班组长能力提升训练讲师版.ppt

1 优秀班组长管理能力提升训练 2 谢玉雄现任 厦门德讯教育高级培训师清华大学 武汉大学MBA客座教授学历 MBA中国科学技术大学经历 日本TDK合資公司人力资源部部长富士康企业集团IE学院首席院长致伸实业生产部课長 副经理 经理海外背景3年研究方向 企业领导力和组织行为学专长 培训师训练 人力资源管理 中高层领导力授课 1200场次 3 第一部分高效沟通技巧第二部分团队建设第三部分问题分析与解决 课程大纲 4 第一部分 高效沟通技巧 5 1 班组长的工作关系 6 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 2 沟通的目的 说明事物 陈述事实 引起思考 影响见解 表达情感 表示观感 流露感情 产生感应建立关系 暗示情分 友善 不友善 建立关系进行企图 透过问候 说明 暗示 达成目标 7 3 沟通的四个基本要求 沟通的基本前提是 沟通的基本问题是 沟通的基本原理是 沟通的基本要求是 真诚 心态 关怀 主动 8 4 调查表明 一次完整信息的传递 7 直接来源于我们所说的话38 得益于我们讲话的方式 音调 语音 音量55 来源于非语言的指引 手式 姿势 面部表情 目光 9 A准确性原则B完整性原则C及时性原则D策略性原则 5 沟通的基本原则 10 6 沟通过程模式 11 编码与解码游戏 每组 选派学员A和B2人 A组负责编码 比划 B组负责解码 猜 思考题 你认为影响编码 表达能力 的因素有哪些 12 造成沟通障碍的原因 沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾听 沟通双方的相对性 沟通的漏斗原理 你想要说的100 你表达出的80 听众接收到60 听众理解的40 听众记住的20 7 造成沟通障碍的原因 13 A个人障碍 地位的差异 专业术语 信息来源可信度过去的经验 个人偏见 情绪的影响 B组织障碍 信息泛滥 时间压力 实权者 组织氛围信息过滤 由上往下 权力 由下往上 危机 缺乏反馈 C心理障碍 性格 情感 疾病 D其它障碍 时间 环境 利益 8 沟通的障碍 老师提示 与男人沟通不要忘记他的面子与妇人沟通不要忘记她的情绪与老人沟通不要忘记他的自尊与小孩沟通不要忘记他的天真与上级沟通不要忘记他的权威与年青人沟通不要忘记他的直接 14 9 听觉扭曲 练习 每两人共分一张A4白纸 每人半张 将半张纸撕成一样大小的四条将每一条放在另一条中间的部分找一个学员上来说明图形的排法 然后检查是否正确 3分钟 15 10 沟通循环 16 11 综合练习题 象限一 象限二 象限四 象限三 鼓 小狗 性别 小孩 I 17 12 沟通循环的要求 你交待别人 就要求反馈 别人交待你 就要问清楚 事前问清楚 事后负责任 案例1 买笔记本电脑的例子案例2 早餐买包子 18 沟通与倾听能力测验 1 要求每组都顺利完成2 如果没有完成 原因出在哪里 19 13 向上沟通 a 服从 尊重上级是基础b 迎合上级是方法 你的心里有没有上司 c 理解 领会上级意图是原则 20 14 如何有效向上司建言 在适合的情境建言在适当的时机建言事先准备 澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考 分忧解劳不只提出问题 要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式来建言察言观色 并运用有效说话术 21 15 你的上司怎么看你 自动报告你的工作进度 让上司知道对上司的询问 有问必答 而且清楚 让上司放心充实自己 努力学习 才能了解上司的言语 让上司轻松接受批评 不犯3次过错 让上司省事不忙的时候 主动帮助他人 让上司有效毫无怨言的接受任务 让上司圆满对自己的工作 主动提出改进计划 让上司进步 22 16 平行沟通 a 平等互惠 分工合作b 平时要注意建立信任关系c 推已至人 可以先从下属开始d 站在对方的立场e 把握时机和方式f 先作第一步表达诚意 讨论 你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍 23 17 向下沟通 多说小话 少说大话 不急着说 先听听看 不说长短 免伤和气 广开言路 