用友ERP沙盘培训.ppt

用友ERP沙盘培训 课程安排 一 组织准备工作 二 模拟企业概况 三 初始状态设定 五 实际模拟训练 四 企业运营规则 六 教师点评讲解 供应商 一 组织准备工作 沙盘结构介绍 生产中心 营销与规划中心 物流中心 财务中心 制造业运营流程 一 组织准备工作 1 职能定位 营销总监 总裁CEO 运营总监 财务总监 财务助理 采购总监 2 人员定位 一 组织准备工作 成员及职能定位 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO 财务总监CFO 财务助理 采购主管 商业间谍 信息主管 首席执行官 CEO 制定企业发展战略规划带领团队共同决定企业决策审核财务状况听取企业盈利 亏损 状况 提示 活动中如果大家意见向左 由CEO拍板决定 营销总监 CSO 开拓市场 稳定企业现有市场 积极拓展新市场 销售管理 预测市场制定销售计划 合理投放广告 根据企业生产能力取得匹配的客户订单 沟通生产部门按时交货 监督货款的回收 生产总监 计划的制订者和决策者 生产过程的监控者 负责企业生产管理工作协调完成生产计划 维持生产成本落实生产计划和能源的调度保持生产正常运行 及时交货组织新产品研发 扩充改进生产设备做好生产车间的现场管理 采购主管编制并实施采购供应计划分析物资供应渠道和市场变化为企业做好后勤保障 财务总监 CFO 筹集和管理资金做好现金预算 管好用好资金支付各项费用 核算成本按时报送财务报表 做好财务分析 财务助理日常现金收支管理定期审核企业经营状况核算企业经营成果制定预算对成本数据进行分类和分析 职能定位与职责 商业间谍监控竞争对手的情况明确竞争对手的动向提示 对于由实践经验的受训者来说 可以选择与实际任职不同的职位 以体验换位思考 在课程进行的不同阶段 也可以互换角色 以熟悉不同职位的工作及流程 职能定位与职责 信息主管提供涉及到信息资源的各种决策信息跟踪 掌握先进信息技术对企业业务影响的动态 二 模拟企业概况 公司发展与股东期望 三 初始状态设定 资金 产品 在制品 P2 P3 P4 原料订单 三 初始状态设定一生产中心 厂房40M 设备价值13M P1在制品8M 4个 P1产品 P1产品 P1产品 P1产品 3M 3M 3M 4M 3Q 2Q 1Q 1Q 2Q 3Q 1Q 2Q 三 初始状态设定一物流中心 P1成品6M 3个 R1原料3M 3个 R1订单2M 2个 三 初始状态设定一财务中心 长期贷款40M 现金20M 应收账款15M 利润表 资产负债表 单位 百万 单位 百万 企业目前的财务状况及经营成果 三 模拟企业概况 三 初始状态设定一营销与规划中心 已取得P1生产资格 已拥有本地市场 四 企业运营规则 1 市场划分与市场准入 企业目前在本地市场经营 新市场包括区域 国内 亚洲 国际市场 四 企业运营规则 2 销售会议与订单争取 每年初各企业的销售经理与客户 见面并召开销售会议 根据市场 地位 产品广告投入 市场广告 顺序选择订单 首先 由上年在该市场的订单价值决定市场领导者 并由其最先选择订单 其次 按产品的广告投入量的多少 依次选择订单 若在同一产品上有多家企业的广告投入相同 则按该市场上全部产品的广告投入量决定选单顺序 若市场的广告投入量也相同 则按上年订单销售额的排名决定顺序 否则通过招标方式选择订单 投入和市场需求及竞争态势 按 注意 各个市场的产品数量是有限的 并非打广告一定得到订单 能分析清楚 市场预测 并且 商业间谍 得力的企业 一定占据优势 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 2 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 5 P4 产品 广告 定单总额 数量 9000 14000 P1 P2 P3 1 P4 1 第四年 C 组 本地 1 第四年 A 组 本地 1 第四年 B 组 本地 3 