阿里巴巴实践报告

1 / 15阿里巴巴实践报告阿里巴巴调查报告研究思路与研究框架1.阿里巴巴的发展进程2.第一阶段 Meet at alibaba行业环境电子商务产业链阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通赢利模式：会员费用及广告竞价为主竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模发展的推动因素：投资拉动新的发展方向：业务多元化3.第二阶段 Work at alibaba行业环境电子商务产业链：电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透核心业务由两项扩张到四类，收益来源从卖方扩展到买卖双方赢利模式竞争策略：提供多项增值应用黏着新老客户发展的推动因素：新的技术与业务2 / 15新的发展方向：多种业务的融合与用户的合并附录：阿里巴巴主要业务注释研究思路与研究框架研究框架包括内外两部分要素的分析。其中，外部分析是对目标企业所处的外部环境进行分析，研究目标企业所在的行业环境和及产业链构成，进而分析出推动该企业发展的外部推动条件；内部分析是对目标企业的自身各要素进行分解，包括对企业的核心业务、盈利模式以及主要的竞争策略进行分析，寻找出目标企业的内在发展推动力，最终对该企业的发展方向进行评判与预测。图：目标企业商业模式研究框架1阿里巴巴的发展进程基于“中国黄页”与外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点的原形，马云于 1999年正式成立阿里巴巴，从事企业间电子商务业务，后陆续发展出面向个人的电子商务“淘宝网” 、第三方支付工具“支付宝” 以及面向企业软件应用的“阿里软件” ，这四部分业务先后独立成为子公司，再加上通过股权置换并购的“中国雅虎” ，阿里巴巴发展成为控股五个子公司的大型互联网企业，并预计在年内将从事企业间电子商务业务的阿里巴巴子公司在香港上市，上市估值 10亿美元。3 / 15阿里巴巴的成长过程基本可以归纳为两个发展阶段，第一阶段为 2001年至XX年期间，该阶段的发展目标是 Meet at alibaba，即使有交易与贸易需求的人在阿里巴巴相遇。阿里巴巴通过打造行业领先的免费电子商务平台，实现了大量汇聚人气的目的，注册用户规模与网上商机量得以快速扩张；第二阶段为 XX年至今，该阶段的发展目标是 Work at alibaba，即使用户的任何交易与贸易行为都与阿里巴巴产生关联。阿里巴巴陆续开发出多项基于电子商务的增值业务，深入渗透中小企业的管理、财务、商务、物流等各个环节，有意贯穿中小企业的整个经营流程。目前，阿里巴巴现在正向第三个战略发展目标Live at alibaba转型。XX - XX多个电子商务平台 + 多种辅助工具第一战略发展阶段Meet at alibaba 第二战略发展阶段 Work at alibaba图：阿里巴巴集团的战略及业务拓展图2第一阶段 Meet at alibaba行业环境4 / 15互联网企业经营理念走向务实，行业涌现更多增值业务与赢利点。2001 年互联网泡沫破灭之后，众多互联网企业为了摆脱对网络广告这一单一收入来源的依赖，开发出更多增值业务，如无线短信、即时通信、网络游戏、搜索引擎和电子商务等。互联网领域因而出现更多有潜力的未来盈利点，影视娱乐业务等个人应用开始为新浪等门户网站带来收入；电子商务等企业应用也进入高速发展期。电子商务领域开始出现领头企业。电子商务在互联网业发达的美国先为兴起，美国企业 AMAZON、EBAY 先后成为 B2C电子商务和 C2C电子商务的创新范例，并初步建立起行业领头地位；但在面向企业间电子商务 B2B领域，则国内外的参与企业不多，在阿里巴巴起步与发展的初期，除了国外初具名气 Ariba、Verticalnet、CommerceOne、i2等，国内对应领域并没有更多的大型企业及新创企业参与。风险投资商在互联网行业寻求新的投资领域。虽然互联网泡沫使风险投资企业在互联网领域的投资更为谨慎，但在 AMAZON、EBAY 的成功示范效应下，电子商务成为风险投资商关注的新领域，作为首个涉足企业间电子商务的互联网企业阿里巴巴，其经营理念更获得了部分风险投资商的青睐。5 / 15电子商务产业链在起步阶段 B2B电子商务的流程中，提供产品和服务的卖方和消费产品与服务的买方之间，电子商务平台商/支付平台商和物流企业等各方组成了一般意义上的电子商务产业链，各类企业在平台提供、信息整合、资金交付和物流配送过程中都可以找到自己相对应的价值点，在这个阶段阿里巴巴的地位与其它企业之间是等同的，并不能对其它各方企业产生多大的影响，因此可见阿里巴巴在这一阶段的收益与利润是有限的。