接纳意见 部属有错 及时纠正 态度和蔼 语气亲切 若有过失 过后熄灭 24 18 案例 李娜的苦恼 李娜说 我对现在的工作感到厌烦透了 我和课长的观点完全背道而驰 今天关于呆滞品处置的问题 我提出最佳解决方案 课长却一一驳斥 于是便不了了之 就此呆滞品而言 到目前为止 我不止一次向课长提出意见 课长每次都不接纳 总是左思右虑地提出无理的要求 然而 当经理今天到课里视察时表示 这些呆滞品为何放着不处理 他吩咐课长要注意 于是课长说 李娜 限你在今天拟定出处置计划 该不会有任何困难吧 完全是一副我玩忽职守的口气 虽然很想狠狠地顶他几句 终于还是忍了下来 并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过 送到课长办公室 课长的性情十分固执 凡事都必须按他的想法去做 从来不肯采纳部属们的意见 而且 如果工作进行得不够顺利 像今天受到上级指责的时候 就会将一切罪过推给部属 其它同事或许已充分掌握课长的性情 采取敷衍塞责的消极工作态度 但我不想采那样逢迎上级的消极工程态度 一想到公司的整体利益 就想找个人发泄我满腹的牢骚 李娜纳闷 是否我的观念错误 还是要像其它人一样 多一事不如少一事 听命行事 她很想直接到经理那里投诉 小组研讨 1 李娜能不能直接到经理那里投诉 2 如何改善与课长的职场关系 25 19 上下级之间的沟通和贯彻力度 CEO 概念化 高层 人性化 中层 规范化 基层 标准化 员工 习惯化 学员角色扮演 26 20 赞美与责备并用法 汉堡责备法肯定过去 责备现在 期待未来 注意 可以否定他的事 不要否定他的人 肯定过去 责备现在 期待未来 27 21 跟别人面谈 要注意哪些小动作 角落关门低声狼顾亲密关系 28 22 有效倾听的八个建议 提问题停止说话少批评不要打断对方集中精神 不要接听手机 站在对方的立场 跳楼的男人 让对方轻松 经理移步到茶几旁跟部属了 控制情绪 29 23 沟通策略的分析运用 当下自我的心态 分三种 P 教导概念 父母Parent A 思考概念 成人Adult C 求知概念 儿童Children PAC理论 30 24 P 教导概念的说话特征 P 教导概念 父母 我告诉你 你真笨 评价 你有何了不起 藐视 我奉劝你 我爸都这么说 教诲 我命令你 我警告你 我敢肯定 你不能成功 价值判断 31 25 A 思考概念的说话特征 A 思考概念 成人 我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为 32 26 C 求知概念的说话特征 C 求知概念 儿童 真飘亮 好好玩 真烦人 我爱怎么做就怎么做你可管不着 为什么她工资高 而我就这么点 33 27 思考题 该怎么跟上司说 今天上午你在上班 课长气冲冲地走进来对你抱怨到 怎么昨天的生产目标还没有完成 你们怎么搞的 34 某公司生产部的刘主管交代王刚组长今天的工作后 马上开会去了 王组长安排本组的员工小梅去做电路板装配工作 这之后 王组长忙着安排本组其他员工的工作去了 而小梅以前没做过电路板装配的工作 结果一个上午下来 小梅做错了350个不良品 刘主管散会得知此事后 将王组长痛骂了一顿 怒气冲冲的王组长于是找到小梅大吵大闹一番 责怪她做事没有责任心 请问 1 为什么会这样 2 小梅真的没有责任心吗 29 思考题 为什么会这样 35 本单元10个经典总结 1 了解沟通的4个基本要求2 了解沟通的4个基本原则3 了解个人产生沟通障碍的5个原因和对策4 掌握提高表达能力的6个方法5 沟通一定要有循环 要有反馈6 掌握向上 向下 平级之间的沟通要求7 掌握汉堡责任法8 学会倾听的8个建议9 掌握上下级之间的沟通与贯彻力度10 掌握高效的PAC沟通技巧 36 第二部分 职业化团队建设 37 1 什么是团队 请您写下您对 团队 所给予的定义 38 2 团队的定义 一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组 group 区分开来 一个团队由少量的人组织 这些人具有互补的技能 对一个共同目的 绩效目标及方法做出承诺并彼此负责 39 团队定义中的几个方面对我们理解一个团队是重要的 3 正确理解职业化团队 40 4 