《企业战略管理》PPT课件.ppt

2020 3 26 第12章 第十二章企业战略变革 学习目的与要求 掌握战略惯性及其形成原因 了解战略创新的机遇和内容 理解战略变革及其过程 2020 3 26 第12章 第一节企业战略惯性 一 战略惯性的含义 p 257 战略路径是指考虑企业特殊的资源 能力和知识 过去的历史路径是如何发展的 以及未来的展望如何设计的 战略惯性是指企业在历史形成的战略发展路径中 过去采用的特定战略 不断强化的过程 保持战略按前期采用的特定发展战略 2020 3 26 第12章 第一节企业战略惯性 二 战略惯性形成的原因运营的外部环境战略变革物理成本它是指战略变革需要耗费的人力 财力 物力 它仅涉及到资源转换成本 不涉及资源之间的联系机制 组织文化有两个主要方面 组织变化表和文化网 2020 3 26 第12章 第一节企业战略惯性 图 战略变革物理成本 组织文化 战略行为相互强化关系 战略变革物理成本 组织变化表及文化网 战略知觉及战略行为 强化 强化 强化 2020 3 26 第12章 第一节企业战略惯性 三 战略惯性的影响 p 259 一 战略惯性的大小战略惯性改变的时间长短与组织规模 组织发展速度成正比 与组织知觉感受的环境压力成反比 战略惯性改变时间长 说明保持原有状态能力强度大 惯性也就越大 二 战略惯性的影响积极影响消极影响 2020 3 26 第12章 你认为怎样才能克服或避免战略惯性 课堂思考 2020 3 26 第12章 为什么好的公司会变坏 当公司环境发生变化时 最成功的公司往往适应最慢 一般认为是企业对问题麻木不仁 事实恰恰相反 许多公司通常很早就知道有威胁存在 问题不是没有能力采取行动 而是没有能力采取正确的行动 当公司的环境发生变化时 公司以往成功的经验可能会导致公司的失败 经验成了 行动惯性 行动惯性 是指一个公司当面对环境变化时仍采用已有的行为模式的倾向 2020 3 26 第12章 行动惯性 四个特征 战略思维公司变成了 瞎子 业务流程固化成 例行公事 各种关系企业的 镣铐 价值观念变成了 教条 成功 是 失败 的原因 在商业领域 答案肯定不是 避免行动惯性 只有创新 2020 3 26 第12章 第二节企业战略创新 一 创新和战略创新的定义创新 创造一种新的生产函数 即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的 新组合 引入生产体系 约瑟夫 熊彼特 包括五种情况 创造一种新的产品 也就是消费者还不熟悉的产品 或者已有产品的一种新的特性 采用一种新的生产方法 也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法 这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上 并且 也可以是以新的商业方式来处理某种产品 开辟一个新的市场 也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场 不管这个市场以前是否存在过 取得或控制原材料或半制成品的一种新的供应来源 不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的 实现任何一种新的产业组织方式或企业重组 2020 3 26 第12章 创造力来源模式 2020 3 26 第12章 第二节企业战略创新 一 创新和战略创新的定义战略创新则是指管理层发现行业战略定位空间中的空缺 并采取新的战略和策略填补这一空缺的活动 战略定位空间中的空缺可以是 新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场 顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要 为目前或新出现的顾客细分市场的生产 传递或分销现有或创新的产品或服务的新方法 2020 3 26 第12章 第二节企业战略创新 二 战略创新的机遇 p 261 一 意外的机遇 二 利用不协调现象 三 产业和市场结构的变化 四 人口结构的变化 五 消费观念和偏好的转变 六 新知识 新技术的诞生三 战略创新的核心核心问题 重新确定企业经营方向和目标 2020 3 26 13 不仅仅缩短了时间和空间 而且改变了人类的生活 