市场竟单实际操作 以P3为例 32 17 23 18 3 4 2 2 四 企业运营规则 4 厂房购买 租赁与出售 年底决定厂房是购买还是租赁 出售厂房计入4Q应收款 购买后将购买价放在厂房价值处 厂房不提折旧 5 生产线购买 转产与维护 出售 所有生产线都能生产所有产品 所需支付的加工费相同 1M 产品 转产 现有生产线转产生产新产品时可能需要一定转产周期并支付一定转产费用 最后一笔支付到期一个季度后方可更换产品标识 购买 投资新生产线时按安装周期平均支付投资 全部投资到位的下一个季度领取产品标识 开始生产 四 企业运营规则 柔性线 1Q 维护 当年在建的生产线和当年出售的生产线不用交维护费 出售 出售生产线时 如果生产线净值小于残值 将净值转换为现金 如果生产线净值大于残值 将相当于残值的部分转换为现金 将差额部分作为费用处理 综合费用 其他 折旧 每年按生产线净值的1 3取整计算折旧 当年建成的生产线不提折旧 当生产线净值小于3M时 每年提1M折旧 6 产品生产与原材料采购 采购 根据上季度所下采购订单接受相应原料入库 并按规定付款或计入应付款 用空桶表示原材料订货 将其放在相应的订单位置上 R1 R2订购必须提前一个季度订货 R3 R4订购必须提前两个季度订货 生产 开始生产时按产品结构要求将原料放在生产线上并支付加工费 各条生产线生产产品的加工费均为1M 各线不能同时生产两个产品 四 企业运营规则 上线生产操作示例 以P2为例 R1原料库 R2原料库 现金 上线生产必须有原料 否则必须 停工待料 原材料在生产线上无产品时才能上线生产 一条生产线同一时间只能生产一个产品 7 产品研发 四 企业运营规则 P2研发 P3研发 P4研发 8 市场开发和ISO认证 市场开发 市场开发投资按年度支付 允许同时开发多个市场 但每个市场每年最多投资为1M 不允许加速投资 但允许中断 市场开发完成后持开发费用到指导教师处领取市场准入证 之后才允许进入该市场竞单 ISO认证 两项认证投资可同时进行或延期 相应投资完成后领取ISO资格证 研发投资与认证投资计入当年综合费用 四 企业运营规则 ISO9000资格 ISO14000资格 本地市场准入 区域市场准入 国内市场准入 亚洲市场准入 国际市场准入 9 融资贷款与资金贴现 长期贷款最长期限为5年 短期贷款及高利贷期限为1年 不足1年的按1年计息 长期贷款每年需还利息 短期贷款到期时还本付息 资金贴现在有应收款时随时可以进行 金额是7的倍数 不论应收款期限长短 拿出每7M需交1M的贴现费 四 企业运营规则 贷款只能是20的倍数 10 综合费用与折旧 税金 综合费用 行政管理费 市场开拓 产品研发 ISO认证 广告费 生产线转产 设备维修 厂房租金等计入综合费用 折旧 设备折旧按余额递减法计算 每年按生产线净值的1 3取整计算折旧 当年建成的生产线不提折旧 当生产线净值小于3M时 每年提1M折旧 税金 每年所得税计入应付税金 在下一年初交纳 四 企业运营规则 维修费 管理费 转产费 租金 广告费 其他 折旧 税金 市场开拓 产品研发 ISO认证 五 企业竞争模拟 起始年 五 实际模拟训练 1 销售会议完成后 请将市场订单登记在本表中 交货时填写 18 2 0 11 0 24 1 32 2 每年运行流程 五 企业竞争模拟 1 1 4 4 4 1 1 1 1 15 2 1 2 4 14 14 11 3 2 15 24 12 32 44 1 0 0 起始年说明1 不进行任何贷款2 不投资新的生产线3 不进行产品研发4 不购买新厂房5 不开拓新市场6 不进行ISO认证7 每季度下1个R1原料的采购订单8 生产持续进行 3 填写商品核算统计表 五 企业竞争模拟 4 填写费用明细表 五 企业竞争模拟 损益表 资产负债表 单位 百万 单位 百万 五 实际模拟训练 五 实际模拟训练 请做好准备现在由你们经营 请做好准备现在由你们经营 1 年度经营规划及营销方案 15分钟2 各组按竞单规则选择订单 10分钟3 组织企业运营及财务关账 