团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 41 5 高效团队建设时期的关键点 42 实用导向的知识 专业导向的技能 价值导向的观念 结果导向的思维 敬业导向的态度 生存导向的心理 6 职业塑造 43 7 职业表现 责任为中心 结果为导向 工作为首选 理性为基础 服务为灵魂 品质为保障 44 8 优秀班组长的职业成功导图 45 9 团队角色认知 团队角色是指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员进行交往所表现出来的特有的行为方式 目前研究发现了八个能对团队做出积极贡献的角色 他们分别是 实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美主义者 实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美主义者 46 10 团队八种角色分析 47 11 班组长的团队管理原则 角色齐全 适人适所容人之短 用人所长尊重差异 实现互补增加弹性 主动补位 48 12 成员关系 决定团队的整体效能 发挥优势 取长补短 1 1 2相安无事 彬彬有礼 1 1 2貌合神离 问题成堆 0 1 1 2双方斗气 躺倒不干 1 1 0矛盾激化 互相拆台 1 1 0 49 13 团队特征 工作群体 团队工作 管理者 执行者 领导者 团队成员 50 14 有效的团队特征 清晰的目标 恰当的领导 内部支持 应变技能 相互的信任 相关的技能 一致的承诺 良好的沟通 外部支持 有效的团队 51 15 团队建设中的3个危险信号 一 精神离职工作不在状态 对本质工作不够深入 团队内部不愿意协作 个人能力在工作中发挥不到30 行动较为迟缓 工作期间无所事事 基本上在无工作状态下结束一天的工作 二 超级技术员团队需要的是整体的行动力 销售力 目标完成率等等 逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性 个体能力较大 正是因为个体差异导致了超级技术员的出现 其表特征为 个人能力强大 能独档一面 在团队中常常以绝对的工作业绩跃跃领先于团队其它成员 组织纪律散漫 好大喜功 目空一切 自身又经常定位于团队功臣之例 三 团队中的小团队 非正式组织 非正式组织是团队成员在价值观 性格 经历 喜好不一致而形成的一种小团队 52 16 部门内的小团体类型 两人及三人型 星型 网状型 对立型 孤立性 53 17 小团体的管理与活用要点 1 管理者的态度2 共同目标3 参与4 对个人的关心和了解5 沟通 54 18 冲突的定义 工作中的冲突是两个或两个以上的目标 价值观或事件互不兼容的情境 它同时也是纠纷 争吵或斗争的状态 所有型式的对立或敌对的互动关系 它是基于权力 资源或社会地位的缺乏与价值系统的不同 55 19 冲突无所不在 个人内心的冲突 个人间的冲突 部门内部的冲突 部门之间的冲突 国家之间的冲突 56 20 冲突的类型 是否可以提升组织的效益 1 建设性冲突冲突会支持组织的目标 并增进其表现 2 破坏性冲突冲突会违反组织的目标并妨碍团体的表现 57 21 产生冲突原因的类型 冲突的原由之一 个体差异冲突的原由之二 信息缺失冲突的原由之三 职责不同冲突的原由之四 资源紧缺冲突的原由之五 价值理念冲突的原由之六 利益维护 58 以关心自己与关心他人 区分出五种冲突管理风格 一 竞争 二 双赢 三 逃避 四 退让 五 妥协 22 冲突处理的五种策略 逃避 退让 竞争 双赢 妥协 满足自己利益 满足对方利益 59 23 处理冲突六步骤 澄清 冲突是什么 目标 共同目标是什么 可供选择的方案 一些可供选择的方案是 排除障碍 存在哪些障碍 选择 什么样的解决办法符合双方的需求 认同 解决办法是什么 60 本单元10个经典总结 1 掌握团队与小组的区别2 了解团队形成的5个阶段3 掌握职业塑造的6个要点4 掌握职业表现的6个方面5 了解团队成员中的8种角色和特征6 了解决定团队效能的5种类型7 掌握高效团队的9个特征8 了解团队成员中出现 小团队 的处理技巧9 了解冲突产生的6个方面10 掌握化解冲突的5个技巧 61 第三部分 问题分析与解决 62 1 团队成员的思维障碍 影响思维的三个障碍 