Internet的影响 不只是技术上的改变重构企业的经营模式 businessmodel 2020 3 26 第12章 变化意味着机遇 我国经济发展为企业提供了前所未有的市场空间和发展空间 正在形成大批新的行业和市场新经济背景下 企业靠创新求发展思维创新理念创新组织创新制度创新技术创新市场创新 2020 3 26 第12章 创新是永恒的 关键是 如何保持持续发展 如何创造可持续的竞争优势 如何创造核心竞争能力 如何创建一个灵活的公司 如何快速地响应顾客的需求 实现自身的价值 如何以顾客的价值为导向 同步或领先技术潮流 缩短新产品 服务 上市时间 如何变化 2020 3 26 第12章 实例 日本索尼公司的技术创新 索尼的历史 就是不断创新的历史 创始人井深大 盛田昭夫1950年推出日本第一台磁带录音机 1955年推出日本第一台半导体收音机 1957年3月 世界最小袖珍型半导体收音机制成 1960年 世界第一台晶体管电视机推出 1962年 世界上最早的小型录像机研制成功 1963年 盛田昭夫举家移居美国 又推出了世界上第一台小型晶体管录像机 1964年 世界最早的家用录像机研制成功 世界最早的桌上型电子计算机研制成功 1965年 世界最早的半导体电容式话筒CC 38型开始销售 1966年3月 世界最早的IC型收音机销售 1966年10月 世界最早的手提式录像机推出 1968年 单枪三束 彩色电视机问世 1971年3月 U matic格式磁带录像机问世 1973年 江崎玲奈博士荣获诺贝尔奖 1975年 推出Betamax系统录像机 1979年 袖珍 随身听 问世 耳机音响 问世 Walkman来自于盛田的一种前无古人的想法 无论何时何地 甚至在户外都能欣赏最爱的音乐 这种想法创造了一个崭新的市场 立体声便携式耳机专为独自欣赏音乐而设计 从此一种全新的生活方式诞生了 2020 3 26 第12章 实例 日本索尼公司的技术创新 索尼的历史 就是不断创新的历史 1981年 世界最小的手提式录影机和彩色摄录机公布 1982年 推出世界第一台激光唱片机 1984年 推出CD 5激光唱盘 1985年 推出8厘米摄录像机 1992年 MD系统问世 1994年 世界第一台VCD CD兼容机问世 1996年后索尼陆续推出了CyberShot数码相机 VAIO笔记本电脑 CliePDA 个人数位助理 等数位化的产品 并在市场上获得了空前的成功 索尼公司是世界上民用及专业视听产品 游戏产品 通讯产品 关键零部件和信息技术等领域的先导之一 它在音乐 影视 计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 一 战略变革的内涵变革与革新 转化的区别 变革是指用现行的计划和概念将企业转换成新的状况的渐进和不断变化的过程 革新是产生新的构想和概念 并把它付之于企业管理的过程 转化是企业在经营过程中受动荡的外部环境影响而发生迅速 质变的过程 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 一 战略变革的内涵 p 264 战略变革是企业组织变革的一种典型形式 它是涉及企业全局的有战略目标的一系列战略管理行动 二 战略变革的原因三个原因 环境变化组织知觉变化组织权力变化 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 环境变化 组织知觉变化 组织权力变化 战略变革 图 战略变革原因链 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 三 管理战略变革管理战略变革 是对组织中预先的战略行动进行安排 以使战略变革取得成功 在管理战略变革时 需要关注变革机构 因为它是战略变革的发起者 参与者 监控者 它能否发挥积极作用对战略变革成功有重大影响 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 环境变化 组织知觉察觉 决定战略变革 确立期望的战略目标 变革机构 支付物理成本 变革组织文化 图 管理战略变革示意图 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 四 战略变革的过程 p 267 战略变革的方式是多种多样的 包括持续的 渐进的 不断变化的 