45分钟4 教师进行业绩分析并点评 40分钟 时间要求 第一年 感性认识 1 企业经营的本质 企业利用一定的经济资源 通过向社会提供产品和服务 获取利润 净利润 税金 利息 折旧 费用 直接成本 关注 1 企业经营的本质 开源 努力扩大销售 1 企业经营的本质 节流 尽力降低成本 经营绩效评估 ROA ROE 2 透视经营的利器 ROA 净利润 总资产 净利润 销售额 销售额 总资产 销售净利率 资产周转率 ROE 净利润 权益 净利润 总资产 总资产 权益 总资产净利率 1 1 资产负债率 负债经营合理吗 假设其他条件不变 息税前利润在现有基础上增加20 情况如何 假设其他条件不变 息税前利润在现有基础上减少30 情况又如何 负债经营 用他人的钱去赚钱 2 透视经营的利器 分析工具 杜邦财务分析体系 销售收入 直接成本 毛利 息前利润 综合费用与折旧 净利润 利息与税金 总资产 第二年 理性思考 3 企业经营的规划 配称均衡 经营规划的功能 所谓规划 就是在企业的各项运做活动之间建立一种配称 哈佛大学商学院研究院教授迈克尔 波特 你会用数字说话吗 3 企业经营的规划 数字说话 经营规划的方法 投入产出分析 3 企业经营的规划 经营决策 产品赢利性分析 变动 原材料4 加工费3 7单价 9 5固定 折旧1 维护1 市场0 25 广告0 25 利息0 25 2 75盈亏平衡点产量 2 75 9 5 7 1 1 2产能 1 变动 原材料1 加工费1 2单价 4固定 折旧5 维护1 市场0 25 广告0 25 利息1 2 7 75盈亏平衡点产量 7 75 4 2 3 88 4产能 4 亏损 平衡 3 企业经营的规划 第三年 科学管理 管理的科学性 管理人员的认知与经验 今天的问题来自昨天的解决方案 管理的科学性与艺术性 4 市场分析与定位 市场调研 透彻了解市场 一个产品在不同市场上的寿命周期一个市场上的不同产品的寿命周期 4 市场分析与定位 市场细分 目标市场的选择 细分市场 目标市场选择 4 市场分析与定位 市场定位 机会与实力的平衡 企业通过市场调查与分析可能发现许多机会 但还需要分析自己有没有实力 机会大而实力不够会出现什么情况呢 你吃不下 如果发现机会很小而企业实力很大 你吃不饱 可能会饿死 为什么世界上大型企业 中型企业 小型企业各有各的活法 就是它要把握这个机会和实力的平衡 各有各的战场各有各的地盘 大企业不能做小市场 小企业也不能做大市场 5 生产与运营管理 竞争演变 管理能力5阶 5 生产与运营管理 产销排程 销售驱动生产与采购 订单 预测 市场要什么 卖什么 买什么 做什么 5 生产与运营管理 物料需求 制造业供需链管理 MRP 30 0 0 5 生产与运营管理 库存控制 供应商库存管理 VMI VMI 供应商管理库存 是目前国际领先的物流管理模式 它要求供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产与库存信息 并对下游客户的库存调节作出快速反应 最大程度地降低供需双方的库存成本 第四年 全面预算 6 全面预算管理 资金管理 困惑与风险 资金固化 资金固化 资金固化 资金固化 资金固化 资金固化 资金固化 这些资金怎么形成的 我们能做到压缩吗 6 全面预算管理 健康的现金流量 企业的血液与氧气 企业不一定因为亏损而倒闭 但由于断流而死亡 6 全面预算管理 全面预算 作用与内容 初创期 资本投资成熟期 成本预算成长期 销售预算衰退期 现金流量 6 全面预算管理 下发预算体系 汇总上报预算指标 汇总上报结果 上报结果 上报预算指标 下发预算体系 集团公司 全面控制监督业务的执行 防范经营风险 掌握集团的预算执行结果 为修正预算 科学编制提供实际依据 建立多级组织结构的预算制度 将经营考核内容一致起来 发挥成员企业的主观能动性 形成集团的共同奋斗目标 预算编制 基本流程 6 全面预算管理 预算执行 控制分析 愿景 企业发展战略 竞争格局 机会威胁 优势劣势 业务策略 