产品与服务供应方平台/信息提供支付配送电子商务平台商支付平台商基础网络运营商物流企业消产费品方与服务采购/图：一般意义电子商务产业链阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通阿里巴巴在 2001年及 2002年先后推出的面向供应商的“中国供应商”和“诚信通”业务，这两项业务一直是其核心业务，也是至今为止阿里巴巴主要的收入支柱之一。 “中国供应商”是高等级的付费会员服务，会员可以获得域名、网店、CRM 软件、会展、培训等各类线上线下的贸6 / 15易相关服务。阿里巴巴为“中国供应商”投入了大量人力资源与宣传力量，以一千多人的直销队伍来发展该业务的会员数量；阿里巴巴的国际网站以及参与的各种线下外贸展会也会对“中国供应商”进行重点宣传。 “诚信通”是一般等级的付费会员服务，会员可以获得信用认证、网铺等基本服务。 “诚信通”的销售人员相对较少，会员发展更多依赖呼叫中心外呼以及网上自行发展。“中国供应商”和“诚信通”的价值在于：通过设立不同等级的会员制度，对应不同等级的信用体系以及先后排序，会员在获取了买方采信后并达成交易后为阿里巴巴付出应有的报酬。阿里巴巴通过这两项业务为买卖双方充当贸易信息中介，并获取报酬，类似传统贸易中的经纪人但有所创新。商机搜索与浏览专用域名与商铺中国供应商认证网商活动与培训线下展会及刊物SuplierCRM软件贸易通商机搜索与浏览诚信通商铺诚信通认证竞价排名库7 / 15存拍卖贸易通 图：阿里巴巴第一阶段两大核心业务一览赢利模式：会员费用及广告竞价为主会员收入始终是阿里巴巴公司主要的收入来源。以XX年阿里巴巴网站会员数量估计，阿里巴巴的会员收入约为 4500万美元，根据该公司披露的数据分析，这部分收入占据了公司收入的 90%以上比例；而在这部分会员收入中，来自高等级的“中国供应商” 收入约占 2/3，来自一般等级的“诚信通会员”收入则约占 1/3。在此同时，阿里巴巴也推出关键词的竞价服务，会员可以为每个关键词的排名前三位竞价，但由于处于起步阶段，这部分收入在总体收入中所占比例暂时不明显。竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模阿里巴巴评价报告一、阿里巴巴的优势与劣势阿里巴巴的优势：1、网站拥有三套班子，囊括的客户群比较广阔，且利于信息互换，增加了信息量，更利于造声势，扩大影响。2、阿里巴巴的信息越来越细分化与全面，这样就更具有针对性和有效性。3、全球最大的华人论坛以商会友，为全球的8 / 15商人交流创造了极大的方便，也拉近了各处商人之间的距离，也提高了网站的知名度。4、庞大的会员数目，知名度的提升，品牌的树立使阿里巴巴的信息覆盖面越来越大，吸引了商家的到来。5.开通了“诚信通” ，为网上安全交易提供了保证。阿里巴巴在搜索引擎营销方面优势尤为明显：1、他们用 SEO的理念先占领了当时还不太成熟的市场，然后组织内容来填充，加上用户的贡献行为，能弥补初期在信息方面不全的劣势。2、在引导用户进入这个平台之后，迅速的让用户找到当时想要的产品，通过其榜样的作用，让用户来为他做宣传，从而在搜索引擎上建立了庞大的链接群，而链接方面全是正面的信息。这样就能用时间成本甩开竞争对手的追逐，也相应的设定一些门槛。3、在更多用户进来之后，由于信息量的猛增，就开始对信息进行分流，以各个产品系列为主体，在搜索引擎上形成一定的影响力，这点能从他们开始 LIST和他们对不同产品和不同系列做一些描述能看出来。4、最后，在用户苏醒期，就是我们说的策略后期，在 SEM中，除了以 SEO为主体，还是以 PPC这些以付费的形式，为用户寻求更大的出路而做准备，其实这样的话，9 / 15就会一直保持阿里巴巴在搜索引擎上面整体保持一种良好的态势。用户还是会选择阿里巴巴作为他们的发布点。从以上的分析能看出来，阿里的成功不仅仅是靠着机遇更大程度上是他们的营销策略或说直白一点是搜索引擎营销策略。但问题是这种模式是否能复制，问的答案是不能。环境不同，时机不同。阿里巴巴的劣势：1、阿里中的中国卖家太多，加之阿里平台允许买家群发询盘，导致价格竞争激烈，因此阿里成交的单子利润都偏低。从某种角度说，阿里还是一个老外衡量中国供应商价格的平台。某些特定的行业收费用户过多，这种分类下的供应商效果就不太好了。2、从会员数量来讲，阿里巴巴会员鱼龙混杂，内耗很严重，好客户与差客户的效果悬殊。3、阿里巴巴因为战略转移，将大量资金投放到 C2C个人交易平台淘宝网上，阿里巴巴将面临 B2B老客户锐减，而新客户补充不足的尴尬境地。4、作为上市公司，阿里巴巴的运行资金情况受股价的波动影响较大，这也是为什么阿里巴巴紧急降价吸纳会员的主要原因，由于股价过低，造成阿里巴巴资金短缺，这种局面有可能会在下一次危机在此出现。