转型式的 或全面型阶段 2020 3 26 第12章 渐进式变革 渐进式变革的理论依据是 企业所处的环境是一个简单的 稳定的封闭系统 企业所采取的行动一般都会发生预期的结果 而不会受到来自于外部事件的过多干扰 企业可以对其所处的环境进行充分的分析 并且能够依据这种分析制定出详尽的 可执行的战略方案 企业能够对自己所采取的每一个行动的可能结果有充分的了解 基于此 可以实现企业的发展与绩效的提高 做事情不能一步登天 也不能守株待兔 2020 3 26 第12章 激进式变革 激进式变革是由企业危机引发的迅速而又剧烈的变革 是战略变革的极端情况 它打破了企业原有的框架 由不平衡变成一个新的平衡 它强调变革的不可预测和变化的本质 认为由于时间的压力与情景变量 成功的战略变革没有事先的规定 也不依赖于详细的计划与方案 而是靠对相关复杂事项的理解以及识别可选方案的范围 激进式变革的根本目的是通过不断地矫正企业成长的轨迹 使其朝着正确的方向努力 而不是推进企业在现有的模式下加速行进 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 四 战略变革的过程战略变革的方式是多种多样的 包括持续的 渐进的 不断变化的 转型式的 或全面型阶段 连续阶段 在这个阶段中 制定的战略基本上没有发生大的变化 仅有一些小的修正 渐进阶段 在这个阶段中 战略发生缓慢的变化 这种变化可能是零打碎敲性的 也可能是系统性的 不断改变阶段 在这个阶段中 战略变化呈现无方向或无重心的特点 全面阶段 在这个阶段中 企业战略是在一个较短的时间内 发生革命性或转化性的变化 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 四 战略变革的过程Prahalad和Doz的观点 两种战略变革的过程 一种是公司危机引发的 迅速 剧烈 的变革过程 另一种是公司主动引发的缓慢的变革过程 可概括为两种情况 一是企业战略变革过程的类型及性质 包括非连续的间断性革命变化过程和缓慢进化过程 二是企业战略变革过程的具体内容 分三个阶段 在第一阶段 战略和认知产生多样性 第二阶段 系列的决策和执行权力的微调 第三阶段 由于战略变革获得合法性地位而紧随的战略再定位 2020 3 26 28 第三节战略变革及其过程 四 战略变革的过程战略变革过程选择的变量因素 p 268 需要时间 计划程度 有关问题类型 权力的运用 2020 3 26 第12章 第三节战略变革及其过程 四 战略变革的过程总体而言 企业战略变革过程的主流观点认为 渐进式变革过程是主导过程 这一理论观点在战略管理案例中能得到相应的印证 但是 如果组织面临的外部重大事件要求组织进行大幅度地变革 或者是由于组织预见到新变化 领导人员的重大更迭等使组织的战略采取行动 从而采用这种变革 也可能是因为战略滞后的累积效应导致经营业绩变差 迫使组织更加迅速的变革 采用转型式变革 无论采用何种方式进行战略变革 其实质是管理创新 它无现成的规则可依 管理战略变革是极其困难的 它涉及面广 变革事务复杂而且结构清晰度低 非程序化决策居多 2020 3 26 第12章 弘扬创新性企业文化 尊重创新成果尊重优秀创新人才容忍失败自由的时间个性化的办公室沟通的机会与场所优良的工作环境 2020 3 26 31 突破思维定势 2020 3 26 32 创造性思维训练举例 发散思维训练以材料 功能 结构 形态 组合 方法 因果 关系等8个方面为 发散点 进行集中性的多端 灵活 新颖的发散训练 如以事物的形态 形状 颜色 音响 气味 明暗等 为发散点 设想出利用某种形态的各种可能性 例 尽可能多地设想利用红颜色可做什么或办什么事 交通信号的红灯 红旗 红墨水 红芯笔 红围巾 红喜报 红皮鞋 红袖章 红衣服 红领巾 红皮球 红十字标志 红星 红色印泥 红灯笼 红指甲油 红色消防车 红色跑车 红色手机 红色鼠标 摆脱习惯思维训练树上有10只鸟 一枪打死1只鸟 还剩几只鸟 2020 3 26 第12章 推荐阅读书目 魏文斌 民营企业管理变革研究 吉林人民出版社 2007 3 内容提要 本书是教育部人文社会科学研究项目成果 2008年6月获第一届江苏省生产力理论与实践优秀成果特等奖 本书以民营企业管理变革为研究主题 系统总结了转型时期我国民营企业管理变革的动因及演进模式 探讨了民营企业产权与治理结