过去的经验思维的注意力导向参照物 63 2 什么是问题 当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时 我们就说我们遇到了问题 问题就是差距 问题 标准 现状 今日的问题 是昨日的行动所造成 所有未来的问题 均隐藏于现在之行动中 英国737飞机事件 64 3 现场管理的内容与问题 现状原因對策 65 1 掌握事实 2 慎思决定 3 采取措施 4 确认结果 4 人 的问题处理四步法 66 4 1 掌握事实 1 调查问题发生前的事实 要调查以往的记录 但是问题发生前的事实并不全部记录在纸上 凡是你对于这当事人已了解的事 如经历也须包含在内 2 涉及那些规则和惯例 规则是应遵守的书面性准则 惯例是累积的前例 有时后者的约束力较前者为大 3 应与有关人员交谈 4 了解其说法与心情 一个人所感觉到的 所想到的 不论是正确的 或者是错误的 对于一个人总是事实 因此需要将他的作为以事实来考虑 5 应掌握全部的事实经过 愈能掌握事实 愈能获得正确的判断 应确实检查是否已全部事实列入考虑之列 67 4 2 慎思决定 1 整理事实要找出是否有遗漏 或者彼此相互矛盾的事实 2 考虑事实互相关系要找出事之正确的因果关系 尚需面面顾到 否则容易导出错误的结论 3 考虑可能采取的措施当将所有事实稍加考虑后 则可获得较多可能采取的措施 以供选择 4 确认有关规定与方针督导人员首先应考虑自己采取的措施与公司的规定和方针有无抵触 5 符合目的吗 对其本人 对其他部属 对生产将有何种影响 6 切忌过早作以偏概全的判断 68 4 3 采取措施 1 是否应该由自己做这需由督导人自己决定 2 是否需要别人的帮助 有时可请其它工作场所提供支持或者提供意见 例如工厂的医院 人事单位等 尽可能从广泛的范围得到协助 如此将使所采取的措施更为有效 3 是否要向上级报告 你必需判断这问题的处理是否超出了你的权责范围 如果是自己能处理的问题 就不麻烦上级人员 69 4 4 确认结果 1 何时确认 认为结果已显现出来时 先行最初的检讨 有时需要暂隔一段时间 再行检讨 2 要确认多少次 为了要确认所采取措施并未引起其它问题 有时需要继续追踪一段时间 3 生产量 态度以及相互关系是否变好 所采措施不但对有关个人 且对于工作场所周围的人究竟何影响也要加以注意 因为工作场所其它人的想法或意见也是很重要的 4 所采措施对生产是否有贡献5 目的是否达成 70 5 案例 吕课长与马课长 老田君在这家公司已经服务了三十多年 他目前在营业课担任账单整理 计帐以及与客户的交涉等 最近 他的办公迁到一个新的地方 说也奇怪 从那个时候以后 工作效率就变得不太理想 他的账单的整理和分类等业务方面 也发生了许多错误 因此 营业课长曾经召见他两次 并提醒他在工作表现方面 要多加注意 但是 工作成果依然未见起色 马课长检查了记录的结果 发现工作量减少 账单的处理方面 也有许多错误 71 马课长所采取的办理办法如下 他想可能是因为老田的工作情绪太差或年纪太老的关系 不过最后他所下的结论是年龄的因素 所以 马课长在第三次召见的时候 对他说 如果 工作表现再像这样差下去 你就应该对这后果有心理准备 但是 老田的工作成绩在以后的日子里 仍然表现不佳毫无进步迹象 于是 马课长认为应该给一些行政惩罚而到上级那里去请示这件事 不过 很意外地 上级一点也不理马课长 反而指出马课长的不对 于是 马课长就认为 老田一定很讨好这位上级 只好采取放着不管的办法 从此不想再去管老田的事 马课长的处理方法 72 吕课长的处理方法 如把老田的同一问题换吕课长来处理的话 吕课长检查送给老田经手部分的账单有无数字错误 结果并没有查出异常 所以 课长就守在能看清楚老田整理账单的位置 时常注意他的作业情形 结果 看到他有时候把账单架在额前遮住阳光 同时 其它的同事也有同样的动作 因此 课长尽快地在窗户旁装设窗帘 遮住阳光以保护眼睛 果然全体员工的工作量因而提高一些 但老田的工作表现依然是在标准以下 73 于是 课长把老田请来谈话 首先将自己的心理计划的某些改进案要求老田出个建议 因为建议中有一项内容很高明 课长就决定采用 稍后又作了一番恳谈 然后 课长开始试探说 老田 你最近是不是有了工作上的困难 如果我能帮忙的话 老田在经过短时间的沉默后 才叹息着慢慢说出来 老田感觉自己