部分 询价、比价、供应商成本构成分析采购谈判的基础一、询价技巧1、如何在询价中使采购人员从外行变内行2、如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。3、询价前准备十一项细节要求案例分析：某企业从日本进口关键设备，通过询价、谈判、调查原产地等渠道把握供应商底价及成本构成。二、比价与供应商成本构成分析探究供应商底价的五大途径1、化整为零与化零为整分析法如何通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构成案例分析：某企业对工程项目和非生产采购通过化整为零和化零为整的方法分析供应商成本构。2、成本价格指数变动法如何采用成本价格指数变动分析法分析供应商底价案例分析：某汽车总装企业分析零部件配套企业成本构成变动的方法介绍3、产品寿命周期分析法如何通过产品寿命周期个阶段的成本变化分析供应商的底价23 / 32案例分析：上海大众汽车从新车研发、小批量到批量生产如何制定采购价格政策的案例分析4、供应商价格、质量、服务定量评审与价格修正方法如何通过非价格因素费用化分析采购综合成本 视频案例分析：上海大众汽车如何分析注塑供应商成本构成及变动的案例分析案例分析：某企业采用价格成本修正法准确核算采购成本的成功案例分析5、量本利分析法年度外协订货价格确定方法案例分析：某企业利用量本利分析法分析供应商成本利润平衡点的方法介绍6、价格因素与非价格因素成本的定量分析三、采购成本控制的 12 个工具与策略四、要求供应商降价的八大时机第三部分 强势供应商、弱势供应商的整合与降低采购成本策略一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系1、目前外协供应商存在的问题2、供应链合作伙伴关系与传统外协关系的区别3、如何进行合作关系定位五角模型分析法案例分析：南车集团强化供应商管理从“不牛”的供应商做起取得显著成效案例分析。24 / 32二、应对强势、弱势和伙伴供应商的采购策略1、如何应对强势供应商导致供应商强势的八大原因分析案例分析：达丰电脑利用客户资源迫使英特尔公司芯片降价的成功案例分析应对强势供应商的六大策略案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破某著名供应商垄断的成功案例分析。2、如何整合弱势供应商资源弱势供应商从小到大，有弱势变强势的发展特点分析如何整合弱势供应商资源，规避合作风险从供应商开放做起。案例分析：在 05 年原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作1）伙伴供应商的特征2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心竞争力。案例分析：东风日产汽车实行仪表板供应商现场预装配，大幅缩短生产周期和降低物流的成功案例。三、整合供应商、充分利用外部资源，降低采购成25 / 32本十大成功案例分析1、 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进案例分析：东风日产汽车对某汽车零部件企业进行质量整改的成功经验2、如何从采购管理向供应商过程管理转变案例分析：TCL 电器 SQE 如何帮助供应商提高质量和降低成本的成功案例3、如何实现统一采购，做到统而不死，分而不乱案例分析：广西移动通讯如何根据不同情况，实行统谈统签、统谈分签和自行采购的政策，降低集团公司采购成 本和规避风险的成功案例分析4、如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化案例分析：重庆李尔汽车装饰如何以供应商等级评定为抓手提升供应商服务水平5、如何由注重自身成本向降低供应链成本转变案例分析：苏州百得电动工具降低采购物流成本的成功案例。6、如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接案例分析：上海大众、SGM 如何利用系统拉动供应26 / 32商供货成功案例7、如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本案例分析：徐工集团美驰车桥、上海大众、SGM 如何推行供应商标准工位器具供货成功案例、照片。8、如何正确认识采购价格成本因素和非价格成本因素案例分析：沈阳东软飞利浦医疗器械以降价向降低采购成本转化，利用供应商资源的成功案例9、如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力案例分析：科泰电子对供应商报价评价标准10、如何从为库存采购到为订单采购转变案例分析：雅新电子 JIT 采购成功案例第四部分 物料采购与跟催一、物资采购规范流程案例分析：某制造企业采购操作程序分析二、请购、订购、催货、验收、付款业务程序案例分析：某企业采购订单不到库，导致仓库收料无依据，物料验收存在漏洞的教训。三、如何加强跟催，确保供应1. 物料短缺八大原因分析27 / 32案例分析：上海康明斯汽车发动机贸易公司帮助供应商解决物料供应问题，确保供货的成功案例分析2. 物料短缺七种预防对策案例分析：苏州米克朗为供应商融资，解决资金问题，防止缺货的成功经验3. 供应商准时交期管理十种方法4、如何通过改进供应商供货模式，确保及时供货案例分析：JIT 供货案例分析VMI 供货案例分析网上采购案例分析四、如何正确处理采购价格与质量的矛盾1、ISO900、TS16949 质量体系有关物料三种质量等级的含义2、不同质量等级物料对应的三种采购策略3、导致供应商质量分歧的六个原因4、避免质量检验分歧的四大措施5、处理质量检验产生分歧的六个办法案例分析：某企业利用封样、为供应商提供检验工装和指定选用检测设备避免质量测查分歧。第五部分 与供应商谈判需要解决的问题一、采购谈判常处于被动接受境地的六大原因分析28 / 32案例分析：上海某公司因产品设计未考虑采购成本导致采购谈判被动的教训，二、如何应对采购谈判空间面临的内部因素制约1、如何获得有利授权采购谈判成功的关键2、采购人员如何与授权者达成共识谈判目标是降低采购成本及未来隐性成本而不只是降低价格3、谈判中采购部门与使用部门角色的正确定位案例分析：某企业使用部门制定供应商导致采购谈判处于被动状态，造成重大损失的教训三、如何拓展采购谈判的思路1、如何理解同供应商谈判的筹码不只是金钱，而是能给对方带来的利益案例分析：铁道部动车组采购谈判，打破西门子垄断降低 90 亿元成本的成功案例2、如何理解谈判中双赢价格谈判的博弈永远带不来双赢案例分析：重庆李尔汽车内饰件采购谈判注重降低非价格因素成本，大幅降低库存的成功经验分析。3、如何将蛋糕做大整合采购渠道，建立战略伙伴关系案例分析：江西铜业对几百家供应商进行整合，提高了谈判筹码，