5、总流量来看确是 B2B老大，不过，从 ALEXA第10 / 15三方显示，其英文站却只占其总流量的 6%，又考虑到其中国供应商登录其英文站也甚多，这就意味着阿里巴巴实际上来自境外的流量不会超过其总流量的 2%，换句话说，每天上阿里巴巴网的 98%以上的都是中国人，由此显示了阿里巴巴的外贸与国际知名 B2B网站还有一定差距。6.阿里巴巴的网站模式是中介形式，并且这种模式具有可模仿性，这就为其他竞争者进入该行业提供了样本，也就为自己增加了竞争者。7.阿里巴巴增加了收费会员制度，在转型过程中，会导致已有会员的流失，会给竞争对手创造条件，也会给网站的发展带来困难。8.阿里巴巴的商务平台庞大而杂乱，它原来的 27个行业分类，800900 个行业门类成为它优化商务平台的最大的阻碍。二：对阿里巴巴是否值得做给出点评点评：1、阿里巴巴上做办公椅的价位普遍比较低，行政椅 100多 200多的一大堆，就是打价格战，进入办公椅的搜索去，选择销量排名，排在前面的大多是低价位的，作为我们做质量的优势不大2、每天花费时间比较多，阿里巴巴里面有一篇文章说了 5A商家每天必做的几件事：第一件事：密切关注数据变化；11 / 15第二件事：每天上新一款产品； 第三件事：坚持优化产品标题； 第四件事：多报名参加活动；第五件事：常逛商友圈，多写原创帖子如果内销要做的话就直接做电商了的感觉了3、另外我还看了一篇文章所说：新手打造爆款提升流量秘籍 1.款式新颖、漂亮、受欢迎，其实就是两个字：趋势2.价格最好不要超过 100元3.质量一定要好4.生产周期快，能长期持续稳定供应这里的第 2和第 4都不是我们的优势所以，我们觉得内销做阿里巴巴？做目录一、 阿里巴巴简介二、阿里巴巴经历的组织架构调整及原因。三、阿里巴巴现有的组织架构四、分析现有组织结构的特点五、结论一 、阿里巴巴简介阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过12 / 1530个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自 1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到 2016年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的 B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。二、阿里巴巴经历的组织架构调整及每一次调整的原因。阿里巴巴从创立之初至今，其在组织结构上的创新就不曾间断，组织结构是用来达到组织目标的一种手段。组织的目标是由组织的战略决定的，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应做相应的调整，以支持组织战略的变化。从根本上说，组织结构的变化是缘于组织战略的变化，而组织战略又是为企业战略服务的。要进行组织架构调整原因在过去十年，阿里集团完成了各个电子商务形态的形成期，从 2016年开始进入整个生态系统的构建阶段。伴随着这一点，阿里集团的管理层发现，原先各家子公司的业务模式、组织结构、管理方式相对比较独立，缺少一定的关联，这样的局面很难承载未来开放生态系统的建设。经历的组织架构调整13 / 152016年阿里集团将从原有的子公司制调整为事业群制，把原有的淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里 B2B以及阿里云六大子公司，调整为淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云 7大事业群，并组成集团 CBBS市场集群。由此更加强化“OneCompany”这一概念，并且在业务系统、信息管理系统、组织文化系统三个系统上进行融合与打通，实现整个集团一盘棋。建立统一的数据、安全和风险防控以及技术底层。三、阿里巴巴现有的组织架构及分析其特点。现有的组织结构变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！-马云这是马云在 2016年 1月 10日致全体阿里人的公开信中提到的，当天阿里巴巴集团宣布，为了面对未来复杂的商业系统生态化趋势，以及无线互联网带来的机会和挑战，同时让组织能够更加灵活的进行协同和创新，集团现有业务架构和组织将进行相应调整，将原有的 7个事业群拆分为25个事业部，再进行宏观整合，交由九个集团管理执行委员会成员分别负责。阿里巴巴集团表示，此次调整的核心在于，确保以电子商务为驱动的新商业生态系统全面形成，以及适应互14 / 15联网快速变革所带来的机遇和挑战，从战略到运营层面为阿里巴巴集团的健康、稳定和可持续发展提供保障。上述事业部将会承担阿里集团内同类型业务整合、拓展的任务，打通子公司或事业群间界限，使阿里的商业生态系统建设从