经营目标 6 全面预算管理 沙盘企业预算流程 第五年 化战略为行动 7 平衡记分卡管理 主要是 全面的业绩评价系统战略管理系统的基石战略性人力资源管理体系 化战略为行动 WhatisTheBalancedScorecard什么是平衡计分卡 BSC 跨国企业 很强的战略规划能力 有战略执行能力差 90 以上的好战略没有被很好地实施 中国企业 使命 愿景 核心价值 长期目标 战略管理意识 战略 清晰的战略 战略管理的流程 企业绩效与员工绩效的关系 战略性人力资源管理体系 美国最新研究成果 有形资产在市场价值中所占的比重 1985 60 1992 38 2000 10 15 7 平衡记分卡管理 传统上 财务指标是唯一去衡量公司业绩 表现的方法 常用指标 ROI ROA 利润率 销售额 仅对财务评估存在的主要问题 后视镜驾驶 财务指标是滞后的指标 不能指示公司未来是否会成功 导致公司 管理人员严重短视 阻碍对未来发展的投资 尤其是对创造未来成长的无形资产和知识资产投资的不足 使公司丧失可持续发展能力 公司业绩衡量 没有衡量就不能管理 7 平衡记分卡管理 研究结果 四个主要成效区WhatwastheResult The4KRA 通过学习和创新 优化内部业务流程 为客户创造价值 最终实现财务目标 7 平衡记分卡管理 财务指标 非财务指标过程 结果绩效 能力长远目标 短期目标现在 末来内部 外部投入与产出 平衡股东和用户的外部指标平衡关键业务流程 创新 学习与成长的内部指标平衡反应以往工作结果的指标和驱动未来业绩的指标平衡对客观 容易量化的成果指标和对这些结果的主观 带有一定判断性的业绩驱动指标 平衡计分卡平衡什么 7 平衡记分卡管理 果实好比财务 枝叶好比市场 树干好比流程 而根则是学习和创新能力 要叶茂 果多 长期收获 必须培养强壮的树干和根系 但很多人却无视这一点 企业好象一棵树 7 平衡记分卡管理 案例 7 平衡记分卡管理 沙盘企业 7 平衡记分卡管理 沙盘企业 第六年 企业信息化管理 企业经营成败的关键是什么 8 企业信息化管理 决策 10 5亿 1 5亿 企业管理驾驶仓能不能犯一个 小错误 8 企业信息化管理 科学的经营决策需要什么做支撑 企业整体信息化建设 8 企业信息化管理 缺乏实时 动态 准确的信息支持决策 计划 控制 经营运作困难管理效率低下 管理为什么需要 信息化 局部最优不等于总体最优 部门效率 整体效率 信息孤岛 手工管理 难以解决的问题 8 企业信息化管理 信息集成 信息化管理的必要特点 通则不痛不通则痛 管理规范化流程合理化工作效率化管理扁平化决策数据化 8 企业信息化管理 经营信息透明化业务流程可视化员工动作标准化 8 企业信息化管理 企业物流 信息流 资金流的集成 信息集成形成一体整体绩效 8 企业信息化管理 信息化管理 提升企业竞争力 一 改变过去手工管理业务的习惯二 把企业的流程无缝的连接起来三 提高你使用信息的能力及水平 如果要提升你企业的竞争力你必须从根本上彻底改变你的企业 8 企业信息化管理 企业信息化成功 关键因素 信息化 推动企业管理进步 提高管理水平 管理模式的变革 管理水平 质 的飞跃 8 企业信息化管理 8 企业信息化管理 供需链管理 信息技术的应用 运输 仓储 运输 仓储 配送 今后的竞争是供需链对供需链的竞争 什么是ERP 8 企业信息化管理 ERP是一套多方面 全方位为企业运作提供辅助决策和日常管理信息的大规模业务集成软件 同时也是向零缺点趋近的一整套现代化管理思想的办公手段 它从市场需求分析 物料采购计划 仓储管理 往来业务管理 生产过程管理 项目管理 设备管理 人力资源管理 运输管理 质量管理 销售管理 特别是通过工艺料单这个动态核心模块的动态监控 使企业实现以销定产 以产定料 以料的需求来驱动资金的良性循环 从而不断压缩企业投资规模 加快企业资金周转 修正日常运作中的偏差 并使企业处于全面受控状态 中外管理 的权威论述 全世界的企业经理之所以对ERP情有独钟 就是想借助电脑来帮助他们脱离经营的苦